Что значит собеседование нон стоп
«Нон-стоп» – это без остановки: происхождение, правила использования
Нон-стоп – это довольно распространенное выражение, которое можно услышать по радио, прочесть в анонсах городских мероприятий, увидеть в соцсетях или встретить в разговорной речи. Некоторые считают его просторечным и даже жаргонным, однако филологи уверяют, что оно занимает в русском языке свое законное место, хоть и появилось относительно недавно.
Если вы хотите точно знать, что обозначает это слово, а также понимать, когда уместно употреблять его в речи, наша статья вам очень пригодится.
Происхождение слова
Синтаксические и морфологические свойства
Согласно современным словарям, нон-стоп – это неодушевленное существительное мужского рода. Оно относится ко второму склонению. Его можно склонять по падежам, как предусматривают правила русского языка. При этом первая часть «нон» остается без изменений, окончание присоединяется к части «стоп».
Семантика
Но чаще всего это выражение обозначает мероприятие большой продолжительности, во время которого нет никаких пауз и остановок.
Примеры применения выражения
Понять, что такое нон-стоп, проще всего на примере. Многие кинотеатры проводят сеансы трансляции фильмов без пауз. Как правило, мероприятие назначается на не самое популярное время. К примеру, сеанс нон-стоп может быть ночным. Несколько фильмов транслируют один за другим. Зритель может сэкономить на билете. Весь сеанс обойдется дешевле, чем несколько билетов на те же фильмы. Во время сеанса нон-стоп допустимо приходить и уходить в любое удобное время.
В непрерывном режиме может происходить радиоэфир. Отличный пример – трансляция музыки с фестиваля, который длится несколько дней подряд.
Слово часто используют для нейминга или рекламных кампаний. Оно отлично подходит для названия круглосуточной лаборатории, диагностического центра, консультационного пункта юридической или психологической поддержки, фирмы-перевозчика, службы доставки, а также многих других организаций, готовых оказывать услуги в любое удобное для клиента время.
Стоп-слова на собеседовании
Язык мой – враг мой. Нет, это не значит, что нужно молчать, это значит, что нужно следить за формулировками.
Иногда мы сами не замечаем, как показываем неуверенность в себе или непрофессионализм через отдельные слова.
ОЧЕНЬ
«Я очень ответственный и пунктуальный».
Звучит абстрактно — лучше говорить конкретно и подкреплять фактами:
«Не срываю дедлайны. Если что-то идёт не так, сообщаю и делегирую, чтобы задача была выполнена в срок».
ПОТРЯСАЮЩЕ, ВОЛШЕБНО, НЕВЕРОЯТНО
«Я в восторге от ваших проектов, потрясающая работа». Эмоционально окрашенные слова не очень уместны на собеседовании, а порой и вовсе звучат заискивающе. Сравните:
«Мне нравятся проекты, над которыми вы работаете».
УЖАСНО, ОТВРАТИТЕЛЬНО, НЕНАВИЖУ
«Я чувствовала, что не реализуюсь: там было ужасно скучно работать — одна рутина и ворох отчётов».
Негативная оценка — ещё хуже, особенно если речь идёт о предыдущем месте работы. Сохраняйте нейтральный тон:
«В какой-то момент на предыдущей должности я достигла потолка. Мы поговорили с руководителем и решили, что мне пора двигаться дальше».
НУ, КАК БЫ, ТИПА
«Ну, я, типа, занимался контентом: писал в соцсети, журнал и всё в этом роде». Это слова-паразиты с оттенком неуверенности в себе только оттолкнут от вас. Старайтесь говорить чётко:
«Я писал статьи в корпоративный блог, посты в Инстаграм, разрабатывал рекламные креативы для таргета и ставил ТЗ дизайнерам».
ЧЕСТНО ГОВОРЯ
«Честно говоря, я рассчитывал на вилку от 60 до 70 тысяч».
После такого ответа у работодателя возникнет вопрос: «А до этого вы говорили нечестно?»
Просто не используйте такие конструкции.
Никак не можете найти подходящего человека в компанию? ProfiStaff поможет с поисками.
9 стоп-сигналов при приеме на работу специалиста по контекстной рекламе
Поиск и подбор сотрудников, специалистов по контекстной рекламе — больная тема для всех агентств. Подробно о нашем опыте и процессе найма, обучения и работе в распределенной команде я расскажу на SEMconf 12 сентября.
А в этой статье расскажу о стоп-сигналах, красных флагах, которые говорят, что лучше кандидата не брать, с ним могут быть проблемы в будущем или он не подходит нам по ценностям.
Основной принцип тут следующий: представьте, что кандидат не устраивается к вам, а, наоборот, уходит, и вы на месте его прошлого руководителя.
1. Кандидат присылает доступы к реальным рекламным аккаунтам
Стандартная просьба еще до собеседования — показать примеры своей работы. Нечасто, но встречаются кандидаты, которые присылают прямо доступы к рекламным кабинетам, причем административные, к действующим кампаниям, с деньгами.
Хотели бы вы, чтобы к аккаунтам ваших клиентов имели полный доступ третьи лица?
Более мягкий вариант — когда присылают эксель выгрузки аккаунтов. Тревожный звонок тут, если присылают выгрузки не обезличенные, т. е. со ссылками на сайты.
Тут всегда есть момент, что кандидат мог получить разрешение предоставить эти данные, это нормально. Но об этом обязательно надо спрашивать уже на собеседовании, если кандидат до него доходит.
2. Кандидат фрилансит на текущей работе
Снова представьте, что вы его текущий руководитель.
