Чем подтверждается компетентность сотрудника

Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Источник

Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?

Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор Yva.ai

За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.

Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?

Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.

Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.

В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva.ai!

Преимущества использования системы оценки персонала

Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:

Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников

Шаг #1 Определяемся с целью

Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.

Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.

Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.

«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании».

По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы. 4

Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру

Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:

Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.

Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала 5

Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.

В стандартные процедуры оценки персонала входят:

Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.

Шаг #4 Конструируем систему оценки

Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.

Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:

Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:

Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:

Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.

Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки

Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.

Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности

Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.

Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение

Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.

HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.

Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.

Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы

Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».

Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.

Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.

Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.

На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.

А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику 8 возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

Источник

Оценка компетентности персонала. Положение

Система менеджмента качества

Предисловие

Настоящее положение устанавливает требования по оценке компетентности персонала на предприятии.

Положение разработано службой отдела кадров.

1 Нормативные ссылки

В настоящем Положении использованы ссылки на- следующие руководящие и методические документы:

2 Обозначения и сокращения

3 Цели, формы и методы оценки компетентности персонала

3.1 Оценка компетентности персонала проводится в целях:

3.2 Оценка компетентности персонала происходит в следующих формах:

3.3 Методы оценки компетентности персонала, применяемые:

4 Оценка компетентности при подборе персонала, поступающего на работу

4.1 Ha основании расчета потребного количества рабочих и штатного расписания отдел кадров осуществляет подбор кандидатов на вакантные места.

4.2 Руководитель подразделения в соответствии с требованиями уровня компетентности данной должности или профессии оформляет и передает в отдел кадров заявку на подбор с описанием вакансии и условиями найма и оплаты труда (Приложение А).

4.3 При приеме на работу кандидат проходит собеседования, в ходе которых устанавливается достаточность его компетентности требованиям вакантной должности или профессии, которую он хотел бы занять.

4.4 Документами, подтверждающими компетентность работника, являются:

4.5 С целью получения оптимального результата за достаточно короткий период времени при подборе персонала, применяются методы экспресс-оценки (Приложение В).

4.6 Если установлено, что компетентность кандидата полностью соответствует требованиям должности или профессии, с ним заключается трудовой договор и подписывается приказ о приеме на работу.

4.7 Если установлено, компетентность кандидата недостаточна, то ему может быть предложено пройти профессиональную подготовку непосредственно на предприятии.

5 Текущая кадровая оценка

5.1 Текущая кадровая оценка проводится с целью получения оперативных данных об уровне профессиональной компетентности персонала.

5.2 Текущая кадровая оценка организуется руководителем подразделения с привлечением специалистов отдела кадров и, в случае необходимости, других экспертов из числа специалистов предприятия.

5.3 Решение о необходимости текущей оценки работника, сроках и методах оценки принимаются директором по функции по Предложению руководителя подразделения.

5.4 Результаты текущей кадровой оценки используются для формирования резерва руководителей и специалистов предприятия, для планирования процесса обучения и развития персонала, в других случаях.

5.5 При неудовлетворительной оценке работнику может быть назначена внеочередная аттестация. Неудовлетворительные результаты текущей кадровой оценки не могут служить основанием для принятия кадровых решений (перевода или увольнения работника).

6 Периодическая аттестация

6.1 Периодическая аттестация проводится в целях:

6.2 Периодической аттестации подлежат руководители и специалисты предприятия не реже чем 1 раз в 3 года.

6.3 Периодической аттестации не подлежат работники, отработавшие на занимаемой должности менее года, беременные женщины, работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

6.4 Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

6.5 Для проведения аттестации генеральный директор приказом назначает аттестационную комиссию (председатель, секретарь, члены комиссии) из числа высшего руководства, руководителей подразделений, квалифицированных специалистов.

6.6 Аттестации должна предшествовать необходимая подготовительная работа. На каждого работника, подлежащего аттестации, непосредственным руководителем составляется характеристика, содержащая всестороннюю оценку:

Руководитель подразделения заполняет Аттестационный лист (Приложение Г).

6.7 Характеристика, результаты текущей кадровой оценки: и аттестационный лист представляются в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации.

6.8 Аттестуемый работник должен быть заранее ‚ознакомлен с предоставленной на него характеристикой под роспись.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого работника о его работе. На заседании комиссии присутствует руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый.

6.9 Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение плана, соблюдения дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных должностной Инструкцией.

На основе этих данных, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

6.10 Аттестационная комиссия может давать рекомендации о повышении отдельных работников по должности, категории или разряду, о других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, по оптимизации деятельности аттестуемых работников, повышению их квалификации и другие рекомендации.

6.11 Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствии аттестуемого.

В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на данном заседании, но не менее 2/3 числа членов аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в «Протокол заседания аттестационной комиссии» (Приложение Д), который хранится 25 лет.

При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

6.12 Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист.

Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику непосредственно после голосования.

6.13 После завершения работы, секретарь аттестационной комиссии передает все материалы в отдел кадров, который:

6.14 В случае признания работника по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, отдел кадров и руководитель подразделения в срок не более двух месяцев со дня аттестации, обязаны принять решение о переводе работника, с его согласия, на другую работу.

При невозможности перевода работника, с его согласия, на другую работу в указанный срок, отдел кадров может в установленном порядке расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с ст. 81 ч. 1 п.3 Трудового кодекса РФ.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

6.15 Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности работника, признанного не соответствующим занимаемой должности по результатам аттестации, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством.

