Чем определяется ваш личный диапазон управления
Чем определяется ваш личный диапазон управления
1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
2. Что такое организационная структура предприятия?
3. Чем определяется диапазон управления?
Анализ практической ситуации
В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.
Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.
1. В чем ошибка молодого начальника? Как иначе можно было повести себя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства? Как следовало бы наилучшим образом поступить в данном случае?
Чем определяется ваш личный диапазон управления
Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.
На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.
Чем определяется ваш личный диапазон управления
2. Факторы потенциального диапазона управления
Переходим к концепции, получившей распространение в Польше. Эта концепция опирается на ряд логических рассуждений, основанных на наблюдении административных явлений. Она исходит из того, что масштаб управленческих возможностей начальника определяют многочисленные и разнородные факторы. Он может успешно руководить большим или меньшим числом подчиненных в зависимости от участия в конкретных ситуациях тех или иных факторов и от их взаимодействия, которое может увеличивать или уменьшать весомость каждого отдельного фактора. Приведем эти факторы.
Степень трудности заданий, порученных данной ячейке. Надзор за работниками, выполняющими какую-либо простую работу, осуществляется относительно легко. Если, например, мы имеем дело с рабочими, копающими лопатами траншею, то мы можем осуществлять управленческий надзор над большим количеством людей, чем если мы имеем дело с рабочими, копающими эту траншею с помощью экскаватора.
* ( D. Zwо1inska, Rola i znaczenie mistrza, Orgariizacja, Samorzqd, Zarzqdzanie, № 7, 1961. He следует придавать особенно большого значения приведенным цифрам, так как они устарели, Речь идет только о выраженной в них тенденции.)
* ( I. Kordaszewski, Pracownicy umyslowi, Dynamika zatrudnicnia i badanie trudnosei pracy, Warszawa, 1969, s. 352.)
Разнородность заданий, выполняемых коллективом подчиненных. Независимо от степени трудности заданий, которые поставлены перед данной организационной единицей, легче управлять коллективом, члены которого выполняют сходные операции. Увеличение разнородности видов работ, выполняемых подчиненными, суживает потенциальный диапазон управления.
* ( E. Schleh, Management By Results, New York, 1961, p. 121.)
Воздействие данного фактора не всегда одинаково. Особую роль он играет в трудных случаях. Когда же речь идет о простых делах, то их разнородность в относительно незначительной степени ограничивает потенциальный диапазон управления.
* ( J. Н. Неаlеу, Executive Coordination and Control, University Columbus Ohio, 1956, p. 1.)
Координация. Самостоятельным фактором потенциального диапазона управления является степень, координации совместных действий. Он имеет мало общего со сложностью заданий. Обязанности, выполняемые отдельными подчиненными, могут быть совершенно простыми. Зато вся трудность заключается в точной координации их деятельности.
Может быть и так, что отдельные люди выполняют очень трудные и сложные обязанности. Например, бригада мелиораторов, состоящая из нескольких инженеров, разрабатывает несколько проектов мелиоративных работ, каждый из которых готовится одним из членов бригады. Несмотря на то что вся бригада занята довольно трудной работой, здесь нет необходимости в какой-либо тщательной координации. Увеличение или отсутствие разнородности также не совпадает с потребностью и точностью координации.
Фактор вертикального диапазона управления. Чем вызвано то, что потенциальный диапазон управления уменьшается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы? * Несомненно, большую роль здесь играет весомость проблемы, о чем уже говорилось выше.
* ( На практике это имеет место только тогда, когда все остальные факторы остаются неизменными. Нередко, однако, они меняются очень благоприятно для расширения потенциального диапазона управления.)
* ( W. Ваlinski, Administracja i personel, Warszawa, 1939.)
* ( H. Кооntz, C. O’Dоnnell, Zasady zarzadzania, Warszawa, 1969, s. 91.)
На первый взгляд может показаться, что фактор вертикального диапазона управления определить нетрудно. Его якобы можно измерить количеством уровней, руководимых непосредственными подчиненными. Дело, однако, обстоит не так просто, поскольку дистанция между отдельными уровнями в учреждениях не является величиной постоянной.