Вместо того, чтобы думать, как сделать работу по его текущим проектам эффективнее, принести больше пользы клиентам компании и компании в целом, развиваться как специалист, кандидат постоянно держит в голове другие проекты. Он беспокоится о поиске клиентов, сдаче проектов или о том, что клиент ему попался не вполне адекватный и т. д.
Эффективность такого сотрудника заведомо будет снижена.
Даже если кандидат говорит, что фрилансит в свободное от основной работы время, это все брехня. Мы занимаемся умственным трудом, в свободное время голова должна отдыхать.
Причем вопрос даже не в деньгах.
Если кандидат хотел бы больше зарабатывать на текущем месте работы, то он должен был прийти к своему руководителю и спросить, что ему сделать, чтобы зарабатывать больше. Если это действительно ценный специалист, то руководитель обязательно пойдет на встречу, потому что найти замену проверенному и квалифицированному сотруднику очень сложно.
Если кандидат боится подходить, то рабочий вариант: брать на себя больше ответственности. Т.е. сначала делать больше, чем должен, предлагать и (главное) реализовывать идеи, брать более сложные задачи, самообучаться. Его точно заметят.
На собеседованиях мне встречались кандидаты, которые говорили, что они фрилансят, потому что в их компании так принято, и старшие сотрудники тоже фрилансят. Но это все отговорки: никто никого насильно никогда не заставляет «ходить налево», даже если все вокруг так делают — это не повод повторять. А если не нравится — уходи, снова: квалифицированный сотрудник без работы не останется.
3. «Я пришел просто поучиться»
Любая работа в бюро начинается со стажировки.
Есть кандидаты, которые говорят: давайте я к вам приду вы мне заплатите, всему обучите, а потом я пойду свое агентство строить или бизнесом заниматься.
Тут все просто. Стажировка — это подготовка сотрудника для бюро, в период стажировки мы вкладываем много сил и времени, чтобы «подтянуть» кандидата до уровня инженера. Зачем тратить время на человека, который изначально не хочет работать с нами в будущем.
4. Кандидат вообще ничего не спрашивает: ни о будущей работе, ни о том, как она устроена, какие задачи он будет выполнять
Если ему (ей) уже на старте все равно, чем, где, с кем и как заниматься, ваша совместная работа долго не продлится.
5. Обман
Это скорее уже к этапу стажировки.
Все люди ошибаются, допускают ошибки или могут чего-то не знать. Но если кандидат (стажер) целенаправленно обманывает, работу надо прекращать сразу, без вторых шансов и извинений.
6. Кандидат категорически не дает контакты своего текущего руководителя, коллег, кого-то, кто может дать о нем обратную связь
Значит, не все там хорошо. Даже если на текущем месте сложные отношения с руководством, то всегда можно дать контакты коллег или клиентов.
7. Кандидат вообще не передает свои текущие проекты
Еще один обязательный вопрос на собеседовании: сколько времени вам необходимо на передачу дел, сдачу проектов, поиск и подбор себе замены.
Если кандидат еще работает на старом месте и готов выйти к вам хоть завтра, это неправильно и ненормально. В следующий раз на месте того работодателя будете вы.
У нас случались ЧП с сотрудниками, когда они резко прекращали работу, но это было не целенаправленное поведение с их стороны.
8. Кандидат работал/работает с серыми или черными тематиками и для него это нормально
Под серыми и черными тематиками я понимаю: Форекс, МЛМ, лотереи, компании, которые обманывают своих клиентов или нарушают закон, запрещенные медицинские услуги, табак, алкоголь и т. д.
Признаюсь, когда-то давно я работал с подобными тематиками. Причем на то время я в жизни не встречал таких продвинутых в технологическом плане компаний: сквозная аналитика, автоматизированные бизнес-процессы, CRM. Такие слова еще даже не были на слуху, большие на тот момент деньги за работу.
Все хорошо, но чисто по-человечески мне было очень сложно работать. Когда ты понимаешь, что это неправильно, это очень тяжело.
При этом есть сотрудники, которым надо платить зарплату, т.е. ты отвечаешь еще и за них. История закончилась хорошо, с тем клиентом мы закончили работать, пусть и с просадкой по финансам.
Но с тех пор если на предварительном этапе или в ходе собеседования выясняется, что кандидат работал с такими тематиками, и при этом его ничего не смущает, нормально-таки работалось, пусть даже он суперпрофессионал, для меня это стоп-сигнал.
9. «А мне дадут Key Collector?»
Приходят некоторое кандидаты с опытом 3–5 лет и спрашивают: «А мне дадут Key Collector, а то у меня своего нет?».
При этом они рассказывают, как они развиваются, обучаются, курсы проходят.
Тут снова вопрос не в деньгах или в нежелании покупать софт для работы сотрудников. В бюро мы покупаем достаточно много лицензионных программ для работы. Но если ты такой суперспециалист и до сих пор не смог накопить условно 1000 рублей, чтобы купить себе Key Collector, тут что-то не так.
Заключение
Все описанные стоп-сигналы во многом отражают наш подход к работе, принципы и не претендуют на абсолютную истину.
Но будет здорово, если после прочтения этой статьи вы добавите себе несколько новых обязательных вопросов для собеседования. Хотите больше узнать о нашей системе найма, работе, получить полный список вопросов для собеседования → приходите на SEMconf в сентябре.