7 Внеочередная аттестация

Внеочередная аттестация может быть назначена директором по функции по предложению руководителя подразделения в случаях:

неудовлетворительного результата текущей оценки или аттестации персонала, занятого на специальных технологических процессах;

предъявления или приемки некачественно произведенного изделия, нарушения технологического процесса или других серьезных упущений в работе в зависимости от сложности и важности проводимых работ.

7.1 Внеочередная аттестация может быть назначена по инициативе работника, желающего повысить свою квалификацию (категорию).

7.2 Порядок проведения внеочередной аттестации определен в разделе 6 настоящего Положения.

8 Аттестация персонала, занятого на специальных технологических процессах

8.1 Специальные процессы — процессы, результаты которых нельзя в полной мере проверить последующим контролем и испытанием продукции (без разрушения детали) и недостатки которых могут проявляться и быть выявлены только в ходе использования пр0дукции. Перечень специальных технологических процессов по заводу по видам продукции.

8.2 Все исполнители (рабочие, операторы, наладчики, мастера, технологи, лаборанты и т.д.) и работники, выполняющие подготовку продукции к специальному процессу, проведение специального технологического процесса (операции), последующую доработку продукции, контроль процесса и его результатов, должны проходить аттестацию на право выполнения работ в соответствии с ТД и настоящим СТП.

8.3 Аттестация персонала, занятого на специальных технологических процессах, проводится 1 раз в год.

8.4 Аттестацию персонала, занятого на специальных технологических процессах, проводит комиссия соответствующего подразделения с привлечением специалиста отдела кадров.

8.5 Работник считается успешно прошедшим аттестацию, если комиссия подтверждает достаточный уровень теоретических и практических навыков для, бездефектного производства изделий по данному технологическому процессу.

8.6 По результатам аттестации составляется протокол аттестационной комиссии в 2-х экземплярах: один хранится в подразделении, другой в отделе кадров.

8.7 В случае, если аттестуемый показывает недостаточный уровень подготовки, комиссия фиксирует в протоколе отметку о не прохождении аттестации данным работником с указанием причины и дает рекомендации о сроке его повторной аттестации.

8.8 В случае признания комиссией результатов повторной аттестации работника неудовлетворительными, генеральный директор по предложению отдела кадров и начальника участка в срок не более 1 месяца со дня аттестации принимает решение о переводе работника с его согласия на другую работу. При невозможности перевода, с работником возможно в установленном порядке расторгнуть трудовой договор в соответствии с ст. 81 ч. 1 п.3 Трудового кодекса РФ.

9 Аттестация персонала, занятого на производстве

9.1 В процессе производственной деятельности рабочие проходят первичную, периодическую и внеочередную аттестацию

9.2 При проведении аттестации комиссией оцениваются знания и навыки работника в объеме одного типового технологического процесса. Допускается (по желанию работника) проводить аттестацию одновременно по нескольким технологическим процессам.

9.3 3a организацию и проведении аттестации отвечает производственный мастер участка.

9.4 На исполнителя, прошедшего аттестацию оформляется аттестат, который хранится у начальника участка. Ответственность за заполнение аттестата возлагается на мастера участка. Оценка аттестационной комиссии фиксируется в протоколе.

9.5 B случае признания комиссией результатов повторной аттестации работника неудовлетворительными, генеральный директор по предложению отдела кадров и начальника участка в срок не более одного месяца со дня аттестации принимает решение о переводе работника (с его согласия) на другую работу. При невозможности перевода с работником может быть в установленном порядке расторгнут трудовой договор в соответствии со ст.81 ч.1.п.3 Трудового кодекса РФ.

10 Формирование квалификационной матрицы

10.1 Квалификационная матрица — документ, отражающий соответствие фактической компетентности конкретного работника требованиям к компетентности для данной должности или профессии.

10.2 Квалификационная матрица составляется (руководителями) на всех работников предприятия по подразделениям (участкам, бюро) с указанием категории или разряда по установленной форме (Приложение Е) и пересматривается по мере приема и увольнения персонала.

10.3 Перечень требований к компетентности для конкретной должности или профессии устанавливается должностной инструкцией (для руководителей и специалистов), рабочей инструкцией и ЕТКС (для рабочих), дополнительными профессиональными компетенциями по направлениям работы.

10.4 Оценка фактической квалификации персонала для внесения сведений в квалификационную матрицу проводится в соответствии с результатами оценки согласно разделам 4, 5, 6, 7, 8 настоящего Положения.

10.5 B случае несоответствия компетентности работника требованиям должности или профессии и необходимости его обучения, руководитель составляет и передает в отдел кадров оперативную заявку на обучение персонала (Приложение Ж).

10.6 При формировании заявки в План подготовки персонала на следующий год руководитель подразделения в срок до 1 декабря текущего года обязан представить в ДпП один экземпляр, квалификационной матрицы с Планом обучения работников, не имеющих достаточного уровня компетентности.

10.7 Квалификационная матрица актуализируется руководителями подразделений по мере изменения уровня компетентности работников после обучения на основании отчета об обучении, предоставляемого работником или ДпП.

10.8 Ответственность за составление квалификационной матрицы на персонал соответствующего подразделения несет руководитель подразделения, контроль за актуализацией квалификационной матрицы осуществляет начальник отдела кадров.

10.9 Квалификационные матрицы хранятся в электронном виде в подразделениях и в Дирекции по персоналу.

11 Хранение документации.

11.1 Документация, подтверждающая квалификацию работника, хранится в личном деле сотрудника:

11.2 Хранятся личные дела в отделе кадров ДпП.

Источник