Что значит печальная судьба
Судьба — это неизбежность: как определить и изменить судьбу
Многих из нас, время от времени задают себе вопрос: что такое судьба человека? Также не меньший интерес вызывает и понимание того, можно ли как-то повлиять на исход событий в нашей жизни.
Стоит понимать, что все вопросы, которые касаются судьбы, являются важной составляющей частью нашей жизни. От того как мы понимаем это определение будет зависеть наша жизнь, поступки, и желания.
Есть люди, которые считают, будто они сами вершат судьбу, и для них нет никаких правил, предопределяющих будущее. Другие, полностью отдают себя воле случая, простыми словами говоря, отдают свою жизнь на волю случая. Также существует категория людей, которые принимают вариант существования судьбы, но при этом стараются изменить, или изменить любым возможным способом.
Для того чтобы попытаться влиять на судьбу, необходимо разобраться в определении этого слова. Давайте рассмотрим, что же такое судьба? Нужно ли человеку смирится с судьбой или можно повлиять на исход нашей жизни? Эта информация поможет вам разобраться в себе и получить ответы на все ваши вопросы.
Что такое судьба?
Судьба — это последовательность жизненных событий, которые возникают у человека на протяжении всей жизни. Решения, принимаемые нами в той или иной ситуации, являются составляющими судьбы и распространяются на все последующие поколения.
Судьба может принести человеку много положительных или негативных ситуаций. Однако люди, которые обладают опытом и мудростью, утверждают, что в судьбе не может быть положительной стороны. Так как судьба начинается с момента нашего рождения и включает в себя все страдания, переживания и в конце концов приводит каждого из нас к смерти. Поэтому многие не хотят находиться под влиянием судьбы, чтобы не задумываться о предстоящих страданиях и муках.
Но, несмотря на негативный исход, который предначертан судьбой, мы все хотим, чтобы наша жизнь была насыщенна положительными эмоциями, приносила радость, восторг, удовлетворение. Чтобы каждая минута прожитого времени запомнилась в положительных красках.
Если смотреть по-другому, то судьба — это возможность делать свой выбор, факт нашего бытия, что позволяет каждому человеку испытывать последствия от совершенных действий и поступков.
Каждый человек находится под влиянием судьбы, но тем не менее, мы тоже можем влиять на нее. Если мы хотим получить от жизни большое количество положительных эмоций, тогда нам необходимо уделять большое внимание саморазвитию, научится творить добро и помогать людям. Такое отношение к жизни позволяет изменить судьбу в лучшую сторону
Поэтому важно понимать, что правильный образ жизни способствует благоприятному развитию событий, которые в дальнейшем определяют нашу судьбу. Стоит задуматься о качестве жизни, постоянно повышать свое развитие, уровень познания, эффективность и т.д. Наше будущее зависит, в первую очередь, от нас самих.
Как узнать существует ли судьба
Узнать существует судьба или нет очень просто. Самый простой способ выяснить это, нарушить какие-нибудь правила, установленные и принятые нашим обществом. Сразу же после того как вы совершите противоправные действия, к вам будут приняты определенные меры, в зависимости от характера содеянного поступка. Это простое проявление судьбы, которое не трудно представить и понять.
Но, есть и другие уровни влияния судьбы на жизнь человека. Это скрытые и не понятные для нашего восприятия взаимосвязи духовного состояния и материального мира. Уже давно известно, что наши мысли и эмоции могут непосредственно влиять на исход определенных событий. Например, если постоянно накапливать в себе негативную энергию:
Такой настрой в конечном итоге, может привести к развитию серьезных болезней и снижению иммунитета.
Не стоит тратить свою жизненную энергию на саморазрушение. Последствия от неразумных действий, могут привести в действие необратимые процессы. Лучше сразу понять эту истину, чем потом тратить свое время на то, чтобы исправлять собственные ошибки. Тем более, что времени для нашей жизни не так уж и много. Поэтому постарайтесь не копить в себе негативную энергию и будьте добрее к окружающим
Также и хорошие мысли влияют на целительную способность человеческого организма. Разве это не доказательство существования судьбы? На мой взгляд, ответ очевиден. Как наши мысли влияют на судьбу человека не ясно, но это работает и стоит это учитывать.
В Ведической литературе говорится, что карма человека, в многократном размере возвращает последствия от содеянных грехов, что в итоге пропадает желание совершать такие поступки. Это значит, что судьба наказывает человека за его действия, и такое наказание является очень сильным.