«Поставили на паузу». Почему вам не звонят после собеседования
Если работодатели особенно тщательно и долго отбирают кандидата на вакансию, в большинстве случаев это объясняется двумя причинами. Первая — компании нужен редкий специалист, человек с определенным набором навыков и умений. И даже если следующий соискатель в ряду кандидатов выглядит лучше, то предыдущему до последнего не говорят ни да, ни нет — в запасе, на всякий случай, держат всех: дефицитные специалисты знают себе цену на рынке труда, и еще неизвестно, с кем из них удастся в конце концов договориться. (Но если вам не звонят в течение двух недель после интервью, скорее всего, вы все-таки не подошли.) Вторая распространенная причина — компания тщательно выбирает кандидатов, старается нанять самых талантливых, поэтому собеседование проводится в несколько этапов. Например, соискатель на менеджерскую позицию в банке проходит от трех до пяти этапов интервью, на что может уйти от нескольких недель до месяца и больше. Вначале с ним общается HR-специалист, затем — нанимающий руководитель, а если речь идет о ключевой должности, то и руководитель руководителя. Также соискателя могут попросить пройти тесты (Hogan, TalentQ и даже полиграф) и встретиться с менеджерами смежных отделов, с которыми придется тесно сотрудничать. Если работодателя устраивает ваша кандидатура, это сразу чувствуется: паузы между этапами незначительные, и HR-специалист компании (или консультант в агентстве) держит с вами постоянную связь и информирует о дальнейших действиях.
Отправили в резерв
Если вам не звонят — это может означать, например, что вы произвели неоднозначное впечатление и вас отправили в резерв. Работодателя может смутить, как ни странно, длинный перечень дополнительного образования. Вроде ничего плохого в этом нет — человек любознателен, находит время на учебу, развивает свой потенциал в разных направлениях. Все так. Но если каждое новое образование не подтверждается последовательным карьерным развитием, то вас могут посчитать обычным «коллекционером» корочек. А это уже стоп-сигнал для рекрутера.
Проверяют на лояльность
Приживется ли в компании новый сотрудник, которого сейчас нанимают на работу? Лучше выяснить это сразу. Рекрутер, который работает со своими клиентами не первый год, понимает такие вещи с ходу. Если наниматель — жесткий руководитель, а кандидат не слишком стрессоустойчив, рекрутер, скорее всего, решит не показывать его компании. И не потому, что возьмет на себя больше полномочий, чем надо. Просто есть список обычных компетенций, а есть специальные фильтры, через которые также часто негласно «прогоняют» соискателей: например, смотрят на совместимость с руководителем и всеми членами команды. В нашей практике был случай, когда заказчик, очень энергичный менеджер, человек с зашкаливающей производительностью, рассматривая соискателя на одну из позиций в своей компании, вынес вердикт: «Слишком медленно говорит. А если медленно говорит, значит, медленно думает. Очевидно, что и работать он будет в таком же темпе — этот кандидат вряд ли впишется в нашу команду». А про другого клиента — человека с весьма прагматичным подходом к работе — было известно, что от каждого ответа кандидата он ждет конкретных цифр. И если какой-то соискатель, например, на предварительном собеседовании не мог в цифрах рассказать о своих достижениях, то и консультант не рисковал представлять его заказчику.
Если вы — кандидат и хотите в будущем избежать ненужных разочарований, лучше сразу расспросить рекрутера о руководителе компании и его стиле управления. Выясните:
— Как в компании принимаются решения;
— Какой темп работы принят в компании;
— Как организовано взаимодействие отделов — регламентируется ли обмен информацией, практикуются ли дедлайны, какие IT-системы использует компания, как ставятся задачи и как контролируется их выполнение.
Если рекрутер заинтересован в кандидате, он с удовольствием поделится с ним этой информацией. Если же сомневается и хочет проверить человека на прочность, — сознательно расскажет ему о тех сторонах работы в компании, которые могут оттолкнуть, и посмотрит на реакцию.
Помните: работа нужна прежде всего вам, поэтому берите инициативу в свои руки. Заработаете, кстати, дополнительные очки: по тому, какие вопросы задает кандидат, рекрутер делает выводы о потенциале человека. Но вопросы следует задавать в строгой последовательности. Сначала интересуются функционалом вакансии, целями и задачами предстоящей работы и только потом спрашивают про размер зарплаты и возможность работать по гибкому графику. Рекрутерам особенно импонируют кандидаты, которые, прежде чем прийти на собеседование, собирают максимум информации о компании — ее истории, корпоративной культуре, стратегии.
Откажут
Молчание рекрутера может быть и признаком того, что вам скоро откажут. Как вести себя в этом случае? Для начала дождаться самого отказа. Они бывают двух видов. Первый — вежливый и «экологичный». Когда работодателю важно оставить хорошее впечатлении о компании, рекрутер говорит примерно следующее: «Мы выбрали другого кандидата, но будем иметь вас в виду на другие позиции». Или может сказать (и иногда это будет правдой), что компания дала шанс внутреннему кандидату (обычно к внешним кандидатам обращаются после того, как «протестировали» внутренние кадры). Большинство западных компаний поступают именно так. Дипломатия превыше всего. Не очень приятное это дело — давать и получать отказ, поэтому такие правила обычно всеми принимаются.
Второй вид отказа — правдивый: «Мы выбрали другого кандидата». Если вам действительно важно понять, почему так произошло, не донимайте консультанта вопросами о том, чем не понравились вы, — расспросите о достоинствах финалиста. Это гораздо более эффективная тактика. Она говорит о том, что вы не зациклены исключительно на своей персоне, а искренне хотите понять, какими преимуществами обладают ваши конкуренты. То, что вы услышите, поможет вам сделать полезные выводы.
А вот что во всех случаях важно помнить работодателю? Что обратной связи ждут все кандидаты. И если с ней не спешить, если ваше молчание затянулось, то самый талантливый специалист, который вам действительно интересен, просто примет другое предложение о работе. Также следует иметь в виду, что обратная связь и культура ее передачи могут о многом рассказать. Это своего рода имидж компании, который транслируется на внешний рынок. Общение с соискателями влияет не только на формирование HR-бренда, но и на то, как вы будете восприниматься в глазах партнеров, клиентов и даже конкурентов.