Связь. Одним из самых существенных факторов, определяющих потенциальный диапазон управления, является связь. Хорошо функционирующая связь между начальником и подчиненными способствует расширению этого диапазона. В то же время его сужают любые трудности, нарушающие двустороннюю коммуникацию. Легче руководить десятью подчиненными, находясь с ними в одном здании, чем работающими в одиночку и размещающимися на значительном удалении друг от друга.
* ( Ch. I. Barnard, The Function of the Executive, Cambridge, 1958, P. 91.)
Не везде требуется одинаковый масштаб связи. Сработавшиеся коллективы, в которых все участники прекрасно знают благодаря опыту и навыкам, что и при каких обстоятельствах следует делать, могут испытывать меньшую потребность в связи. Кроме того, в таких условиях вырабатывается специальный язык (как правило, трудный для понимания непосвященных), дополнительно облегчающий сохранение обязательного минимума взаимных контактов. Совершенно очевидно, что подобная ситуация благоприятствует расширению потенциального диапазона управления.
Вопрос обоюдного понимания языка, посредством которого информация курсирует между начальниками и подчиненными, имеет очень важное значение для эффективности связи. Следовало бы проанализировать, какой процент информации, поступающей сверху, понимается адресатами (т. е. правильно интерпретируется). Такие исследования обязательно выявили бы не один изъян в работе административных органов.
Начальнику должны быть известны условия труда подчиненных. Если, например, десять его подчиненных работают в одном помещении, то он должен знать, какие там условия работы. Если подчиненные рассредоточены в десяти помещениях, то он должен знать условия труда в этих десяти помещениях. Между тем объем памяти каждого человека ограничен. Таким образом, и в этом аспекте размещение подчиненных на большей или меньшей территории оказывает существенное влияние на потенциальный диапазон управления.
* ( L. А. Allen, Management and Organization. p. 75.)
Хили перечисляет следующие преимущества, которые дает начальнику детальное определение направления работы:
1) предотвращение отклонений от запланированного хода дел;
2) обеспечение сосредоточенности действий;
3) облегчение сотрудничества и координации;
4) поддержка разумных проявлений инициативы со стороны подчиненных;
5) создание здоровых предпосылок для формирования правильных служебных отношений;
6) выработка основ для определения качества выполняемой работы;
* ( J. H. Healey, Executive Coordination. p. 34.)
Совершенно особой темой в рассматриваемой области являются бюджетные вопросы. Детальная разработка бюджета дает возможность установить границы, в пределах которых сотрудники определенных уровней и на определенных должностях могут располагать денежными средствами, не обращаясь каждый раз к начальнику за разрешением.
* ( Н. Кооntz, С. О’Dоnnеll, Zasady. s. 693.)
Приведенные замечания не направлены против использования процедур, а напоминают лишь о необходимости критического отношения к этому методу, и прежде всего о необходимости периодического пересмотра процедур.
Фактором, несомненно имеющим очень значительное влияние на диапазон управления, является сфера применения норм и их эффективность. Если нормы таковы, что достаточно одного взгляда, чтобы убедиться в соответствии выполненной работы с нормой либо увидеть степень возможного отклонения от нее, то роль руководства значительно облегчается.
* ( J. Szczepanski, Wybrane zagadnienia organizacji i kierowaniapraca, «Zasady organizacji pracy i kierowania», Warszawa, 1963, s. 190.)
Наконец, еще один вопрос, связанный с широко поднимаемой политикой ориентиров. Здесь следует воспользоваться некоторыми терминами, заимствованными у кибернетики. Если считать организационную ячейку чем-то вроде относительно обособленной системы, которая будет связана с внешним миром с помощью «входов» и «выходов», то в тем большей степени можно будет опираться на установленные процедуры и нормы, чем более стабилизированной будет ситуация на «входах» и «выходах», чем меньше будет нарушений и неожиданностей. Таким образом, степень стабильности тех. элементов среды организационной единицы, которые могут на нее воздействовать, является косвенно одним из факторов потенциального диапазона управления.
