Что такое cto в цифровой трансформации

Кто такой CDTO, или Когда руководитель цифровой трансформации не нужен

Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях?

Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях? Подробности – далее.

CDO и CDTO: в чём разница?

В 2018 году в России стартовали нацпрограмму «Цифровая экономика». Авторы документа официально описали планы цифровизации государства до 2024 года. Там же зафиксировали, что инновациями в разных направлениях экономики займутся представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию.

Похожие задачи, но уже в крупных российских компаниях, взяли на себя топ-менеджеры с должностями на английском языке – CDO (Chief Digital Officer) и CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Разница в их функционале понятна всем, кто хотя бы немного учил инглиш в школе.

CDO – это руководитель по цифровым технологиям, а CDTO – руководитель цифровой трансформации.

Судя по переводу, первый занимается внедрением инноваций и адаптацией компании к новым диджитал-реалиям. А второй, помимо подключения новых инструментов, изменяет текущие процессы и бизнес-модели корпорации. То есть именно CDTO занимается цифровой трансформацией, и по логике его обязанности шире, чем у CDO. Хотя на практике в России это не всегда так.

Под аббревиатурой CDO может также «скрываться» другой руководитель – Chief Data Officer. Он отвечает за управление корпоративными данными, в том числе за их качество, полноту, связанность и безопасность. По определению такой топ-менеджер контролирует лишь часть задач, касающихся цифровой трансформации в компании.

Задачи руководителя цифровой трансформации

Функционал CDTO в органах государственной власти отличается от того, что принят в бизнесе. Тем не менее можно выделить общие задачи:

Когда можно обойтись без CDTO

Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.

Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.

Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.

Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители.

Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.

И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.

Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards.

Источник

Кто такой CIO и в чём разница между CIO, CDO и CTO

Кто такой CIO

Роль CIO в компании состоит в разработке информационной стратегии по управлению бизнесом на основе передовых цифровых технологий, а также в обеспечении ее ИТ-составляющих. Также CIO руководит сотрудниками ИТ-департамента, поддерживает рабочие связи с другими службами компании (единым проектным офисом,отделом бизнес-аналитики, подразделением информационной безопасности) и руководством. CIO:

учитывает материалы и оборудование;

контролирует подготовку автоматизированных рабочих мест;

сотрудничает с партнерами по вопросам заключения договоров, поставкам компьютерной техники, программного обеспечения, комплектующих, расходных материалов, различных услуг;

принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;

принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;

контролирует документооборот, оформляет техдокументацию и составляет отчетность по IT-подразделению;

занимается сопровождением разработанных и внедренных программ, созданием рабочих инструкций по ним;

контролирует своевременное устранение неисправностей работы компьютерной техники и программного обеспечения.

CIO собирает сведения о выборе технологий, партнеров и оборудовании и предоставляет их генеральному директору (CEO) с обоснованием своих решений по выгодам и стоимости того или иного варианта (например, использования аутсорсинга вместо труда собственных сотрудников).

Чем отличаются должности CIO, CDO, CTO и другие Chief

Помимо CIO в компаниях существуют различные связанные с ИТ руководящие должности. В их перечень входят:

директор по цифровым технологиям (CDO, Сhief Digital Officer). В задачи CDO входят: переориентация «аналоговых» компаний в цифровые с полным использованием потенциала современных технологий, мониторинг операций в различных цифровых продуктах и сферах (мобильных приложениях, социальных сетях и связанных с ними приложениях, виртуальных товарах), а также управление информацией и маркетингом на основе веб-технологий. CDO четко формулируют цифровые стратегии предприятия и определяют, как компания сможет экспериментировать в цифровой сфере;

В отличие от CIO, которые фокусируются на организацию внутренней ИТ-инфраструктуры, CTO и CDO ориентируются на клиентскую базу вне компании, а также на развитие бизнеса.

Получить все необходимые для работы по специальностям CIO, CTO и CDO знания и компетенции можно в рамках курсов по программам MBA IT, которые проводит ЦРК БИ (ЦЕНТР РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКЕ) НИУ ВШЭ. Записаться на курсы можно здесь.

