Что значит управляемый конфликт

Что такое конфликт и как им управлять

Каждый человек, который хоть как-то контактирует с окружающим миром и с людьми в целом, сталкивался со сложной ситуацией в общении или переговорах. Иногда возникают конфликтные ситуации, а иногда они возникают целенаправленно, чтобы одна из сторон получила свою выгоду. Давайте разберемся что такое конфликт, почему он возникает и как им управлять.

Что такое конфликт

Существует представление о том, что конфликт это всегда негативное явление, и организации или конкретные личности у которых они возникают, страдают слабым управлением или самоконтролем, но на самом деле, многие используют конфликт с своих целях и стараются тем самым извлечь выгоду для себя.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя сторонами или более, когда каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт состоит из двух элементов:

Функции конфликтов

Откуда появляются конфликты

Выделяют всего две причины возникновения конфликтов:

Категории конфликтов

Конфликты бывают внешние и внутренние. К внешним мы относим разногласия происходящие за пределом вашей работы, личности. А внутренние наоборот. Смотрите картинку ниже.

Какие действия могут привести к конфликту

Причины возникновения конфликтов, так же многочисленны, как и конфликты. Основные причины возникновения конфликтов в организациях следующие:

1. Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации. Как известно, ресурсы в любой экономической системе ограничены, а потребности людей ограничения не имеют. Поэтому даже самые крупные и богатые организации всегда испытывают дефицит ресурсов. Необходимость их распределения неизбежно ведет к конфликтам. Люди хотят получать все больше и больше и ищут способы удовлетворения собственных потребностей, которые кажутся им вполне обоснованными. То, что является препятствием в получении доступа к ресурсам, будет для них причиной возникновения конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможности возникновения конфликтов существуют везде, где люди зависят друг от друга в выполнении общих задач. В организациях тесно взаимосвязан линейный и штабной персонал. Неудовлетворение взаимных требований приводит к конфликтам.

3. Различия в целях. Возрастание вероятности конфликтов такого рода происходит по мере увеличения организации и выделения специализированных подразделений. Например, вновь созданный на предприятии «Отдел маркетинга» имеет цель обеспечить организацию как можно большим объемом заказов с перспективой сбыта продукции на самых выгодных условиях. Производственные подразделения имеют свою цель — выпускать продукцию, не требующую внедрения новых технологий, переподготовки кадров и т. д. У высшего руководства свои цели — и обновить портфель заказов, и поменьше потратиться на нововведения. Отдельные работники организации преследуют часто собственные цели, отличающиеся от целей других.

4.Различия во взглядах и представлениях. Руководители и исполнители могут иметь различные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. Каждый отстаивает свою точку зрения, считая ее единственно верной, а своего оппонента может принимать за врага.

5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организации часто связаны с неточной и неполной передачей информации или отсутствием необходимой информации, неправильным ее толкованием. По этой причине очень сложно управлять конфликтом.

6. Обманутые надежды. Обещания, данные людям, не выполняются.

7. Различия в психологических особенностях людей. Важной причиной конфликтов могут быть различия в темпераменте, характере, потребностях, мотивах и других психологических особенностях людей. Эти различия особенно часто являются причинами межличностных конфликтов. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность, негативно воспринимают то, о чем им говорят. Они постоянно либо «нападают», либо «защищаются», оспаривают каждое слово, не вникая в смысл сказанного оппонентом.

Конфликтогены — это слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту. Разжиганию конфликтов способствует эскалация конфликтогенов, когда на какой-либо конфликтоген в адрес человека он старается ответить более сильным конфликтогеном для того, чтобы сильнее, больнее проучить обидчика.

Классификация конфликтогенов

Стремление к превосходству:

Проявление эгоизма:

Нарушение правил этики:

Правила устранения конфликтогенов:

Из каких элементов состоит конфликт

Структура конфликта

Динамика конфликта и периоды развития

Простыми словами конфликт возникает из сложившей сложной ситуации, к которой подключаются конфликтогены.