Кто может рассказать о нашей судьбе
Каждый человек, рано или поздно, сталкивается с вопросом что такое судьба и как её узнать? Как мы уже выяснили, на исход нашей жизни влияет совокупность наших поступков и желаний. Таким образом можно предугадать, что нас ждет в ближайшем будущем. Но это только то, что зависит от нас и нашего окружения. И любое незапланированное действие, способно повлиять на судьбу и изменить исход событий.
Существуют специальные знания, доступные далеко не каждому человеку, на основании которых можно прочитать судьбу и повлиять на нее. Такими познаниями владеют:
Если вы хотите больше узнать о собственной судьбе, тогда вам стоит обратиться к таким людям. Они хорошо разбираются в этих вопросах и без большого труда расскажут тайны вашей жизни.
Для того чтобы узнать свою судьбу, необходимо полностью понимать, что это такое. Но в любом случае, влияние судьбы на человека очень сильное, и не всегда предопределенные события могут устраивать нас. Поэтому, люди часто пытаются узнать свое будущее, чтобы предотвратить плохие последствия
Однако, стоит понимать, что полученная информация может быть приблизительной и не полностью совпадает с действительностью. Но, как правило, вероятность совпадений очень большая.
Можно воспользоваться этими знаниями и подготовить себя к предстоящим событиям, узнать будущую профессию, выяснить какие судьбоносные решения принимать и когда, узнаете свою совместимость с партнером противоположного пола для построения крепких семейных отношений и много другой полезной информации.
Те люди, которые решились на такой шаг и узнали тайны своей судьбы, как никто другой знают о её существовании. Для большего понимания, читайте статью, что такое карма человека. Вы познаете способность влиять на собственную жизнь и сможете понять, как воспользоваться предначертанной информацией.
Можно ли изменить судьбу
Как мы уже выяснили, происходящие в нашей жизни события предначертаны высшими силами. Но это не значит, что мы не вправе изменить свою судьбу. Все что на роду написано, направляет нас на определенные размышления, и в конце концов, мы сами приводим в действие этот механизм, который приводит нас к определенному ранее результату.
Необходимо четко понимать, что судьба – это совокупность наших поступков, а точнее, следствие наших действий. Поэтому, чтобы не возникало желание изменить судьбу, каждый человек должен жить по совести и заботится о собственном благополучии. Если человек будет жить правильно, то и судьба у него будет хорошая, а если вы наполнены гордостью, гневом и другими негативными эмоциями, то и судьба у вас будет соответственная
У человека есть преимущество перед другими обитателями нашей планеты. У нас есть разум, который дает возможность совершать правильные поступки и вершить свою судьбу.
Для изменения судьбы, нужно овладеть конкретными знаниями, понимать и следовать законам жизни. Сразу после того как мы начнем жить по правилам истинного назначения, наша судьба станет меняться, и мы сможем выйти из-под ее влияния.
На данном этапе человеческого развития, трудно уйти от предначертанных событий, но если сильно постараться, то можно влиять на исход. Возможно, эволюционные изменения в будущем, дадут нам возможность максимально использовать скрытую информацию и менять свою судьбу так как нам этого хочется. Но сегодня, для этого нужно приложить не мало усилий, и повысить уровень своего познания.
Каким должно быть отношение к судьбе
Главная задача любого человека, правильно воспринимать понятие судьбы. Отрицать ее существование является большим заблуждением. В первую очередь, необходимо принять судьбу такой какая она есть. И только после этого предпринимать попытки по изменению и улучшению качества своей жизни. Этого можно достичь, только при правильном восприятии нашего мира.
Не нужно искать положительные или отрицательные стороны судьбы. Важно контролировать собственные желания и поступки. Чтобы в следствии ваших действий никто не пострадал. Понимая это, вы сможете полностью направить созидательную энергию на хорошие дела. Здоровый образ жизни, хорошие эмоции и добрые намерения способны изменить вашу судьбу
Необходимо уделять большое внимание саморазвитию, чтобы улучшить свое будущее. Судьба не может быть хорошая или плохая, она такая какая есть. Она состоит из определенных событий, с которыми мы сталкиваемся каждую секунду.
От того как мы воспринимаем все что вокруг нас происходит, зависит наше эмоциональное, физическое, а также и духовное состояние. А это, в свою очередь меняет судьбу.
Как формируется судьба человека
Так как мы уже поняли, на судьбу влияют различные факторы. На некоторые из них мы можем повлиять самостоятельно, а другие не подвластны нашему влиянию.