Источник

Кто такой CDTO и где его искать

Мы продолжаем знакомить вас с нашими онлайн-практикумами «Цифровое горное предприятие» и «Цифровое производство». Сегодня публикуем лекцию Николая Верховского из Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково» о том, кто такой CDTO и зачем эта позиция нужна в компании. Полная видеолекция доступна при регистрации на практикум Цифровое горное предприятие».

Chief digital transformation officer или CDTO — это управленческая позиция уровня «топ минус один», которая появилась именно как выделенная позиция около семи лет назад, а в некоторых компаниях даже раньше. В названии позиции важны все слова. C – это chief, руководитель; digital – в зоне ответственности лежат цифровые решения и вся цифровая повестка компании; T – это transformation, то есть трансформация с помощью «цифры»; и O – officer – это человек, который обеспечивает execution и, соответственно, доводит это всё до реализации и воплощения.

В Европе эта позиция называется CDO – chief digital officer, а мы добавили Т — transformation, потому что, на самом деле, из всего пула задач эта является главной.

Тут нужно коротко описать ситуацию, в которой пребывают компании и мы все последние десять лет. Цифровые решения стали сильно демократизироваться: они стали доступны вообще всем, снижается их стоимость и они распространены практически повсеместно. Массово всё человечество оказалось в этом цифровом мире.

В какой-то момент изменения коснулись и традиционных индустрий. В секторах, в которых промышленные, машиностроительные, нефтяные компании чувствовали себя хорошо, появились игроки, которые изначально не имели отношения к этой отрасли, но при этом начали зарабатывать деньги на цифровых решениях. Я не буду говорить про такси, когда туда пришел Uber. Но все мы слышали кейс компании GE, которая увидела потерю части доходов в европейском бизнесе, потому что в их предметную область пришел цифровой игрок, который сумел оптимизировать использование турбин с помощью цифровых решений, тем самым сократив количество ремонтов, увеличив срок работы и повысив надежность. После этого GE приняла решение о включении цифровой повестки в поле зрения.

И не только GE, а большое количество компаний стало задумываться о цифровой трансформации. В том числе благодаря COVID-19, мы все перешли в реальность «цифры». Теперь нет уже никого, кто бы сомневался в том, что «цифра» составляет наш контекст. Теперь мы все цифровые по умолчанию.

Так вот, когда цифровая повестка стала развиваться, стало понятно, что помимо традиционных ИТ, которые в компании был почти всегда и за счет которых компания решала задачи оптимизации своих бизнес-процессов, автоматизации, повышения эффективности, появилась целая большая область, которая позволяет не только оптимизировать процессы, но и зарабатывать так называемые «новые деньги». Как говорят, «цифра» – это less money, more money, new money. То есть меньше тратим, больше зарабатываем и зарабатываем деньги там, где раньше их не зарабатывали. Так вот, новые деньги и стали предметом ответственности CDTO. По большому счету он отвечает за то, чтобы делать new money с помощью цифровых инструментов.

По схеме жизненного цикла организации Адизеса, в конкурентной борьбе выигрывают только те, кто умеет управлять развитием, перезапускать и переизобретать свою компанию. «Цифра» дает возможность переизобрести свою компанию фактически заново и выйти на новую кривую роста эффективности, производительности и доходности. Соответственно, CDTO – это тот, кто отвечает за переход на эту новую кривую.

Чтобы осуществить переход на эту новую кривую роста, CDTO должен разбираться сразу в нескольких областях. Мы выделяем четыре основных таких области: бизнес-модель, цифровые активы, перестройка внутренних процессов и корпоративная культура.

Новые цифровые инструменты позволяют не только повышать эффективность, но и фактически выводить новый класс бизнес-моделей, которые дотягиваются до тех денег, до которых раньше компании не дотягивались. В качестве примера можно привести бизнес-модель «всё как сервис» и платформенные бизнес-модели.

При бизнес-модели «все как сервис», поставляя клиенту не конечное изделие, а полезное действие на всём жизненном цикле, мы зарабатываем деньги, не один раз продав изделие или много раз продав изделие, а продавая эффективность, отслеживая ее через «цифру», наблюдая за ней и всё время изобретая новые решения, которые создают новую эффективность для клиента. Платформенные бизнес-модели, или экосистемы, — это когда начинаешь зарабатывать на транзакциях взаимодействия всех участников цепочки создания стоимости.