Работа в режиме нон-стоп
«Управление персоналом», 2010, N 15
А что в итоге? Опыт реальных капитанов российского бизнеса.
Будем рады вашим комментариям. Пишите 7447273@bk.ru.
«Ни вечером, ни на выходных невозможно отключить мозги и положить их на подоконник»
Ольга Никитина, председатель совета директоров ГК «Симона»:
Для меня мой рабочий час бесценен. А все потому, что, работая, я не просто зарабатываю деньги, я приобретаю бесценный опыт ведения бизнеса в бурно меняющемся мире, опыт выживания в кризисное время, отрабатываю умение предвидеть развитие ситуации и управлять ею, умение выстраивать различные линии общения с людьми, расширяю круг своего общения. Все это дорогого стоит.
Не так просто однозначно оценить, сколько компания заработала в месяц. Бывают ситуации, когда коллектив трудился не покладая рук, приложил все усилия и добился результата, но результат этот нельзя оценить сразу же в денежном эквиваленте, так как были заключены долгосрочные перспективные контракты, найдены новые заказчики, разработаны новые схемы ведения бизнеса. Результат есть, он огромен, компания заработала деньги, но «потрогать» их можно будет только через какое-то время. Поэтому один месяц не является показателем доходности моего бизнеса. В конце каждого года финансовые аналитики моей компании представляют отчет о том, как сработала фирма, какие факторы повлияли на результат. Оценить, много или мало заработала компания, сложно. Все относительно: сравниваем ли мы доход этого года с доходом предыдущего периода деятельности нашей компании. Или же это сравнение с показателями других фирм, занимающих ту же нишу на рынке, что и мы. Либо мыслим масштабно и сравниваем свой доход с доходами акул мирового бизнеса.
Вячеслав Антонов, генеральный директор медицинского центра «Артис»:
Татьяна Шваб, советник председателя правления банка «Агроимпульс»:
Сергей Кудрин, генеральный директор «Зебра Телеком»:
В среднем мой рабочий день длится 11 часов, и не всегда этого времени хватает на то, чтобы решить все текущие задачи.
По выходным я стараюсь отдыхать, потому что невозможно эффективно работать каждый день в таком ритме. Приходится немного сдерживать свой трудовой порыв, давать себе возможность перевести дыхание. К сожалению, на полноценный отдых времени не всегда хватает. Но это, наверное, проблема не исключительно бизнеса, а всего современного мира. Ритм нашей жизни напоминает не вальс, а скорее звук включенного отбойного молотка.
Я редко вижусь с приятелями. Собраться вдвоем непросто, а уж втроем и того сложнее: обязательно у кого-нибудь из нас в это время будет важная работа, деловая встреча или командировка. Но мы все равно встречаемся!
Александр Киселев, генеральный директор производственной группы «Ремер»:
Татьяна Фомина, управляющий фабрикой ООО «Старый город»:
Елена Мухарева, директор по экономике и финансам «Южная угольная компания»:
Эльмира Магомедова, исполнительный директор бюро общественных связей «Карт-Бланш ПР»:
Оценить стоимость одного часа моего рабочего времени достаточно сложно, так как мой доход складывается не только из заработной платы, но также зависит от прибыли компании. От месяца к месяцу мой час оценивается по-разному.
Максим Синяков, заместитель директора по стратегическому развитию ОАО «Водмашоборудование»:
Вопрос оплаты труда связан несколько с другими вещами, нежели работа, которую человек выполняет. Я знаю, сколько моя работа приносит компании. Традиционно система менеджмента качества и ее грамотное внедрение способны оптимизировать деятельность предприятия на 20%. Мне известно, во сколько мой труд можно оценить на рынке. То, что я делаю сейчас, это не серийный продукт, а штучный товар: система выстраивается под каждое предприятие индивидуально. Если бы я решил выйти с предложением своих услуг на рынок, то у меня было бы не так много потребителей: далеко не все компании дозрели до осознания необходимости создать у себя систему качества. Но дело в том, что моя работа меня увлекает. Меня полностью устраивают возможности, которые предоставляет мне мое предприятие. И я работаю не для того, чтобы на что-то жить, а потому, что это интересно.
Григорий Огмрцян, генеральный директор строительной компании ООО «ГриАР», сети автомоек «Аква»:
Я уже привык работать сам на себя, так как занимаюсь этим сразу же после вуза. Но мне не хотелось бы работать ради работы. Мне важно также получать от этого удовольствие. Думаю, мой рабочий час стоит не менее 5 тыс. руб. Но оценить в деньгах свои знания, наработки и опыт очень сложно.
Александр Семенов, генеральный директор «КОРУС Консалтинг»:
Сергей Карпинский, генеральный директор продуктовой сети «Фермер»:
Как оптимально планировать рабочий день и распределить обязанности в компании
Я считаю, что нет «дешевой» и «дорогой» работы. Выполнение любой работы важно, ведь в целом все сотрудники компании нацелены на один общий результат. Конечно, как любой руководитель, я стараюсь делегировать полномочия, распределить работу между сотрудниками так, чтобы ее выполнение было наиболее эффективным. Однако если я чувствую необходимость своего непосредственного участия в деле, то стараюсь не выпускать его из рук.
В России интенсивность бизнеса очень высокая. Собственники и генеральные директора в нашей стране в определенном смысле зависимы от работы. Они без нее не могут. Но в конечном итоге у них получается найти баланс между бизнесом, спортом и семьей. Как правило, у успешных бизнесменов все хорошо на работе, они счастливы в браке, как правило, у них есть какое-то хобби. С другой стороны, есть гораздо больше людей на среднем уровне, которые сидят на работе не меньше, но ничего не успевают.