Фактор вспомогательного персонала. В условиях, когда начальник имеет в своем подчинении того, кто, по существу, не имеет собственной проблематики и чья работа заключается исключительно в оказании помощи начальнику, управленческие возможности этого начальника возрастают. Мы располагаем некоторыми эмпирическими данными, позволяющими даже вычислить процент увеличения потенциального диапазона управления благодаря указанным обстоятельствам. Мы имеем также и статистические данные, подтверждающие эту закономерность.
Фактор недостаточности оснащенности и штатных единиц. На уменьшение потенциального диапазона управления оказывает влияние недостаток оснащения организационной единицы как в отношении оборудования, так и штатных единиц. Если у работников учреждения не хватает пишущих машинок и арифмометров, шкафов для хранения дел, тумбочек или столов, если они скучены на очень незначительной площади, то неоднократно возникают значительные трудности в организации их работы. Руководитель такой единицы (мы имеем здесь в виду преимущественно незначительные подразделения) затрачивает много времени на установление очередности переписывания на машинке, очередности пользования арифмометром, на разрешение споров из-за шкафов, тумбочек, комнат и т. п. Эту проблему на высших уровнях нередко считают пустяковой. Но это неверно. Ежедневная практика руководителей нижних уровней свидетельствует о противоположном. Ведь если бы всевозможные орудия труда имелись в достаточном количестве, то не было бы непрестанных обращений к руководителю относительно очередности и времени их использования.
В тех организационных единицах, где не хватает сотрудников, спешка и нервозность, ограничивающие потенциальный диапазон управления, бывают вызваны перегрузкой персонала. Тогда может произойти парадоксальное на первый взгляд явление, что увеличение численности персонала до степени разумного удовлетворения потребностей данной ячейки не уменьшит, а увеличит резерв потенциального диапазона управления.
* ( I. Gu1iсk, The Division and Coordination of Work, «Basic Issues in Public Administration», New York, 1961.)
* ( J. Kordaszewski, Pracownicy umyslowy. s. 344-347.)
Размеры основных ячеек. Этот фактор, как показывает его название, должен входить в фактор структур, поскольку он касается размеров организационных ячеек. Он, однако, рассматривается отдельно, учитывая его особенные свойства. Известно, что чем больше ячейка, т. е. чем больше ее руководитель имеет подчиненных, тем в большей степени используется масштаб его управленческих возможностей. Нередко, однако, когда ячейка очень невелика, например меньше шести человек, достаточно незначительного увеличения ее, чтобы облегчить работу руководителя. В несколько большей ячейке (скажем, из десяти человек) легче распределить работу таким образом, чтобы более трудные задания давались сотрудникам с большим стажем и опытом, легче предусмотреть резерв на случай чрезвычайных ситуаций, сохранять равномерный темп работы или увеличить «пропускную способность» ячейки посредством равномерной загрузки сотрудников. Следовательно, на потенциальный диапазон управления в этом случае влияют все факторы, которые определяют преимущество ячеек должных размеров над ячейками чрезмерно малыми.
Это еще одно доказательство ошибочности той точки зрения, что каждый новый сотрудник дополнительно увеличивает нагрузку руководителя.
Неформальные группы как фактор потенциального диапазона управления. Множество социологов, психологов, теоретиков организации и практиков высказывались относительно той роли, которую играют неформальные группы в каждом учреждении, а особенно относительно их влияния на позицию сотрудников. Вот несколько таких высказываний.
* ( A. Sarapata, К. Doktor, Elementy sociologii przeyslu Warszawa, 1963, s. 110-114.)
** ( Р. А. Наrе, Handbook of Small Group Research, New York, 1962.)
*** ( J. A. C. Brown, Spoleczna psychologia przemyslu, Warszawa, 1962, s. 135-136.)
* ( A. Matejko, Sociologia zakladu. s. 203.)
* ( A. Matejko, Sociologia pracy, System spoleczny zakladu pracy, Warszawa, 1968, s. 181, 229.)