Периоды конфликта наблюдаются следующие:

Технологии работы с конфликтами

Алгоритм управления конфликтом

Поиск вариантов решения:

Выбор оптимального решения:

Восприятие ситуации в конфликте

Проблема образов (информационных моделей) конфликтной ситуации, имеющихся у каждой из участвующих сторон, стала рассматриваться в конфликтологии сравнительно недавно, с конца 60-х годов. Под образом конфликтной ситуации понимается субъективная картина данной ситуации, складывающаяся в психике каждого участника. Она включает в себя:

Именно идеальные картины конфликта, а не сама реальность определяют поведение сторон. Как отмечает Н.В. Гришина, человек не просто реагирует на ситуацию, но «определяет» ее, одновременно «определяя» себя в этой ситуации, и тем самым он создает, «конструирует» конфликтную ситуацию. Степень соответствия образа конфликтной ситуации реальности может быть различной. Исходя из этого выделяют четыре случая:

Факторы искажения восприятия в конфликтной ситуации:

Основные элементы управления конфликтами

Поведение в конфликтах

Тактики поведения в конфликте

В любом конфликте важно, чтобы стороны получили позицию так называемую Win/Win, обе стороны должны победить. Этого можно добиться только если идти на сотрудничество или пойти на компромисс в каком-либо решении.

Поведение в конфликтах

Профессиональный подход в работе с конфликтами

Советы для бесконфликтных продаж

Если говорить о конфликтах которые возникают в рабочих процессах, то старайтесь думать и действовать на несколько шагов вперед. Основа любой конфликтной ситуации лежит в разногласии интересов. Постарайтесь понять, что нужно вашему оппоненту и сопоставьте это с вашими интересами.

Благодаря такой проделанной работе заранее, вы сможете быть готовы к развитию любой ситуации и скорее всего сможете избежать конфликта.

Подписывайтесь на новости блога, чтобы получать свежие статьи, первым!

Источник

Как управлять конфликтами

Понятие «управление конфликтами»

Понятие «управление конфликтами» рассматривается с двух позиций: внутренней и внешней. Первая из них состоит в управлении поведением самого человека в конфликте. Она обладает психологическим характером. Внешняя сторона управления конфликтами характеризует организационно-технологический аспект этого сложного процесса. Здесь субъектом управления выступает как руководитель (директор), так и сотрудник (менеджер), который выполняет служебные обязанности. Тема будет рассматриваться именно во втором аспекте.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие на конфликтный процесс. С его помощью обеспечивается решение социально значимых для человека задач, включая перевод его в рациональное русло деятельности, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов для достижения желаемого результата (ограничение противоборства с помощью рамок конструктивного влияния на общественные процессы).

В соответствии со своей функциональностью конфликты отличаются противоречивым характером. Одни из них могут носить конструктивный характер, способствуя развитию связанных с ними социальных структур при условии адекватного течения конфликта.

Другие обладают деструктивным характером и ведут к разрушению социальной системы. По этой причине субъекты социального управления в соответствии с отношением к определенной социальной системе часто целенаправленно воздействуют на динамику происходящего конфликта в зависимости от собственных интересов.

Проблема использования деструктивных конфликтов в социальной практике представляет собой предмет исследования отдельной отрасли конфликтологии, называемой деструктивной конфликтологией.

Очень важной является именно конструктивная сторона управления конфликтами, где основная цель состоит в предотвращении деструктивных конфликтных ситуаций и способствовании адекватному разрешению конструктивного столкновения.

Бабосов Е. М. выделил несколько основных особенностей управления конфликтами:

Особенности управления конфликтными ситуациями

Специфика конфликта определяет особенности управления ими в качестве сложного социального явления. Важный принцип компетентности был разработан А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым в 2001 году. В соответствии с ним люди, которые вмешиваются в развитие конфликта, должны иметь общие знания о характере возникновения, развития и завершения конфликтов в целом.

Во-вторых, необходим сбор максимально разносторонней, подробной содержательной информации о конкретной ситуации. Степень радикальности вмешательства в конфликты не может быть выше, чем глубины наших знаний о них.

Управление возможно только тем, что хорошо знаешь. Таким образом, этот процесс состоит из нескольких видов деятельности, представленных на рис. 1.

Рисунок 1. Виды деятельности в процессе управления конфликтом

Условия для результативного управления конфликтами создаются с помощью предвидения возможных вариантов развития событий. Прогнозирование возникновения конфликтов представляет собой в этом случае главную предпосылку эффективной деятельности в сфере их предупреждения.

Прогнозирование конфликта является одним из важнейших видов деятельности, сконцентрированным на выявлении причин этого конфликта в перспективном развитии. Основные источники прогнозирования конфликта представлены изучением объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия людей, включая их индивидуальные психологических особенности (рис. 2).