Проблема в том, что люди не могут выделить главное и понять простую вещь: невозможно объять необъятное. Нужно всегда правильно расставлять приоритеты и задачи из разряда неважных просто не выполнять, делегировать кому-либо, а самому концентрироваться на главном. Часто люди ссылаются на то, что им не дают набирать персонал, что «все приходится делать самому». Значит, это вопрос умения обосновать важность выполнения определенных задач перед руководством и найти доходную часть, то есть посчитать, сколько эта услуга стоит, например, вне компании. Всегда можно обосновать необходимость привлечения ресурсов.
На мой взгляд, ни в коем случае не надо делать все и за всех. Все-таки руководитель должен управлять, чтобы организация эффективно работала, а не выполнять работу за сотрудников. Хотя, знаете, иногда действительно приходится все делать самой.
Вообще, я думаю, что людям нужно как можно больше доверять, только тогда речь идет о настоящей сплоченной команде. И чем более сложные задачи перед ними ставишь, тем более компетентными они становятся. Безусловно, теория необходима. Минимальный объем знаний и некие личностные качества тоже требуются. А дальше все приходит в процессе работы. Если я вижу, что с какими-то задачами человеку пока сложно справиться, то открыто говорю ему об этом и перехватываю их на себя.
Несколько месяцев назад я решил изменить сложившуюся ситуацию, так как работать в таком ритме физически тяжело и, что хуже, недостаточно эффективно. Приходится одновременно решать разноплановые задачи, переключаясь с одной на другую, и всегда есть риск упустить что-то важное или просто не успеть реализовать проект.
Теперь я стараюсь все планировать, в том числе внутренние задачи компании: коммерческие, финансовые, касающиеся бухгалтерского учета и работы с персоналом. Кроме того, я оптимизировал бизнес-процессы, наладил эффективное взаимодействие различных департаментов компании.
Считаю, что не нужно вникать в самые мелочи, и делегирую ту или иную ответственность подчиненным, мне не нужно докладывать, какое, к примеру, пришло сырье и что с ним делать. Я даю возможность руководителям подразделений и служб в рамках их компетенции принимать самостоятельно решения и брать ответственность за принятое решение. Этим самым я учу подчиненного самостоятельно мыслить. Если начальник цеха считает правильным принять какое-то решение, он его принимает, потом докладывает о проделанной работе, но ответственность в данной ситуации берет на себя. Можно делегировать определенную работу, такую как составление определенных таблиц или сбор информации с определенной долей систематизации, но анализ всех ситуаций я беру на себя. Либо мы коллегиально решаем, как быть в этой ситуации; в любом случае решение всегда за мной и ответственность, соответственно, тоже.
В начале дня провожу совещание с заместителями, иногда с более широким кругом работников, в среднем оно занимает 15 минут, посвящено обмену информацией по оперативным проблемам, т.к. предприятие работает по непрерывному графику. Остальное время посвящаю работе с информацией, разработке бизнес-планов и стратегии развития. В раздел работы с информацией входят командировки, семинары, посещение выставок, учеба в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая включает посещение современных высококонкурентных предприятий в Российской Федерации и за рубежом.
Теперь мой рабочий день всегда расписан по принципам тайм-менеджмента. День состоит из жестких встреч, гибких задач, обязательных звонков, долгосрочных проектов и срочных дел. Утро дома неизменно начинается с проверки ежедневника, а когда я приезжаю в офис, то первым делом просматриваю почту и распределяю задачи между сотрудниками. Раз в неделю обязательно провожу общее совещание с руководителями направлений. Это мероприятие позволяет мне быть в курсе всех проектов и контролировать рабочий процесс. В основном я выполняю контролирующую функцию, включая мониторинг финансового состояния компании.
Руководство компании собирает обратную связь на каждом этапе выполнения проекта. Как бы хорошо ни работали наши линейные менеджеры, в случае каких-то сложностей или проблем клиенты имеют возможность обратиться напрямую к руководителям организации.
Однажды один клиент дал мне отличный совет: поместить на специальном стенде машины стритрейсеров. И с тех пор они стали «мыть» свои машины только у нас. Они приезжают, чтобы себя показать и других посмотреть. Это был отличный совет, который дал реальную прибыль и известность автомойки в определенных кругах.
Эффективный сотрудник оценивается по результатам
Существует и обратная связь с конечными клиентами, она у нас открытая и прозрачная. Письма, которые приходят от клиента, доступны всем отделам. Есть такое понятие, как «честь подразделения», и сотрудники стараются, чтобы честь подразделения не была запятнана какой-то рекламацией или негативным отзывом от клиентов.
Со своими сотрудниками у меня доверительные отношения. Доверять нужно всегда, в любом случае. Может быть, в этом плане я немного прагматичный менеджер. Но если сравнить современного руководителя с тем типом, который был лет 20 назад, то современный руководитель знает практически все этапы и процессы в компании. Он умеет оценить работу любого подразделения по определенным реперным точкам, которые сам же и расставляет, будь то производственная служба, отдел по работе с клиентом, отдел маркетинга или финансовое подразделение. Поэтому рано или поздно все тайное для руководителя становится явным.
Мне интересно, что говорят клиенты о моих сотрудниках, но здесь я допускаю определенную долю субъективности. Может не сложиться отношение между клиентом и сотрудником. Поэтому, если я четко понимаю, что мой сотрудник защищает и отстаивает интересы предприятия и это не нравится клиенту, я буду на стороне сотрудника. Нужно хорошо знать глубину вопроса, чтобы оценить, насколько клиент прав.