Фактически цифровая трансформация — это переход от process-driven организации, то есть организации, которая управляется через процессы и стандарты, к data-driven организации, которая управляется с помощью данных и за счет этого становится более гибкой, более настраиваемой, более точной. Соответственно, создание цифрового актива, то есть всех инструментов, которые собирают, организуют данные и извлекают из них ценности, – это вторая большая задача в периметре CDTO.

Никакие новые бизнес-модели и никакой цифровой актив невозможны, невозможно из них извлечь ценность без перестройки внутренних процессов.

Внутренние процессы, по большому счету, перестраиваются в двух блоках.

Первый блок — продуктовое управление. Все лучшие практики, которые мы наблюдаем и в России, и за рубежом, показывают, что извлечь ценность из «цифры» можно только тогда, когда в компании внедрен продуктовый подход. То есть когда начинаешь работать в продуктовых командах, которые берут какую-то технологию, известную на рынке, и с помощью нее фактически изобретают решение, создающее ценность для компании. Продуктовый подход позволяет монетизировать технологии и получать из них реальную ценность.

Второе направление работ связано с тем, что фактически в любой компании появляется, помимо традиционного производства, еще и цифровое производство. Вам надо производить цифровые системы, вам нужно поддерживать их, вы фактически производите свой какой-то программный продукт. Даже если вы этот программный продукт покупаете, вы всё равно делаете решения, которые его достраивают и интегрируют. Поэтому в любой компании разворачивается практика управления цифровым активом, то есть то, что связано с цифровым производством. В цифровой культуре это называется DevOps (Development and operations). Соответственно, DevOps и развертывание его в компании является еще одной большой задачей, которую решает CDTO в процессе организационной трансформации.

Этот блок является, по мнению многих CDTO, одним из самых тяжелых и трудно меняемых в компании. Все хотят работать так, как привыкли. Когда ты начинаешь им приносить культуру работы через данные и принятия решений на основе данных, когда ты начинаешь приносить культуру эксперимента и инновационности, без которой невозможна никакая цифровая трансформация, когда ты транслируешь культуру горизонтальных отношений и плоских организаций (потому что ровно в этих организациях скорость обращения знания высокая, и компания за счет этого получает конкурентное преимущество), многие люди ее просто не воспринимают. Начинается пассивное или активное сопротивление, и об него разбиваются все мечты о цифровой трансформации. Как подтверждают и европейские, и российские практики, большая часть времени, особенно на старте, уходит именно на трансформацию культуры.

Нет устоявшегося одного правильного ответа, где в организационной структуре компании находится CDTO. Иногда СЕО говорит: «Я и есть CDTO. Потому что это такой уровень трансформации, который без меня не пройдет». Иногда выделяется позиция C-level: под СЕО создается должность вице-президента по цифровой трансформации, и он, соответственно, забирает себе весь ИТ-блок, выстраивает под собой вертикаль по работе с данными и начинает трансформацию. Бывает, когда CDTO — это распределенная позиция. В одной компании нам сказали, что у них тридцать CDTO: фактически в каждой функции есть тот, кто отвечает за цифровую трансформацию. Где-то позиция CDTO совмещается с позицией CIO, но редко встречаются случаи, где это реализовалось удачно.

Есть два варианта: выращивать внутри компании или привлекать извне. Давайте попробуем разобраться в плюсах и минусах каждого.

Одно время был тренд, когда CDTO нанимали. В чем плюс CDTO, нанятого снаружи? Он действительно не несет отпечаток старой культуры и может выступить таким гейм-чейнджером, то есть человеком, который меняет правила игры и действительно запускает процесс трансформации. Если выживет, конечно. Очевидный минус, как показала практика, что срок службы такого CDTO извне – где-то полтора года, потому что компания его очень быстро отторгает. Она либо запихивает его в привычную позицию «иди занимайся ИТ», либо, если он туда не запихивается, начинается агрессивное противостояние. Никто не хочет менять свои процессы, никто не хочет ломать то, что работает, и CDTO очень долго ищет точку приложения своих усилий, и, если он не знает предметную область, с ним просто никто не разговаривает.

Новый тренд — выращивать CDTO внутри: выявлять людей, которые хорошо понимают бизнес и у которых есть амбиция на то, чтобы что-то поменять, и давать им шанс такой шаг сделать.