Всегда ли роль неформальных групп является положительной? Не всегда. Иногда встречаются случаи торможения производительности неформальными группами.
Неформальные группы почти никогда не остаются нейтральными в отношении начинаний руководителя. Преимущественно они облегчают работу руководителя, способствуя этим расширению потенциального диапазона управления. Иногда, однако, они создают трудности, действуя в противоположном направлений. Тем не менее эти группы всегда следует учитывать, когда речь идет о факторах, определяющих управленческие возможности.
* ( J. Кurnal, Problemy integracji pracownrczej, Przeglqd Organizacji, 1963, № 2, s. 12.)
Фактор культуры общежития. Под культурой общежития следует подразумевать весь комплекс имеющихся предрасположений к гармоническим бесконфликтным контактам и личным отношениям. Основное значение имеет тут внимание, уделяемое коллегам, а также умение считаться с их реакциями, переживаниями и потребностями. Не подлежит сомнению, что, чем выше уровень культуры взаимоотношений в данной организационной единице, тем легче роль руководителя этой единицы, а значит, тем больше потенциальный диапазон его управления.
Социотехнический фактор потенциального диапазона управления. Если отдельные рабочие места тесно друг с другом связаны вследствие технологического процесса и работники зависимы друг от друга, то многие вопросы координации, которые раньше решались по линии служебных связей между начальником и подчиненными, работники могут решать сами. Это в значительной мере разгрузит начальника и тем самым расширит его управленческие возможности.
Фактор равномерного темпа. Существуют организационные единицы, работающие в относительно равномерном темпе, но встречаются и такие, в которых интенсивность и темп работы бывают очень неравномерными. Если эта неравномерность переходит известные границы, то это способствует созданию нервной спешки, что в свою очередь влечет за собой большую возможность ошибок и затрудняет самоконтроль, а в конечном счете, вследствие обязательности более строгого контроля со стороны начальника, уменьшает его потенциальный диапазон управления.
* ( X. Gliszсzуnska, Problemy motywacji w wybranych teoriach psychologicznych, Materialy Prakseologiczne, grudzien, 1964.)
Фактор необратимых событий. В некоторых областях человеческой деятельности мы имеем дело с ситуациями, в которых чаще, чем обычно, происходят необратимые явления. В этих случаях начальники очень неохотно поручают работу подчиненным, поскольку они не в состоянии принять никаких предохранительных мер на случай их неудачи. Это обстоятельство сужает управленческие возможности. Хорошей иллюстрацией может служить сравнение терапевта с хирургом. Насколько охотнее терапевт поручает курировать больного младшему коллеге (подчиненному), чем хирург. Терапевт знает, что в случае необходимости у него будет еще не одна возможность вернуться к этому пациенту, если младший коллега будет нуждаться в его совете. Иначе обстоит дело с хирургом. Если он поручит своему младшему коллеге произвести операцию, а она не удастся, то зачастую уже мало что можно сделать.
Объем собственной работы начальника. Нередко в число органических функций начальника входят различные трудоемкие обязанности, не связанные с управлением. Чем больше таких обязанностей, тем меньше потенциальный диапазон его управления.
* ( В. Glinski. Teoria i praktyka zarzqdzania przedsiebiorstwami, Warszawa, 1966, s. 87.)
Контроль. В предыдущей главе мы рассматривали понятие стратегического контроля. Здесь укажем, что замена традиционного контроля стратегическим, если руководителем возможности к этому будут должным образом использованы, представляет собой существенный фактор расширения управленческих возможностей.
Квалификация начальника и подчиненных. В обобщенном виде эта тема выглядит следующим образом: чем выше квалификация всего коллектива (начальника и подчиненных) и чем больше она соответствует выполняемым заданиям, а следовательно, чем больше самостоятельность исполнителей, тем больше повышается потенциальный диапазон управления.