Потребитель абсолютно разный, он может себя некорректно повести, но реакция наших работников должна быть всегда доброжелательной и в большей степени просветительской. Потребителя надо учить системе здорового питания, умению отличать истинное качество от фальшивого. Это очень трудоемкая работа, но она необходима. Мы видим, как медленно, постепенно, становится грамотным в вопросах питания наш потребитель, и это радует. В конечном итоге общее отношение к качеству и будет определять уровень жизни нашего населения.
«Незаменимых нет, но есть неповторимые»
Незаменимых нет?
Мне не нравятся такие «незаменимые» сотрудники, я больше ценю высококлассных специалистов. Отличить одних от других проще простого.
Когда человек работает, видно не его, а его работу. От него постоянно исходят какие-то проекты, предложения, приходят готовые разработки. Я таких людей очень ценю, так как они не тратят мое и свое время понапрасну, а задействуют меня лишь тогда, когда это действительно необходимо.
Тех, кто действительно работает, ценю, двигаю вперед и сам что-то предлагаю, а с другими стараюсь побыстрее расстаться. Я считаю, так будет лучше и для компании, и для коллектива.
После ухода «незаменимых» людей я не старался тут же набрать новый персонал. Функционал бывшего сотрудника передавал специалистам из смежных областей, смотрел, кто как справляется. Для одних сотрудников расширение их функционала стало возможностью для карьерного и профессионального роста, другие не справлялись и уходили.
По сравнению с прошлым годом персонал компании «Зебра Телеком» обновился почти на 50%. Некоторые позиции были восстановлены, и на них работают новые приглашенные специалисты. В целом, я считаю, что на тот момент обновление компании было необходимо и оно прошло успешно.
Естественно, меняя человека, мы вносим определенный дисбаланс, нарушаем текущие процессы. Но незаменимых людей нет, поэтому это травма временная. Современный руководитель должен понимать, что есть понятие «человеческий ресурс», а есть понятие «золотые кадры», и руководитель должен знать, к какому типу сотрудников относится тот или иной человек. Если это твой «золотой ресурс», то отсюда соответствующая мотивация, соответствующая заработная плата, соответствующая забота об этом сотруднике, то есть создаются определенные «тепличные» условия. Безусловно, это порождает определенный обратный эффект, и сотрудник еще больше осознает, что он незаменим. Но если ему напоминать, что незаменимых людей нет, то люди адекватные все прекрасно понимают, а неадекватные в «золотой ресурс» не попадают. В остальных случаях руководитель должен разделять для себя персонал на тех людей, которых можно поменять в один момент, и на тех, замена которых для компании будет небольшим ударом и испытанием. Уверен, что в сравнении со стратегическими задачами компании такие замены существенно не навредят, а в итоге пойдут на пользу общему делу.
Однако, когда один из таких «незаменимых» людей уходит из команды, замену ему найти можно, но, как я говорила выше, есть люди неповторимые, и вместе с человеком может уйти определенная атмосфера в коллективе. Я стараюсь бережно относиться к коллективу, к той команде, с которой я работаю. Короля делает свита. Ты можешь быть идеальным руководителем, но если вокруг тебя не будет команды единомышленников, ты ничего не сделаешь. Готовых специалистов никто не принесет на блюдечке с голубой каемочкой, свою команду надо «родить», необходимо воспитать, в хорошем смысле этого слова.
На сегодняшний день несколько проектов просто лежат в копилке, потому что я не вижу, кто бы это мог осуществить. Нет исполнителей достаточно профессиональных. В данной ситуации мне нужны «незаменимые» сотрудники. Наше производство в первую очередь опирается на людей.
Все вышеперечисленное относится и ко мне. Бесспорно, если я уйду с определенного места, придет другой человек и начнет работать. После моего ухода ничто не рухнет. Если после ухода руководителя что-то рушится сразу, значит, процесс был построен неправильно. Какой-то период система должна работать по инерции. С другой стороны, уйдет индивидуальность производства, уйдет определенная атмосфера. Несколько раз на собственном опыте убеждалась в том, что, когда я оставляла производство, в котором увеличивала товарооборот, отлаживала систему, хозяин бизнеса решал, что все работает, все нормально. Сейчас поставлю свою сестру, брата, сваху, и все дальше покатится. Но практика показывает, что по инерции какое-то время производство работает, но потом, если на мое место пришел непрофессионал, это ведет к кризису.
Если система управления не организована либо организована неверно, то любой эффективный сотрудник будет как белка в колесе бегать по кругу, а эффекта никакого не произойдет. В данной ситуации нужно разбираться в конкретной проблеме. Менять либо структуру организации, либо рассмотреть функциональные обязанности сотрудника. Может, его нагрузили до такой степени, что он просто не в состоянии сделать определенную работу. Я использую такую тактику: мои сотрудники, начальники цехов, основные специалисты и мои заместители пишут отчеты о проделанной работе в конце каждой недели и тут же пишут план на следующую неделю. Причем систематически. Здесь воспитывается исполнительная дисциплина, и сотрудник видит свою работу, начинает задумываться о планировании своего времени, учится работать, и сразу видны «имитаторы бурной деятельности».
Я не верю в то, что если человек работал в другой компании и все у него получалось, то, перейдя в другую, он может оказаться неэффективным. Может, он и не был никогда эффективным, может, он, извините, пудрит всем мозги? В российских компаниях нет устоявшихся моделей и четких планов производства, слишком быстро все меняется. В России надо вскочить и побежать. Если человек не умеет работать в таких условиях, то ему очень сложно. У нас был опыт работы с сотрудниками, пришедшими из западных компаний. Люди могли часами рассказывать, как правильно наладить какие-то процессы, но когда возникала потребность пойти и решить конкретную задачу, пусть и в несовершенной системе, они впадали в ступор. Это не значит, что наши компании хуже, они просто другие, уровень ответственности и степень риска в них выше. Но зато у нас люди могут больше зарабатывать и большего достичь. Поэтому западные компании любят брать российских менеджеров, которые здесь чего-то добились. Другое дело, что наши менеджеры не хотят туда уходить. Там денег меньше платят.