Таких людей мало, и это главный минус. Как правило, таких агрессивных развиванцев компания из себя активно отторгает. Но если такой человек есть, то у него больше шансов добиться изменений, чем у людей извне. Потому что для того, чтобы действительно делать трансформацию, нужно хорошо знать свою предметную область, нужно разбираться в процессах. Если в них не разбираешься, ты тратишь огромное количество времени, чтобы разобраться, а потом мандат доверия заканчивается, ты не можешь получить быстрых результатов.

Сейчас многие компании также практикуют гибридный подход. Например, CDTO берут изнутри, чтобы знал бизнес, знал людей и обладал достаточно сильным весом, чтобы продавливать решения, а chief data officer, то есть того, кто отвечает за данные, или chief product officer, которые находятся под руководством CDTO, берут снаружи. Таким образом балансируются разные культуры и разные подходы.

Есть несколько внутренних источников, откуда CDTO могут вырасти. Хорошие CDTO могут получиться из операционных директоров и директоров по финансам, которые столкнулись с тем, что им нужны новые инструменты повышения операционной эффективности. Это люди, к которым стекаются все данные, и они видят компанию через данные. Привычка смотрения на компанию через данные у них уже сформирована, и поэтому, если они еще и инновационно заряжены, они могут добиться хороших результатов на позиции CDTO.

Иногда СЕО становится CDTO, но это обычно бывает в средних по размеру компаниях.

Есть примеры, когда руководитель ИТ дорастает до бизнеса и понимает, что ИТ уже больше, чем ИТ, и он может влиять на бизнес. Набор компетенций, которыми он должен обладать, я уже выше очертил: способность понимать бизнес и перестраивать бизнес-модели, разбираться в «цифре» и в цифровой инженерии, организовывать и разворачивать бизнес-процессы и работать с культурой.

И в заключение пара слов о том, обязательно ли у CDTO должно быть образование в области ИТ. Есть прецеденты, когда люди, не обладающие компетенциями в ИТ, вполне успешно справляются с управлением цифровой трансформацией за счет способности выстраивать бизнес-модели и реализовывать продуктовый подход. Особенно это актуально для индустриальных предприятий. ИТ является все-таки поддерживающей функцией для них.

Помимо темы выбора кадров для реализации цифровых инициатив на наших практикумах мы рассматриваем такие вопросы, как управление изменениями, построение стратегии цифровой трансформации, расчет эффектов от цифровизации и многое другое. Все видеолекции и сопроводительные материалы доступны при бесплатной регистрации на сайтах практикумов:

Источник

Выживут только СТО-экстраверты: кодить уже недостаточно

Долгое время роль CTO была ролью исключительно технической компетенцией, а руководителями IT становились главные инженеры компании.

Сейчас, когда почти каждый бизнес нацелен на цифровую трансформацию, требования к CTO изменились. Кто он — эффективный CTO нового поколения? И как не ошибиться в найме такого человека?

Привет, меня зовут Лена, я — сооснователь стартапа Performetry, data science платформы анализа продуктивности команд.

Два года назад, когда мы только стартовали, то долго искали CTO. Пересмотрели сотни кандидатов, но не было уверенности, что среди них есть подходящий человек. Решение подсказала управляющий директор акселератора TechStars Lesa Mitchell: на одном из наших one-to-one она убедила меня, что стать CTO должна я. Тогда мне вспомнилась фраза Стива Джобса:

“Лучшими менеджерами становятся не те, кто хочет стать менеджерами, а те, кто готов взять на себя ответственность, потому что никто не выполнит эту роль лучше”.

Да, я инженер по образованию, но последние 10 лет работала на стороне бизнеса. Сегодня я хочу рассказать, почему CTO нового поколения больше не может оставаться исключительно техническим специалистом и почему старший инженер в компании не всегда подходит на эту роль.

С самого детства меня интересовали технологии. В начале 2000-х был тренд на экономическое образование и, казалось бы, женщинам в IT тогда не было места. Но меня это не остановило. В секрете от родителей я поступила в ГУУ, где и стала разработчиком. Работать начала еще на втором курсе университета и в общем проработала в этой сфере около 5 лет, запустив несколько успешных проектов национального уровня.