Практическая полезность знания факторов потенциального диапазона управления
Прежде чем перейти к самой теме, скажем о некоторых особенностях факторов потенциального диапазона правления. Эти факторы, если каждый из них рассматривать изолированно друг от друга, не представляют какой-либо имманентно присущей им силы воздействия. А наоборот, сила воздействия каждого фактора всецело зависит от других факторов. Каждому отдельному фактору присуща лишь способность выполнения роли в определенных условиях. Однако эта возможность может быть динамичной в различной степени. Эти факторы не складываются друг с другом, как цифры в процессе сложения. Их группирования напоминают скорее химические связи, создающие качественно различные вещества из входящих в их состав элементов. Проиллюстрируем это примерами.
В предыдущем параграфе речь шла о таком факторе, как текучесть персонала. Этот фактор не станет играть почти никакой роли, оказавшись в соседстве таких факторов, как минимальная степень трудности и важности заданий. Зато он будет иметь относительно большое значение тогда, когда вследствие большой трудности и сложности данной работы персонал должен будет в течение длительного времени приобретать необходимые навыки. Аналогичным образом обстоит дело с фактором координации. Иногда работа по координации может очень обременять начальника, а иногда почти не отвлекать его в зависимости от того, будет ли координация лежать только на плечах начальника или же перейдет к подчиненным в процессе осуществления технической связи. Если к этому еще добавить фактор высокой квалификации персонала, то «бремя» координации на уровне начальника может быть минимальным. Трудности, вызванные размещением персонала на обширном пространстве и плохой связью, могут значительно уменьшаться при повышении квалификации и самостоятельности подчиненных. После рассмотрения факторов потенциального диапазона управления, приведенных в предыдущем параграфе, пора поставить вопрос: какое все это имеет значение для практики?
Неужели, однако, из теории факторов потенциального диапазона управления нельзя извлечь дальнейшей практической пользы? Думаю, что можно. Чрезвычайно любопытную попытку в этой области предприняли несколько американских практиков, работающих в компании «Локхид». После изучения условий труда на этом предприятии они пришли к выводу, что существенное влияние на управленческие возможности оказывают семь факторов:
1) подобие функций (степень подобия или различия);
2) размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных руководителя;
3) сложность функций (учитывая требуемое мастерство) ;
4) квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи;
5) степень требуемой координации;
6) планирование (необходимое количество времени на него);
* ( Н. Stieglits, Optimizing Span of Control, «Management, A Book of Readings», New York, 1964, p. 164.)
Затем на основе опыта и экспериментов, а также в соответствии со здравым смыслом они установили значимость каждого из перечисленных выше факторов при определенной степени его интенсивности. Они выразили это в цифрах следующим образом:
2. Размещение рабочих мест:
3. Сложность функций:
4. Квалификация персонала:
5. Степень требуемой координации:
Анализ конкретных управленческих ситуаций дает возможность составить две таблицы потенциального диапазона управления: одну для среднего, другую для низшего управленческого уровня. Таблица для среднего управленческого уровня выглядит следующим образом:
| Пункты | Потенциальный диапазон управления |
|---|---|
| 40-42 | 4-5 чел. |
| 37-39 | 4-6 чел. |
| 34-36 | 4-7 чел. |
| 31-33 | 5-8 чел. |
| 28-30 | 6-9 чел. |
| 25-37 | 7-11 чел. |
| 22-24 | 8-11 чел. |
Как оценивают сами авторы полезность концепции? Они усиленно подчеркивают, что приведенные подсчеты могут только оказать известную помощь в разрешении проблемы диапазона управления. Они напоминают о необходимости задуматься над тем, всегда ли те факторы, на которые они опирались, являются существенными для данной ситуации, не следовало бы в других ситуациях задуматься над другими факторами диапазона управления.
В заключение рассмотрения потенциального диапазона управления трудно удержаться от следующего замечания. В каждой научной дисциплине имеются темы постоянно актуальные, ориентированные на будущее и «исчезающие». Стремительное распространение и прогресс электронно-вычислительной техники, а также перестановка акцентов со служебной связи на связь техническую быстро делают неактуальным многое из того, что было когда-то сказано о руководстве. Теория диапазона управления, вероятно, утратит практическое значение в течение ближайших десятилетий. Но это уже тема следующей главы.