Проанализируем понятие «незаменимый»:
Стратегию взаимоотношений с указанными выше людьми надо строить по-разному.
На категорию 1 мы всегда готовим альтернативу и относимся к этой категории отрицательно, обязательно убедившись, исправимый это недостаток или нет.
С резервом кадров работаем практически по всем основным специальностям.
Система взаимоотношений с работниками категорий 2 и 3 строится на базе прозрачности их компетенций для интересов предприятия в рамках правового поля интеллектуальной собственности. Основа этих взаимоотношений закладывается в контракте со специалистом так, чтобы все разработки были собственностью предприятия, естественно, поощряются люди, которые внедряют новое.
Для категории 3 мы предлагаем преференции, вплоть до бесплатного жилья.
Мы стремимся к тому, чтобы в штате нашей компании не было незаменимых сотрудников. Ведь если такой специалист заболеет или уйдет в отпуск, работа может застопориться. Мне долгое время снился кошмар: наш дизайнер не вышел на работу. И во сне, и наяву от такой перспективы чувствовала себя очень беспомощно. А потом в какой-то момент села за компьютер и начала потихоньку учиться верстать. Я, конечно, не дизайнер, но точно знаю, если случится что-то невероятное и на верстке не окажется никого, я смогу кое-что сделать сама. Естественно, это не значит, что я буду доделывать работу за верстальщика или заменять его, если он заболеет. Просто такой подход дает мне больше понимания тех рабочих процессов, которые протекают в нашей компании. И самое главное, мой пример доказал другим сотрудникам: учиться никогда не поздно. Теперь заболевшего специалиста подменить смогут многие, поэтому я спокойна за наш бизнес.
Когда с предприятия уходит человек, выполнявший свою работу качественно, это уже неприятно, так как вымываются знания. И конечно, есть разница между человеком, имеющим опыт работы в конкретной организации, и новичком. Но для руководителя при нашей системе заменить сотрудника проще.
Ценю исполнительных людей. Считаю, что надо брать на работу тех, кто нуждается в деньгах. Если человек смог наладить отношения в семье, он легче выстроит отношения и в коллективе на работе.
Сильные и слабые стороны руководителя
А слабые стороны? Я трудоголик, причем сумасшедший. Еще не терплю хамства, даже в определенной степени теряюсь, если вижу перед собой хама, которому не могу ответить тем же, потому что не позволяет воспитание. От этого иногда возникает какая-то обида, растерянность. С точки зрения бизнеса это слабость, потому что ты на это расходуешь энергию, надо как-то справляться с такими ситуациями по-другому и направлять свои силы в более созидательное русло, а не в рассуждения «почему да как». Надо больше воспринимать людей такими, какие они есть, и реагировать на те или иные ситуации, не так сильно пропуская их через себя.
Для того чтобы быстрее и эффективнее решать задачи, которые стоят перед компанией, я стараюсь наладить горизонтальные связи между руководителями различных подразделений, организовать командную работу.
Я убежден: в работе нужно ориентироваться не на эмоции, а на факты и цифры. В этом случае между сотрудниками происходит диалог, который ведет к разрешению ситуации.
А еще хотелось бы, чтобы придумали какую-то таблетку, чтобы работать 24 часа и при этом все время иметь одинаковую работоспособность. Пока такое чудо-лекарство не изобрели, буду дальше самосовершенствоваться.
Руководителям с плохой памятью очень сложно работать с подчиненными. Это вредит имиджу руководителя, этим же подчиненные могут начать пользоваться в собственных интересах, и тогда будет страдать производство. Если руководитель знает со своей слабости, ему нужно стремиться к самоорганизации. Хотя люди не меняются, но воспитать в себе определенные черты можно.
Есть и слабые качества. Бывает, что-то забываю, стараюсь уже записывать. У меня вечный бардак в голове после командировки начинается. Приезжаешь, сразу окунаешься в проблемы, начинаешь хвататься за то, что пропустил. Может быть, присутствует определенная неорганизованность.
Я как финансовый директор постоянно работаю среди мужчин. Есть такая проблема в России, и она будет всегда: тебе не доверяют или относятся по-другому, просто потому что ты женщина. Приходится переламывать штампы и уже после этого двигаться дальше. Менталитетом управлять невозможно. К этому надо относиться спокойно и добиваться своего, несмотря на то что ты женского пола.
Качества, которые не совместимы с работой руководителя: невнимательность прежде всего, неумение слушать собеседника. Если ты упрямый человек и не умеешь слушать, то результата не будет. Упрямство должно быть позитивное, когда ты взвесил все «за» и «против», проверил на предыдущих опытах какие-то вещи. Тогда упрямство положительно, потому что приводит к положительным результатам. Ну и, наверное, самое важное, не оставаться на месте, надо постоянно учиться. С одной стороны, экономика у всех одинаковая, но компании все разные, а это означает, что надо уметь приспосабливаться и отчасти надо заставлять людей двигаться дальше. Поэтому, если человек буксует или зашорен, это самое страшное, тогда ничего не получится. Как любой финансист, ты каждый день принимаешь кучу решений, маленьких и больших, ты несешь ответственность за серьезные вещи. И эта ответственность должна выражаться не только в твоей подписи, а в осознании того, что ты делаешь. Значит, надо все время анализировать. Каждый этап надо анализировать, что получилось, если не получилось, то почему, и двигаться, двигаться.
Руководитель должен быть аккуратным по определению, иначе могут быть чисто технические грубые ошибки.