Но главное, что формирует будущее каждого человека это наши поступки, которые определяются мыслями и желаниями. Также стоит отметить, что наше отношение к жизни и окружающему миру, зависит от характера человека. Соответственно, хороший характер является основанием для хорошей судьбы, а плохой характер формирует судьбу похуже.
Наше взаимодействие с окружающим миром, отношение к близким людям или незнакомцам, в конечном итоге, определяет наше будущее. Поэтому стоит задуматься о собственном поведении, расставить правильные приоритеты и жить, по совести. Только тогда можно рассчитывать на положительный исход судьбы.
Все будет хорошо, если придерживаться общепринятых правил и относится ко всему с позитивными эмоциями. Эмоциональное и духовное состояние человека, определяет его судьбу и способствует развитию определенных условий, которые в дальнейшем становятся фундаментом для формирования собственного будущего
Как можно изменить судьбу
Как мы уже поняли, формирование судьбы — это долгий процесс, который зависит от нашего восприятия, желаний и действий. Поэтому, самый простой способ изменить судьбу, заключается в том, чтобы изменить себя и свое отношение к миру.
Если уделять достаточно времени на саморазвитие, развивать в себе положительные качества, и бескорыстно помогать окружающим, то в этом случае у нас повышается вероятность стать обладателем хорошей судьбы. И важно помнить, что процесс формирования судьбы происходит на протяжении всей нашей жизни.
Не стоит забывать об этом, ведь допуская ошибки и совершая плохие поступки, наша судьба будет меняться в худшую сторону, а у нас совсем другая задача. Ведь мы желаем, чтобы наше будущее было хорошим и благоприятным.
Заключительная информация
В заключение можно подытожить, что судьба — это череда событий нашей жизни, которые формируются на основании собственных желаний, предпочтений и действий. Поэтому стоит вести здоровый образ жизни и стараться действовать по совести, чтобы наши поступки приводили только к положительным результатам.
Таким образом, можно стать намного счастливее и получать от жизни только позитивные эмоции. Если тратить свою жизнь впустую, то и последствия наших поступков будут соответственными. Скорее всего, ваша жизнь будет наполнена страданиями, горем и негативными эмоциями. На мой взгляд, никто не хочет таких последствий.
Теперь, когда мы знаем, что такое судьба, можно без труда изменить свое будущее и сделать жизнь лучше. Но для этого необходимо пройти трудный путь, постоянно работать над собственным развитием и нести в этот мир только положительные эмоции. Если вы не знаете, как лучше поступить, можете обратиться к нам за помощью. Для этого перейдите по ссылке.
Фраза «печальная судьба»
Фраза состоит из двух слов и 15 букв без пробелов.
MINECRAFT – ПЕЧАЛЬНАЯ СУДЬБА СОЗДАТЕЛЯ ИГРЫ / КАК ИЗВЕСТНОСТЬ МОЖЕТ СНЕСТИ БАШНЮ? [ОБЗОР МАЙНКРАФТ]
Печальная судьба тракторных заводов Советского Союза, оставшихся на территории России
Все наши актеры и актрисы не дожившие до 40 лет.Печальная судьба (все выпуски)
Печальная судьба редкого Porsche 957
Озвучка манги ◆ Лунный свет, печальная судьба ◆ 1-88 главы
Пятёрка Смотрит: MINECRAFT – ПЕЧАЛЬНАЯ СУДЬБА СОЗДАТЕЛЯ ИГРЫ
Синонимы к фразе «печальная судьба»
Какие близкие по смыслу слова и фразы, а также похожие выражения существуют. Как можно написать по-другому или сказать другими словами.
Фразы
Ваш синоним добавлен!
Написание фразы «печальная судьба» наоборот
Как эта фраза пишется в обратной последовательности.
Написание фразы «печальная судьба» в транслите
Как эта фраза пишется в транслитерации.
в латинской 🇬🇧 pechalnaya sudba
Как эта фраза пишется в пьюникоде — Punycode, ACE-последовательность IDN
Как эта фраза пишется в английской Qwerty-раскладке клавиатуры.
Написание фразы «печальная судьба» шрифтом Брайля
Как эта фраза пишется рельефно-точечным тактильным шрифтом.
Передача фразы «печальная судьба» на азбуке Морзе
Как эта фраза передаётся на морзянке.
Произношение фразы «печальная судьба» на дактильной азбуке
Как эта фраза произносится на ручной азбуке глухонемых (но не на языке жестов).
Передача фразы «печальная судьба» семафорной азбукой
Как эта фраза передаётся флажковой сигнализацией.
