Чем определяется ваш личный диапазон управления пример описания

Чем определяется ваш личный диапазон управления пример описания

Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.

На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.

Источник

Диапазон управления и организационные уровни

Причина многоступенчатости организации (наличия не­скольких организационных уровней) заключается в ограничен­ности диапазона управления. Существует количественный пре­дел числа сотрудников, работой которых может непосредствен­но управлять один человек (контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать). Этот предел не­постоянен и зависит от конкретных условий.

Все должности на предприятии находятся в ранжированном соотношении между собой и образуют иерархическую структу­ру, имеющую несколько организационных уровней, число ко­торых существенно зависит от субординационных квот на каж­дом из них. Между числом ступеней управления и диапазоном управления существует тесная взаимосвязь: чем больше сотруд­ников находится в подчинении одного руководителя, тем мень­ше руководителей требуется и тем меньше уровней имеет иерар­хическая пирамида, и наоборот.

Проблема состоит в определении величины субординацион­ной квоты для конкретного уровня управления. Эта проблема в практике управления не решена.

36 основы структурного деления. Структуризация по функциям, объемам, продуктам.

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.

Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Выделяют структуризацию по функциям, объемам, продуктам.

По признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, по­требительские и проектные структуры

Преимуществом функциональной депортаментизации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Функциональная департаментизация приводит к количественному росту организации, сохраняя также качественные характеристики работы.

Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

37 основы структурного деления. Структуризация по регионам, потребителям, заказчикам и каналам сбыта, технологическим процедурам и оборудованию.

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.

Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Выделяют структуризацию по по регионам, потребителям, заказчикам и каналам сбыта, технологическим процедурам и оборудованию

по признаку департаментизации выде­ляют функциональные, региональные, продуктовые, по­требительские и проектные структуры; при этом сле­дует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т.е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на сред­нем — функциональная; если же на одном уровне уп­равления департаментизация проведена по различным признакам, то речь идет о матричных структурах уп­равления;

38 основы структурного деления. Смешанные формы структуризации. Реструктуризация

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.

Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.

Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

39 Основные элементы организационной структуры.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:

Президент

Старшие мастера (мастера)

Рисунок 2. Типовая пирамидальная структура управления организацией

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Источник

Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля— норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руко­водителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии непосредственно свя­зана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой, т.е. они как бы противопоставлены друг другу.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, в случае неизменности ее организационных пере­менных вынуждают руководство постоянно увеличивать количе­ство уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, в конечном итоге приводящие к сниже­нию общей эффективности ее функционирования. Попытки ре­шить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкого и широкого.

Узкий диапазон контроляхарактеризуется минимальным коли­чеством подчиненных у одного руководителя. Чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, необходимо увели­чивать количество иерархических уровней. При меньшем коли­честве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому он может делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмени­ваться информацией. Однако у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вме­шательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроляимеет характеристики, противопо­ложные характеристикам узкого диапазона контроля: максималь­но возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирова­ние людей имеет значительные преимущества. Имея в подчине­нии много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя сво­их подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации группирование людей и ра­бот осуществляется по какому-либо принципу или на основе ка­кого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей (работ) могут быть эффективно объединены под единым руко­водством. Каждый руководитель организации ограничен време­нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметиче­ской прогрессии, число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это обусловлено тем, что руково­дитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

3)комбинациями прямых двусторонних и прямых множе­ственных.

Термин «охват контролем» означает размер команды, находя­щейся в подчинении одного руководителя.

Для определения оптимального диапазона управления широ­ко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение диапазона контроля (табл. 1).

Таблица 1- Факторы, определяющие диапазон контроля

Таблица 2- рекомендации по определению диапазона контроля

Таблица 3- Рекомендации НИИ труда по определению диапазона контроля

Рассмотрим пример анализа верхнего уровня управления. Для внесения каких-либо структурных изменений на данном уровне необходимо обратиться кмногофакторной методике компании Lockheed (табл. 4)

Таблица 4.1-Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления

По многофакторной методике компании Lockheed индекс ру­ководства на верхнем уровне управления составляет 43 балла, что предполагает стандартный охват — 4—5 человек.

Для внесения каких-либо структурных изменений на среднем (функциональном) уровне управления необходимо проанализи­ровать факторы диапазона контроля (табл.4.2).

Таблица 4.2-Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления

Индекс руководства на среднем уровне руководства — 33 (см. табл.4.2), соответственно предлагаемый стандартный охват конт­ролем — 5—8 человек.

Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля (табл. 4.3) определяется согласно рекомендациям, разрабо­танным в 1964 году компанией Lockheed, т.е. с учетом семи факторов:

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости (диапазона контроля).

Так, Д. Вудворд, обследовав ряд предприятий, получил следующие данные для трех разных типов производств

Таблица 7

Определив нормативный диапазон контроля, можно устано­вить норму загрузки каждого руководителя. Для этого фактиче­ское количество подчиненных надо разделить на нормативный диапазон контроля.

Таким образом, основная задача сводится к разработке реко­мендаций по приведению в соответствие нормы загрузки.

Выводы

1.Диапазон контроля имеет большое значение. С увеличени­ем диапазона контроля повышается загрузка, что ведет к умень­шению контроля, стихийной работе, снижению качества управ­ленческого решения.

2.Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени приня­тия решений, низкому качеству решений.

3.Для инновационной организации необходимо предусмат­ривать увеличение диапазона контроля, но при этом следует сни­жать норму загрузки руководителя. Для определения диапазона контроля может быть использована многофакторная методика компании Lockheed

3.Для приведения в соответствие нормы загрузки руководи­теля рекомендуется:

• повышать уровень знаний, квалификации, профессионализ­ма специалистов;

• увеличивать объем инструктажа — обучения с целью повы­шения уровня самостоятельности подчиненных в процессе при­нятия решений;

• довести отношения между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня;

• создать информационную систему, позволяющую устранить необходимость опекания подчиненных, обеспечить надлежащую связь и снизить уровень неопределенности, возникающей из-за недостатка информации;

• создать благоприятный организационно-психологический климат и организовать сотрудничество;

• снизить загруженность подчиненных различными вспомо­гательными работами, организовать планирование работы сами­ми подчиненными.

Таблица 1- Факторы, определяющие диапазон контроля

Таблица 2- рекомендации по определению диапазона контроля

Таблица 3- Рекомендации НИИ труда по определению диапазона контроля

Рассмотрим пример анализа верхнего уровня управления. Для внесения каких-либо структурных изменений на данном уровне необходимо обратиться кмногофакторной методике компании Lockheed (табл. 3).

Таблица 4-Факторы диапазона контроля для верхнего уровня управления

Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля

Дата добавления: 2015-08-21 ; просмотров: 662 | Нарушение авторских прав

Источник