Рисунок 2. Источники прогнозирования конфликтных ситуаций

Особенное место в процессе прогнозирования конфликта занимает постоянный анализ как общих, так и частных их причин.

Предупреждение конфликтной ситуации должно быть направлено на недопущение ее возникновения, что имеет в основе прогнозирование. На основании полученных сведений о причинах назревающего конфликта может быть предпринята активная работа по нейтрализации влияния всего комплекса детерминант (вынужденное предупреждение конфликта).

Конфликт возможно предупредить при осуществлении эффективного управления социальной системой, где управление и предупреждение конфликта представляет собой составную часть общего процесса управления. На это оказывают влияние следующие факторы:

В этом случае главное своевременное осознание нелепости складывающейся ситуации с целью не дать конфликту возможности перейти на эмоциональный уровень. При использовании навыков бесконфликтного поведения конфликт возможно погасить на ранней стадии.

Подобная форма предупреждения конфликтов называется превентивной.

Своевременно обнаружить и успешно провести последующие мероприятия по предупреждению конфликта помогает наблюдательность, поскольку конфликт предваряется часто очевидными сигналами, в том числе дискомфортом; напряжением (возникновением отрицательных установок и предвзятого отношения); недоразумением (ложным выводами из-за отсутствия понимания); инцидентами; кризисом (разрывом связей с партнерами и др.).

Стимулирование конфликта является видом деятельности субъекта управления, который направлен на его провокацию или вызов. Оправданным такое действие можно считать только в отношении конструктивных конфликтов. Средства стимулирования конфликтов включают в себя: вынесение проблемных вопросов для обсуждения на общем собрании или совещании; критика определенной ситуации на совещаниях; выступление с критикой в СМИ и др.

В случае стимулирования конфликта руководитель всегда должен предусматривать способы конструктивного управления. Регулирование конфликта концентрируется на ослаблении и ограничении, обеспечении его развития для разрешения.

Психология рассматривает этапы управления конфликтом и его регулирования. Их важно принимать ко вниманию в управленческой деятельности:

Разрешение конфликта представляет собой деятельность, связанную с завершением. Разрешение можно считать заключительным этапом управления конфликтом.

Разрешение конфликта представлено процесс нахождения приемлемого для всех решения проблемы, которая имеет личную значимость для всех сторон конфликта. На этой основе их взаимоотношения гармонизируются.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным.

Полное разрешение конфликта можно достичь, устранив причину, предмет конфликта и конфликтную ситуацию.

Неполное разрешение конфликта характерно для тех случаев, когда происходит исключение не всех причин или конфликтных ситуаций. В этой ситуации неполное разрешение конфликта может стать одним из этапом его полного разрешения.

В ходе разрешения конфликта важно помнить, что для него присуще несколько фаз: возникновение, усиление (обостряются противоречия и начинается борьба его участников) и затухание (ослабляется борьба и взаимоотношения участников постепенно гармонизируются).

Реальная практика управления конфликтами должна учитывать предпосылки, формы и способы разрешения (рис. 3).

Рисунок 3. Предпосылки и формы разрешения конфликтов

Помимо этого необходимо несколько шагов для успешного разрешения конфликтной ситуации.

Бывают случаи, когда разрешение конфликта через компромисс невозможно. Причина заключается в неделимости объекта конфликта или индивидуальных особенностей субъектов.

В последнем случае необходимо использовать несколько рекомендаций:

Средство реализации процесса разрешения конфликта может быть представлено различными тактиками. Тактика состоит из совокупности способов и приемов воздействия на оппонентов в конфликтной ситуации. Это может быть рациональное убеждение, дружеское обращение, заискивание, заключение сделки, демонстративное действие, давление, апелляция к власти, санкционирование, коалиции.

Основное значение в разрешении конфликта имеют факторы, представленные на рис. 4.

Рисунок 4. Социально-психологические факторы, способные влиять на разрешение конфликта

Социально психологические конфликты характеризуются психологическими явлениями, которые затрудняют адекватное отражение конфликта:

Принципы разрешения конфликта

Р. Фишер и У. Юри в известной книге «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» предложили основные принципы разрешения конфликта (1990).

Алгоритм деятельности руководителя в ходе управления конфликтами зависит от большого числа факторов, включая содержание самого конфликта, условия его возникновения и развития и др.