Остальные фразы со слова «печальная»
Какие ещё фразы начинаются с этого слова.
Ваша фраза добавлена!
Остальные фразы из 2 слов
Какие ещё фразы состоят из такого же количества слов.
Комментарии
Что значит фраза «печальная судьба»? Как это понять.
У вас есть вопрос или вам нужна помощь?
Спасибо, ваш вопрос принят.
Ответ на него появится на сайте в ближайшее время.
Народный словарь великого и могучего живого великорусского языка.
Онлайн-словарь слов и выражений русского языка. Ассоциации к словам, синонимы слов, сочетаемость фраз. Морфологический разбор: склонение существительных и прилагательных, а также спряжение глаголов. Морфемный разбор по составу словоформ.
По всем вопросам просьба обращаться в письмошную.
Имя Печальная: значение имени, происхождение, судьба, характер, национальность, именины, известные люди
Что означает имя Печальная? Что обозначает имя Печальная? Что значит имя Печальная для человека? Какое значение имени Печальная, происхождение, судьба и характер носителя? Какой национальности имя Печальная? Как переводится имя Печальная? Как правильно пишется имя Печальная? Совместимость c именем Печальная — подходящий цвет, камни обереги, планета покровитель и знак зодиака. Полная характеристика имени Печальная и его подробный анализ вы можете прочитать онлайн в этой статье совершенно бесплатно.
Содержание толкования имени
Анализ имени Печальная
Имя Печальная состоит из 9 букв. Имена из девяти букв – признак склонности к «экономии энергии» или, проще говоря – к лени. Таким людям больше всего подходит образ жизни кошки или кота. Чтобы «ни забот, ни хлопот», только возможность нежить свое тело, когда и сколько хочется, а так же наличие полной уверенности в том, что для удовлетворения насущных потребностей не придется делать «лишних движений». Проанализировав значение каждой буквы в имени Печальная можно понять его тайный смысл и скрытое значение.
Значение имени Печальная в нумерологии
Нумерология имени Печальная может подсказать не только главные качества и характер человека. Но и определить его судьбу, показать успех в личной жизни, дать сведения о карьере, расшифровать судьбоносные знаки и даже предсказать будущее. Число имени Печальная в нумерологии — 6. Девиз имени Печальная и шестерок по жизни: «Я борец за справедливость!»
«Шестерка» среди чисел нумерологического ядра – это самоотречение, граничащее с жертвенностью, это готовность служить, как жрец – божеству, это преданность, верность и честность, свойственная рыцарям былых времен и последовательницам матери Терезы.
«Шестерка» в числах имени – Числе Выражения, Числе Души и Числе внешнего облика – это способность быть преданным до конца, невзирая ни на какие обстоятельства. Это – дар сочувствия и понимания, проявляющийся даже по отношению к малознакомым людям.
Люди по имени Печальная и с числом имени 6 любят быть в центре внимания, часто высокомерны и эгоистичны. Проявляют заботу об окружающих обычно только если она принесет им моральное удовлетворение от своего поступка. Людей этого числа много в шоу-бизнесе, иных публичных профессиях.
Число Шесть всегда находится в поиске спокойствия, баланса и гармонии. Закрытое число, воспринимается как скрытный человек, его трудно понять окружающим. Шестерки могут быть духовно ориентированы, либо погружены в материальный мир. Число Шесть дает врожденную интеллигентность, всю жизнь занимается саморазвитием и самосовершенствованием. Это прирожденный судья с острым чувством справедливости. Часто Шестерки с именем Печальная обладают эстетическим вкусом, хорошие кулинары. Из занятий ей очень подходит искусство, музыка. Чувство справедливости часто берет верх над практичностью. Лучшим лекарством от всех проблем для Шестерки является спорт и активный образ жизни. Умеет красиво писать и говорить.
Планета покровитель имени Печальная
Число 6 для имени Печальная означает планету Венера. Вполне естественно, что представители имени Печальная с этом типом чувственны и любвеобильны, так как их планетой-покровителем является Венера. Они настолько очаровательны, что это помогает им в весьма трудных жизненных ситуациях, когда нужно проявить твердость характера и изворотливость ума, т.е. качества, которыми от природы эти люди не обладают. Владельцы имени Печальная любят все прекрасное, возвышенное. Часто добиваются признания в той или иной области искусства. Им всегда хватает денег на любимые занятия, так как весьма часто состоят в браке с людьми состоятельными. Внешне обладатели имени Печальная — люди очень привлекательные, у них изысканный вкус. Они любят вес красивое, но часто бывают высокомерными. Часто идут в ногу со временем, восприимчивы ко всему новому. Если перед ними стоит какая-то определенная задача, то способны проявить незаурядное трудолюбие. Но больше всего носители имени Печальная любят предаваться душой и телом отдыху. Характер миролюбивый и уживчивый. Могут поладить с любым из девяти типов.