Осознав собственную потребность в поиске лидеров, у которых можно учиться, я начала больше обращать внимания на происходящее вокруг меня. Помню, как одним пятничным вечером смотрела “Бизнес секреты с Олегом Тиньковым” — в гостях у него был Артём Агабеков. Всё, что он говорил, буквально каждая фраза, резонировала со мной.

Так я решила найти возможность поработать с Артемом. Его агентство Adventum предлагало роль стажера. Уйти с руководящей должности в разработке на роль стажера в агентстве было очень непростым решением, не говоря уже о потере в зарплате в десятикратном размере. Но желание развиваться превалировало. Артем стал для меня идейным вдохновителем. И этот принцип — работать напрямую с вдохновляющим лидером — остался со мной навсегда.

Новый путь я начала с погружения в незнакомую для себя web-аналитику в команде Adventum.ru. Разрабатывала и запускала digital-стратегии больших компаний, в том числе стратегию для первого на тот момент онлайн-банка — Tinkoff Bank. Огромное преимущество перед другими специалистами мне давал опыт в разработке. Фактически я стала первопроходцем во внедрении маркетинговых IT-инструментов в стратегии развития российского бизнеса.

Можно сказать, что я ушла из разработки, чтобы вернуться, но уже с бизнес-мышлением. Именно смена мышления позволила мне из классического разработчика вырасти в бизнес-оунера. Да, технический бэкграунд важен, но он не менее важен, чем понимание бизнес-составляющей.

За последние несколько лет отрасль IT трансформировалась до неузнаваемости — как и роль технического директора. Еще в конце 1990-х инженерное образование и опыт разработки “руками” для этой позиции были основными требованиями, а руководителем IT по умолчанию становился главный инженер компании.

Бизнес-мышление и умение вдохновлять сегодня выходят на первый план. Когда почти каждая компания стремится к цифровой трансформации, СТО превращается в главного стратега, совмещающего разные роли — операционного директора, новатора, лидера, драйвера бизнеса, ускоряющего внедрение новых технологий.

Одним из главных качеств является умение привлекать инженеров высокого к себе в команду.

Деньги больше не являются ключевым фактором принятия решения для специалистов: люди должны хотеть с вами работать, должны верить в вас как в лидера.

Именно поэтому успешные технические директора, особенно в американских компаниях, инвестируют свое время и ресурсы в развитие эмпатии, в умение “заряжать” и выступать на публике. Всё это приобретает особенную важность с распространением работы из дома, так как конкуренция за хороших технических специалистов достигла критического максимума.

Вторым незаменимым качеством технического директора стало планирование. CTO — правая рука генерального директора. Хороший CTO должен общаться с клиентами, знать требования инвесторов, понимать, к какой цели стремится компания через 5 лет. На этой роли нужно уметь расставлять приоритеты и оценивать риски, чтобы обеспечить всю инфраструктуру, необходимую для достижения бизнес-целей.

Де факто СТО нового порядка — это главврач в технологической компании, который может определить, что не так в бизнес-модели: в технологиях, продажах, маркетинге.

Образ скромного инженера, гика, который прячется за мониторами и не показывается на свет, устарел безвозвратно.

СТО должен быть экстравертом, взаимодействовать с клиентами, понимать, какие вопросы им задавать и как трансформировать их ответы в язык инженеров. Это, пожалуй, главный барьер, который заставляет буксовать компании старой ментальности, в отличие от более продвинутых Google или Facebook.

СТО в Google — в первую очередь не технарь в самом дальнем кабинете, которого все обходят стороной. Это управленец, который беспокоится, чем сотрудники живут и интересуются, какие у них страхи и как развивать и мотивировать их. Он прекрасно знает своих клиентов, часто выступает на конференциях и является технологическим вдохновителем глобального масштаба. Эмпатия, управление людьми, знание бизнеса и искренняя забота о людях — это теперь главные инструменты СТО, без которых не построить эффективную систему.

Полагаясь на тренды в индустрии, которые вижу я в технологических компаниях — от IT-гигантов до стартапов, составила собственный чек-лист для найма правильного CTO.

Согласны ли вы с пунктами в чек-листе? Что добавили бы? Как лично для себя проектируете ролевую модель сильного СTO-лидера, нужного менеджменту и собственным сотрудниками?

Источник