По этой причине нельзя выделить универсальный алгоритм действий руководителя, но есть возможность определить основные, целесообразные шаги (рис. 5).

Рисунок 5. Универсальная алгоритмизация деятельности руководителя по управлению конфликтом

Помимо рассмотренных принципов разрешения конфликтов Р. Фишера и У. Юри, процесс управления и разрешения конфликтов и выбор алгоритма такой деятельности для руководителя должен учитывать несколько принципов управления конфликтами: объективность и адекватность в ходе оценки; использование конкретно-ситуационного подхода; гласность; демократическое воздействие, внимание к общественному мнению; комплексное использование способов и приемов воздействия.

В управлении конфликтами важно учитывать некоторые негативные факторы принятия конструктивных решений, представленные в следующей таблице, включая использование разных видов психологической власти (работы X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992).

Рисунок 6. Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту

С целью конструктивного разрешения конфликтов необходимо использования только власти влияния.

Источник

«Управляемый конфликт» против «Взаимопощь». Два способа организации систем.

Системы управления приживаются только если соответствующий фундамент, в виде человеческих ценностей ему соответствуют.

Один из основных императивов советского человека был «Один за всех и все за одного». На его основе создавались различные модели управления, но все, или почти все из них подразумевали, что цель достигается совместным усилиями. В идеале, создавая синергический эффект. Тот кто не помогает, а еще хуже, мешает (спорит, останавливает), считается подрывным элементом, мешающим всей системе.

Модель «Взаимопомощи» имеет наибольшую эффективность. Но уязвима к ошибкам в принятии решений. Единственным действенным компенсантом может быть высокая персональная ответственность за результат (тогда каждый сам начинает рефлексировать, сомневаться и порой, искать и находить ошибки). А если нет, то лишается дохода, должности или «садится».

Как в РФ, так и в Восточной Европе (а частично и западной) это модель является наиболее распространенной.

О альтернативной ей модели – «управляемом конфликте» я раньше только читал и в выраженном виде никогда не видел. Но, не так давно, смог ее увидеть, прочувствовать и попытаться развить в полный рост. Пришла она, естественно, из Северной Америки.

Если упрощенно, модель управляемого конфликта сводится к тому, что в компании создаются группы людей с конфликтующими целями. И через их борьбу достигается необходимый баланс.

Идеальным вариантом является конкуренция (война) всех против всех. Но:

Поэтому эффективнее заставлять конфликтовать группы, друг с другом. Причем не конкурировать, а именно конфликтовать. В центре модели – игра с нулевой суммой. Или они или мы.

Пример достаточно «естественной схемы». Продажникам надо продавать. И чем дешевле себестоимость, тем выше шанс продажи и маржинальность сделки. Поэтому они всегда будут против повышения доходов людей, чей результаты труда они продают.

Очевидным плюсом является высокая живучесть всей системы (компании). Даже на простом примере выше видно, что одна группа (продажники), не даст задрать зарплаты до того уровня, когда компания не сможет продавать результаты их труда и получать прибыли. И такие «точки конфликтов» можно интегрировать во все критичные процессы компании.

Это очень удобно для владельцев, так как при надлежащей работе этой системы, они уверены в практической невозможности «преступного сговора» с целью их «кинуть». Причем под «кидком» я подразумеваю, не столько «отжатие» компании, а скорее передачу ништяков в пользу наемных сотрудников (подъем зарплат / бонусов, вместо увеличения доходности), передачу «вкусных» проектов на правильный подряд и др. Владельцам остается роль арбитра (доброго полицейского).

С психологической стороны, для руководства все получается тоже отлично, ведь всегда выделяются группы:

Правда для сотрудников, данная схема все же сопровождается нервозностью. Даже победа не бывает общей, так как то, что для одних победа для других – печаль. При желании, каждый может развить эту тему в комментариях.

Как Вы видите, Владельцы занимают удобную позицию нейтрального арбитра. Никто их не корит за низкие (недостаточно высокие) зарплаты, отсутствие других «ништяков». Напротив, их расположения пытаются добиться, чтобы перетянуть на свою стороны и сделать союзником в споре. А они могут всех выслушивать, думать, сомневаться, неожиданно менять мнение и позицию, отыгрывая свою роль.

Выводы

Удобнее всего сравнить эти две модели на примере векторов:

В достаточно крупных системах эти две системы можно комбинировать. На примере бонусных моделей, такая комбинация может имеет следующий вид.