Знаки зодиака имени Печальная
Для имени Печальная подходят следующие знаки зодиака:
Цвет имени Печальная
Синий цвет имени Печальная. Люди с именем Печальная, носящие синий цвет, — верные друзья, всегда придут на помощь, сочувствуя и выслушивая, но вот реальных действий и денег дождаться от них не получится. Дело в том, что значение синего цвета для имени Печальная таково, что его владелец не может по-другому – это заложено природой, а с ней не поспоришь. Кстати, очень часто из-за своего бездействия владельцы имени Печальная не могут найти терпимого работодателя, поэтому долго и не задерживаются на одном рабочем месте, хотя в коллективе их любят и уважают – у них много друзей среди бывших коллег. Положительные черты характера имени Печальная – коммуникабельность и лояльность. Отрицательные черты характера для имени Печальная – лень и безответственность.
Как правильно пишется имя Печальная
В русском языке грамотным написанием этого имени является — Печальная. В английском языке имя Печальная может иметь следующий вариант написания — Pechalnaya.
Видео значение имени Печальная
Вы согласны с описанием и значением имени Печальная? Какую судьбу, характер и национальность имеют ваши знакомые с именем Печальная? Каких известных и успешных людей с именем Печальная вы еще знаете? Будем рады обсудить имя Печальная более подробно с посетителями нашего сайта в комментариях ниже.
Если вы нашли ошибку в описании имени, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Печальная судьба стратегий
Благодаря эпохальному труду Майкла Портера мы с 1980-х годов хорошо знаем, что такое стратегия. Но как благодаря стратегии получать желаемое, понимаем гораздо хуже. Вообще и книг, и статей о стратегии на порядок больше, чем о ее реализации. А в том немногом, что есть, либо рассматриваются тактические приемы, либо на основании одного-единственного случая делаются далекоидущие выводы. Так что же мы знаем о претворении стратегии в жизнь?
Мы знаем, что это важно. Как показал недавний опрос более 400 генеральных директоров глобальных компаний, качество реализации стратегии — главная проблема для руководителей и в Азии, и в Европе, и в США. Она всегда занимает первое место в списке из почти 80 пунктов, среди которых инновации, геополитическая нестабильность и рост доходов. Еще мы знаем, что реализовывать стратегию трудно. Согласно исследованиям это не удается многим крупным организациям — от двух третей до трех четвертей их общего количества.
Десять лет назад один из авторов этой статьи, Дональд Сулл, чтобы понять, каким образом крупные компании могли бы более точно воплощать свои стратегии, начал масштабное исследование. По ходу его мы провели более 40 экспериментов: вносили изменения в работу компаний и оценивали воздействие этих изменений на то, как реализовывались стратегии. Кроме того, мы провели опрос около 8 тысяч менеджеров примерно 250 компаний. Работа продолжается, но кое-какие выводы уже можно сделать. Самый важный такой: некоторые широко распространенные представления о том, как проводить стратегию в жизнь, попросту ошибочны. В статье мы развенчиваем пять самых вредных мифов и предлагаем взамен более надежный принцип, следуя которому руководители смогут эффективно реализовывать стратегии.
Миф 1
Выполнение — то же самое, что согласованность
За последние годы в ходе своего исследования мы встречались с множеством руководителей из разных стран. Прежде чем предлагать им список вопросов, мы просили их рассказать, как их компании выполняют свои стратегические планы. И всякий раз вырисовывалась примерно одна и та же картина. Компании на основе стратегии формулируют цели и задачи, которые спускают по инстанциям, а потом оценивают успехи и по результатам работы оплачивают труд. Когда мы спрашивали руководителей, как бы они улучшили качество выполнения стратегии, они говорили, например, о методике управления по целям или о сбалансированной системе показателей, то есть об инструментах, которые помогают направить усилия организации на точное выполнение стратегии. В представлении менеджеров выполнение — синоним такой согласованности, и, стало быть, если стратегию не удается реализовать, то только из-за того, что рабочие процессы не выстроены так, чтобы вся организация, каждое звено цепочки, работала на единую цель.