Для работы с информацией использую логическую память, в рамках логики можно построить и не забывать любые объемы информации. Помогает компьютер, локальная сеть, Интернет. Постоянно ставлю задачи управленческого учета подчиненным, в частности управление рентабельностью предприятия. К своим недостаткам отношу излишнюю демократичность, что удлиняет сроки выполнения бизнес-планов.
Иногда мы поступаем так, как нам кажется правильным, и думаем, что так и должно быть. На самом деле надо постоянно общаться с персоналом, чтобы узнать их реальные потребности. Также к сильной стороне отнесу отсутствие страха перед трудностями. Да, страшно идти в новый для себя бизнес, где тебе ничего не известно. Но со временем можно решить любую проблему.
Многие руководители боятся окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее и лучше их самих. Я считаю, что этого не нужно бояться, к этому нужно стремиться.
В работе необходимо обращать внимание на личные качества человека. Без этого невозможно работать. Кто-то так собран, может так организовать работу, что потянет за собой огромное количество людей. Кто-то ноет, ноет, но тем не менее свою работу делает. Все люди разные, просто надо найти к каждому ключ.
Формула «Кадры решают все» морально не устарела. Если появляется квалифицированный специалист с творческими способностями, а вакансий в линейной структуре управления нет, находим для него работу по принципу матричной системы управления.
Эффективность системы я определяю одним критерием:
С началом кризиса рынок труда стал более динамичным, появилось больше возможностей для выбора квалифицированных работников.
Для подготовки квалифицированных рабочих предприятие заключило договор с колледжем, помогаем развивать материальную базу учебного заведения, специальные предметы преподаем силами специалистов и даем возможность проходить практику на рабочих местах.
Очень важно, чтобы работник в период испытательного срока не оставался незамеченным и неоцененным. Надо определить, насколько специалист готов жить и работать интересами предприятия, потому что это основа для создания эффективной команды управления и здесь играют роль не только материальные факторы. По теории Маслоу, у человека много потребностей, и люди делятся по этим потребностям с определенной статистической закономерностью. Если добавить анализ кадров по психологическому принципу, то получается сложная система, напоминающая интеграл, который я бы назвал «Интеграл качества жизни», и его надо уметь вычислять.
Я не боюсь окружать себя людьми более компетентными в том, в чем я недостаточно подготовлен, потому, что в условиях работы команды это дает синергетический эффект, и потому, что сам постоянно учусь и поднимаю для себя планку знаний.
По последним статистическим данным с рынка труда, более 70% людей, меняющих работу, не устраивает микроклимат внутри коллектива, даже при хорошем материальном вознаграждении. Это говорит о том, что общество уже переместилось на ступень выше в пирамиде Маслоу и людей больше интересует удовлетворение социальных потребностей.
Важен личный пример и оптимизм руководителя. Надо следить, чтобы не образовывались зоны незагруженности среди работников и был постоянный настрой на дела. Даже если трудно, нагрузка очень серьезная, но это происходит на фоне абсолютно объективной оценки работы руководителем всех своих подчиненных, то это гарантия формирования здорового микроклимата в коллективе и закрепления специалистов. Традиционные рычаги закрепления кадров на предприятии: заработная плата, условия труда и перспектива получения жилья.
В целом можно сформулировать мою идею относительно окружения как интеграцию. Я стремлюсь к постоянному развитию, поэтому хочу, чтобы со мной рядом были люди, которые также настроены на самосовершенствование. Приобретать новые знания, осваивать более совершенные технологии можно только тогда, когда окружение сильное. При этом важно, чтобы на предприятии сохранялась иерархия, а интеграция происходила на уровне знаний, умений и так далее.
Время в бизнесе
Нашему бизнесу, основа которого малый и средний, надо учиться.
Это также относится к управленческим структурам муниципальных образований, субъектов Федерации, макроэкономики, потому что везде бюджеты, их наполняющая и расходная части, с едиными правилами бизнес-процессов.
Очень важно рассмотреть этическую сторону бизнеса, пока преобладает конъюнктурный подход. Это заканчиваем тем, что в конечном итоге мы все живем не так, как хотим.
Планировать, прогнозировать, предвидеть
Ошибки и неудачи
Кризис научил многих новым навыкам. Компании, которые устояли и в нужное время предприняли нужные меры, теперь более взвешенно подходят к формированию своей стратегии. Свою компанию причисляю к этому числу. Нам в кризис удалось не только устоять, но и увеличить долю рынка, где мы присутствуем. Такие ситуации однозначно учат прежде всего учитывать риски в любом процессе, будь то планирование, будь то поиск финансирования, будь то составление дальней стратегии бизнеса. Везде должно быть такое понятие, как системное равновесие. Риски надо учитывать всегда. Первым пострадал тот, кто их не учитывал.
Что еще? Надо ценить и уважать людей, чтобы от тебя исходило созидание и окружающие это чувствовали. Это не просто, но и не невозможно. Важно, чтобы людям было комфортно работать рядом с тобой, вне зависимости от того, какую нишу в компании они занимают. Без этого бизнес просто не строится.
Я люблю читать бизнес-литературу, прошла бесконечное число мастер-классов. Есть пословица: умный учится на чужих ошибках, а дурак не учится совсем.
Хочу еще сказать, что время определяет род занятий. Было бы другое время, занималась бы чем-то другим. Я сейчас активно стала заниматься недвижимостью. Несмотря на то что мое первое образование было получено в строительном вузе, я четко понимаю, что мне сейчас надо дополнить свои знания, посетив определенные курсы, тренинги, мастер-классы, прежде всего по действующему законодательству в этой отрасли.
Много дает процесс самообучения, как говорится, нет предела совершенству. Совершенствуйся!