Бонусная система команды:

Бонусная система Контркоманды строится на основе правила нулевой суммы с другой(ими) командами.

Любой желающих без труда экстраполирует данные корпоративные системы на государственные. И оценить все преимущества и недостатки.

Для себя я сделал вывод, что «западная» система действительно более живучая, но в равной борьбе быстро проигрывает. Она хороша, когда есть большой избыток ресурсов, но в кризисное время не жизнеспособна.

Источник

КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

КОНФЛИКТУЙТЕ НА ЗДОРОВЬЕ: УПРАВЛЯЕМЫЙ КОНФЛИКТ

Как избежать конфликтов? Как вести себя в конфликтной ситуации? Как выдерживать конфронтацию? Как не теряться и управлять конфликтом?

Волнующие вопросы, правда? Многие ответы на них можно найти у бизнес-тренеров Владимира Козлова и Александры Козловой в книге «Конфликт: участвовать или создавать…» [1]. Хотя она адресована прежде всего тем, кто занимается оргконсультированием и управлением, читать ее будет интересно вообще всем, кто задумывается, как конфликтовать «грамотно», цивилизованно, без срывов в разрушительный скандал и уходов в долгую холодную войну.

«Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по‑своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений» [1].

В книге обосновываются важные мысли и вопросы: конфликты неизбежны, бесконфликтные отношения – это нездоровые отношения; выбирайте, согласны ли вы быть пассивно вовлечены в водоворот конфликта, который понесет вас неведомо куда, или хотите взять за него ответственность и даже стать автором конфликта – а значит, получить возможность влиять на его ход.

Давайте рассмотрим некоторые идеи из этой книги, которые помогают взять управление конфликтом в свои руки, и приложим эти идеи не к бизнес-процессам, а к нашей обычной повседневной жизни, к общению с друзьями, супругами, партнерами, детьми, родителями.

Конфликт – нормальное, здоровое явление в любых отношениях

Ни одна система не развивается без конфликта, а под системой можно понимать не только организацию, коллектив, но и семью, пару и даже личность одного человека.

К конфликту обычно относятся как к «неизбежному злу» и связывают его в первую очередь с неприятными, трудными, болезненными переживаниями.

Но по сути своей конфликт – это «форма противодействия сторон при разнонаправленных интересах и (или) противоречивых потребностях» [1].

Нас зачастую пугает, когда мы начинаем испытывать недовольство по отношению к близким или важным для нас людям. Очень многих воспитывали по принципу «если тебе что-то не нравится – значит, кто-то виноват: или ты, или другой». Поиск виноватого – это и правда очень неприятное, энергозатратное и часто бесполезное дело, когда речь идет о личных отношениях людей, а не о сфере уголовного права.

Если перестать смотреть на недовольство и конфликт через призму вины, а посмотреть через призму нахождения и исследования различий, то жить и конфликтовать становится значительно легче.

И тогда можно поверить, что конфликт выполняет несколько безусловно позитивных функций в любой системе:

«Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве».

Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.

Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.

Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи…» [1].

Пример. Пятилетняя девочка не любит играть одна и часто просит маму поиграть с ней в куклы. Мама соглашается и при этом всегда чувствует скуку, потом раздражение к дочке, потом вину за свое раздражение. Маму «мотает» между обвинениями и самообвинениями. Она сначала думает о дочери (а часто и выговаривает ей это вслух): «Почему ты такая липучка и не можешь поиграть одна? И игра-то какая глупая! А я в твои годы уже читала сама…». Тут подключается мамин «внутренний критик»: «Да просто ты плохая мать – воспитала несамостоятельную маменькину дочку! И даже читать до сих пор не научила. А еще нормальная мать вообще-то должна с удовольствием участвовать в детских играх!»

Если сразу заметить свое недовольство, скуку и раздражение, не пугаться их как чего-то «неправильного» и не переводить их в плоскость вины (дочкиной или своей), а рассмотреть их в функциональном ключе (для чего мне эти чувства?), то можно подумать о разных функциях этого конфликта.

Например, о диагностической (что он показывает? что меня не устраивает в этой ситуации?), эволюционной и развивающей (как бы изменить эту ситуацию? что можно сделать?). И тогда, без гнета вины, мама сможет увидеть, что играть в куклы с дочкой ей скучно, но зато интересно вместе гулять, рисовать или готовить; что раздражение появляется, когда ей не хватает личного времени и пространства, и можно что-то придумать, чтобы дать себе иногда возможность ненадолго побыть одной и восстановиться.