Однако у подавляющего большинства изученных нами компаний эти процессы вполне отлажены. В 1950-х годы Питер Друкер сформулировал концепцию управления по целям, и сейчас мы довольно много знаем о том, как настраивать всю организацию и каждого ее сотрудника на решение поставленных задач. Наши исследования показывают, что нынешние компании уверенно пользуются самыми передовыми методиками. Более 80% руководителей говорят, что набор целей у них строго ограничен, что цели эти конкретны, поддаются количественной оценке и для их достижения есть необходимые средства. Если компании делают все правильно по части настройки на цели, то почему им не удается реализовывать свои стратегии?
Чтобы понять это, мы спросили своих респондентов, часто ли они могут положиться на коллег, — это надежный показатель того, что организация нормально функционирует. По словам 84% руководителей, они всегда или почти всегда могут рассчитывать на своих начальников или прямых подчиненных — Друкер мог бы гордиться этим. Но почему же в этом случае не реализуются стратегии? Когда мы поинтересовались, выполняют ли отделы и подразделения свои обязательства по отношению друг к другу, картина прояснилась. Как оказалось, лишь 9% менеджеров могут рассчитывать на коллег из других отделов и подразделений всегда и только половина — большую часть времени. Чаще всего обещаниям этих коллег можно верить почти так же, как обещаниям внешних партнеров, например дистрибуторов и поставщиков.
Если менеджеры не могут положиться на людей из других отделов и подразделений, то они сами и работают так, что отнюдь не способствует достижению стратегических целей. Они занимаются одними и теми же задачами, не выполняют обещанного клиентам, срывают сроки поставок или упускают интересные возможности. Кроме того, из-за плохой координации между отделами и подразделениями возникают конфликты, которые в двух случаях из трех устраняются очень неумело — либо спустя долгое время (38%), либо быстро, но плохо (14%). Иногда (12%) незатушенные конфликты тлеют постоянно.
Даже считая согласованность действий залогом выполнения стратегии, менеджеры, если спросить их об этом напрямую, обычно все-таки признают важность координации и сотрудничества. Когда мы просили их назвать один главный фактор, мешающий претворять в жизнь стратегию компании, 30% указали на отсутствие координации между подразделениями; этот фактор с небольшим отрывом занял второе место после несогласованности (40%). Кроме того, руководители говорят, что вероятность не выполнить задачу из-за недостаточной помощи со стороны других подразделений в три раза выше, чем из-за плохой работы их непосредственных подчиненных.
Хотя компании прекрасно умеют “спускать” цели по инстанциям, им не удается налаживать горизонтальное сотрудничество. У более чем 80% изученных нами компаний есть как минимум одна система управления взаимодействием отделов и подразделений: например, межфункциональный комитет, или соглашение о качестве предоставляемых услуг, или центр управления проектом. Но лишь по мнению 20% руководителей, эти системы всегда или почти всегда работают хорошо. Более 50% опрошенных хотели бы, чтобы сотрудничество подразделений координировалось более структурированно, и таких людей в два раза больше, чем тех, кому не хватает формализованности в системе управления по целям.
Миф 2
Реализовывать стратегию значит выполнять план
К сожалению, никакая диаграмма Ганта не выдержит столкновения с реальностью. Нельзя в плане предусмотреть все, что может помочь или помешать компании решить свои стратегические задачи. Руководителям и сотрудникам на всех уровнях надо приспосабливаться к происходящему по ходу дела, преодолевать непредвиденные препятствия и никогда не упускать открывающиеся возможности. По нашему мнению, выполнение стратегии значит всегда пользоваться моментом, если это помогает делу, постоянно координируя свои решения с решениями других частей организации. Если руководители предлагают неожиданные решения непредвиденных проблем или стараются никогда не упускать вдруг выпавшую возможность, они не мешают планомерно внедрять стратегию, а наоборот, показывают организации пример “высшего пилотажа”.
Для такой постоянной настройки нужна маневренность. Но ее-то как раз и не хватает изученным нами компаниям, и это главное, что мешает им точно выполнять поставленные задачи. Когда мы спросили руководителей, что, по их мнению, в ближайшие несколько лет при реализации стратегии будет самым трудным для их компаний, примерно треть назвали адаптацию к изменениям на рынке. Это не значит, что компании вовсе не умеют приспосабливаться к новым условиям: только каждый десятый менеджер считает, что у его организации эта способность не развита. Но почти все компании либо слишком долго раскачиваются, из-за чего не успевают воспользоваться открывающимися возможностями или подготовиться к новым угрозам (29%), либо реагируют быстро, но без учета своей стратегии (24%). Руководители мечтают о том, чтобы рабочие процессы, которые компании выстраивают, чтобы легче адаптироваться к постоянно изменяющимся рыночным условиям, были, как и для координации взаимодействия разных подразделений, четкими и структурированными.