Конфликтом легче управлять, если своевременно реагировать на его сигналы

Сигналы конфликтной ситуации – это ваш дискомфорт («интуитивное ощущение, что что‑то не так»), напряжение («избегание контактов, увеличение дистанции, искажение восприятия») и кризисы («нежелание решать текущие задачи, невозможность контакта») [1].

Если вовремя обращать на это внимание, не накапливать недовольство, не ждать пока напряжение станет невыносимым и «рванет», то конфликт проходит менее болезненно, а часто его и вовсе можно предотвратить.

Проще разруливать мелкие столкновения и разбираться с небольшим дискомфортом, чем разгребать потом последствия большого «бума», который неизбежно случится, если отмахиваться от слабых сигналов и не реагировать на них сразу.

Звучит эта рекомендация на первый взгляд как что-то несложное, но на деле этот подход требует немалых усилий: важно постоянно быть настроенным на контакт, быть чувствительным к происходящему со мной и с партнером, быть готовым к неожиданностям, нестандартным поворотам, живой реакции.

Это такой постоянный труд по приведению в порядок своей планеты.

Пример. Мама и дочь-подросток договариваются, что дочь раз в неделю гладит выстиранное белье. Дочь регулярно забывает о своей обязанности. Мама это игнорирует (замечает, но терпит, или ждет от дочери проявления самостоятельности, или не хочет «нудеть», «портить настроение», или сама временами забывает), пока гора невыглаженного белья через месяц не вырастает до очень больших размеров и взгляд мамы падает на это безобразие в какой-то неподходящий момент (когда мама устала, расстроена, злится на что-то еще). Получается большой скандал с обвинениями, упоминаниями всех прошлых, настоящих и будущих грехов, криком, слезами и хлопаньем дверью. Результат столкновения: обе стороны опустошены, обижены, оскорблены, поранены, а в следующий раз ситуация повторяется с точностью до деталей.

Если мама будет держать руку на пульсе этого конфликта, замечать его сигналы на подлете и вовремя станет автором управляемого конфликта, то слезопролитного скандала можно будет избежать.

Для этого маме нужно:

Это и правда нелегко, но такой каждодневный труд отнимает точно меньше сил и энергии, чем разрушительный скандал; и от такого труда остается не дыра в душе, как от эмоционального взрыва, а будет отдача. Открытые и доверительные отношения в семье ведь этого стоят?

Важный момент: в отношениях «родитель – невзрослый ребенок» следить за сигналами конфликта всегда приходится родителю.

Конфликт бывает многослойным: важно учитывать его истоки

Владимир и Александра Козловы предлагают рассмотреть модель конфликта как устроенную по принципу циркуля или перевернутой пирамиды:

Важная вещь: «Более высокий уровень чаще подразумевает существование конфликтов на каждом низшем уровне» [1].

То есть конфликт стоит анализировать, двигаясь вниз, вглубь от уровня, на котором возник конфликтный инцидент, – учитывать нижележащие слои.

Нужно локализовать конфликт – следить за тем, чтобы он, говоря деловым языком, не эскалировался (не поднимался на более масштабные уровни, распространяясь все дальше), а управление конфликтом нужно, наоборот, эшелонировать (проверять истоки конфликта по направлению вниз, к корням).

Есть правило: «Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней» [1] – важно найти источник конфликта и решать проблему именно на уровне корней, истоков. Они могут лежать в том же слое, где возник конфликтный инцидент, а могут располагаться глубже.

Так, если конфликт межличностный (например, между мужем и женой), то стоит разобраться, нет ли внутриличностных противоречий у кого-то из оппонентов или у них обоих? И если есть, то разбираться в первую очередь именно с этими внутренними противоречиями.

Но если в межличностный конфликт мужа и жены втянуть, скажем, тещу или свекровь, то получится уже эскалация конфликта: он выходит на более масштабный, внутри- и межгрупповой уровень, и управлять таким конфликтом становится все сложнее: он, как наводнение, затопляет все более высокие уровни и быстро выходит из-под контроля.

То есть разбираться имеет смысл с корнями конфликта, а не только с его «плодами», которые обнаружились на верхних этажах конфликтной пирамиды.

Итак, здоровое отношение к конфликту опирается на такие основные идеи:

Источник