Самое простое, казалось бы, решение проблемы — грамотное распределение ресурсов. Хотя этот фактор имеет огромное значение для выполнения стратегии, сам по себе термин сбивает с толку. На волатильных рынках нельзя раз в год распределить деньги, людей и внимание руководства — нужна постоянная корректировка. По данным McKinsey, у компаний, которые активно перераспределяли капитальные затраты между подразделениями, средняя акционерная прибыль была на 30% выше, чем у менее гибких фирм.
Не надо слишком рассчитывать на разовое распределение ресурсов: постоянное перераспределение фондов, людей и внимания куда важнее. В компаниях из нашей выборки ресурсы зачастую используются непродуктивно — это очевидная закономерность. Лишь треть респондентов считает, что их организации перераспределяют ресурсы правильно и достаточно быстро, чтобы работать эффективно. С перераспределением людей дело обстоит еще хуже. По мнению только 20% менеджеров, их организации умеют переводить людей из подразделения в подразделение, если того требуют стратегические приоритеты. Остальные сказали, что их компании редко перебрасывают людей с одного участка на другой (47%) или делают это так, что срывается работа отделов-доноров (33%).
Кроме того, компании не пересматривают инвестиции — не сокращают их и тем более не прекращают финансирования провальных проектов. Восемь руководителей из десяти говорят, что их компании не могут закрыть безнадежный бизнес или отказаться от неудачных проектов. Негативные последствия неухода с хиреющего рынка очевидны: зря разбазариваются ресурсы, которым можно было найти выгодное применение. Неспособность выйти из чахнущего бизнеса опасна еще и потому, что руководство уделяет слишком много времени и внимания предприятиям без будущего и направляет туда грамотных менеджеров, которые нередко впустую растрачивают свои силы, пытаясь спасти то, что давно пора было закрыть или продать. Когда руководство долго раскачивается, менеджеры среднего звена перестают ему доверять, а без их поддержки воплотить намеченное невозможно.
Предупреждаем: не надо хвататься за каждую первую попавшуюся интересную идею, это вовсе не доказывает гибкости и оперативности руководства. Многие компании из нашей выборки принимают решение о том, какими новыми проектами заниматься, не взвесив тщательно все стратегические за и против. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена уверены, что перспективные проекты, даже если они не соответствуют стратегическим целям компании, заслуживают значительных ресурсов. Для конкретных менеджеров это, может, и хорошо, но для компании в целом — плохо, потому как на все инициативы ресурсов точно не хватит. По мнению только 11% участников нашего опроса, в их компаниях все стратегически приоритетные направления обеспечены необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами. Это пугающая статистика: значит, девять руководителей из десяти заранее знают, что какие-то крупные проекты их организаций провалятся просто-напросто из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не начнут оценивать открывающиеся возможности с точки зрения соответствия стратегии компании, они будут растрачиваться на второстепенные проекты и самые перспективные, наоборот, не получат ресурсов. Оперативность очень важна, но в рамках стратегии.
Миф 3
Информационный обмен гарантирует взаимопонимание
Многие руководители считают, что если постоянно объяснять сотрудникам суть стратегии, то успех обеспечен. Например, гендиректор одной лондонской фирмы, оказывающей профессиональные услуги, раз в месяц собирал всех начальников и каждое совещание начинал с того, что говорил о стратегии и главных задачах на год. Он был очень доволен, когда в ходе опроса (не нашего), посвященного отношению персонала к работе, 84% начальников согласились с утверждением: “Я понимаю первоочередные задачи компании”. Он старался не зря!
Потом те же люди приняли участие в нашем опросе: мы предложили им описать стратегию фирмы своими словами и перечислить пять первоочередных стратегических задач. Назвать хотя бы две задачи смогло меньше трети. Гендиректор был неприятно удивлен, ведь об этих задачах он говорил на каждом совещании руководства. К сожалению, он такой не один. Лишь 55% опрошенных нами менеджеров среднего звена знали хотя бы одну из пяти приоритетных задач своей компании. Иными словами, когда руководителям, которые по долгу службы должны разъяснять стратегию нижестоящим, дают пять шансов перечислить стратегические задачи компании, почти половина не может толком воспользоваться хотя бы одним.
Приоритетные задачи не только непонятны — кажется, что они не имеют никакого отношения ни друг к другу, ни к общей стратегии. Чуть больше половины всех топ-менеджеров ясно видят, по их словам, как первостепенные задачи и инициативы складываются в общую картину. Если половина топ-менеджеров не в состоянии связать воедино стратегические приоритеты, нужно срочно что-то делать. Но вообще-то положение еще хуже. Если говорить о непосредственных подчиненных первых лиц компаний, то менее трети из них точно знает, как связаны между собой приоритеты компании, а уж когда дело доходит до начальников третьего сверху уровня и руководителей групп, этот показатель падает до 16%.
Когда руководители высшего звена прозревают и осознают, как плохо понимают корпоративную стратегию на всех уровнях организации, они приходят в ужас. Они-то уйму времени тратят на пропагандистскую работу, на бесконечные письма, совещания и собрания трудовых коллективов. Но дело не в количестве информации. По мнению 90% менеджеров среднего звена, руководство высшего говорит о стратегии часто. Как же получается: информации много, а понимания нет?
Дело отчасти объясняется тем, что руководители высшего звена оценивают свою коммуникационную деятельность в единицах информационных ресурсов (количество разосланных писем или проведенных собраний), тогда как смысл имеет совсем другой показатель — единственный: понимают ли люди то, что им сообщают. А если руководители разбавляют эту информацию дополнительной, не имеющей прямого отношения к стратегии, то возникает еще одна проблема. К примеру, руководители компании, работающей в сфере высоких технологий, очень хотели представить корпоративную стратегию на ежегодной выездной конференции топ-менеджмента. Но заодно присутствующим рассказали об 11 корпоративных приоритетах, отличных от стратегических, об основных направлениях специализации (одна из них — с девятью моделями), о корпоративных ценностях. Также их ознакомили с обязательным для освоения 21 новым стратегическим термином. Собравшиеся, естественно, были сбиты с толку: они не поняли, что самое главное. На вопрос, что мешает им понять стратегию, менеджеры среднего звена называют большое количество корпоративных приоритетов и инициатив, причем в четыре раза чаще, чем отсутствие ясной информации. Не умея четко выделить основное, руководители еще больше все запутывают — на это указали почти четверть менеджеров среднего звена.
Миф 4
Выполнение зависит от культуры эффективности
Часто, когда компании не получают заложенных в стратегию результатов, руководители объясняют это прежде всего слабой культурой эффективности. Данные же говорят об обратном. В большинстве компаний официальная культура — скажем, те базовые ценности, о которых сообщается на их сайтах, — и правда никак не связана с реализацией стратегии. Но истинные ценности компании проявляются тогда, когда менеджеры принимают трудные решения. И вот тут, мы выяснили, их действия определяются нацеленностью на эффективность.
Кадровые решения — из числа самых трудных. Когда мы спрашиваем, какие факторы влияют на решения о найме, премировании, продвижении, увольнении, мы понимаем, что в большинстве компаний ценят хорошую работу и платят за нее. Если речь шла о повышении, то чаще всего респонденты называли в качестве главного фактора результаты работы в прошлом (две трети опрошенных). В решениях о найме этот фактор выделить труднее, но все же он попадает в первую тройку. По мнению трети менеджеров, эффективность всегда или почти всегда поощряется и нематериально: похвалой, общественным признанием, возможностью повысить квалификацию. Тут, конечно, тоже есть, над чем работать. Особенно плохо компании понимают, что делать со слабыми сотрудниками: изученные нами организации обычно не принимают мер сразу (33%), принимают, но непоследовательно (34%) либо терпят плохую работу (11%). Но в целом у компаний из нашей выборки — вполне крепкая культура эффективности. Однако точно реализовывать стратегию им не удается. Почему?
Дело в том, что корпоративная культура должна поощрять и другие качества: способность к адаптации, умение работать в команде, целеустремленность. С этим у многих компаний туго. Например, принимая решения о найме или повышении, обычно учитывают прежние достижения человека, а его способностью перестраиваться в изменяющихся обстоятельствах интересуются гораздо меньше, хотя именно это говорит о маневренности и гибкости, необходимой для выполнения стратегии. Маневренность предполагает готовность к экспериментированию, а многие менеджеры не желают пробовать нового, опасаясь неприятных последствий неудачи. Половина наших респондентов считает, что, если предложенный ими проект или инновация не оправдают надежд, пострадает их карьера. Когда пробуешь новое, без «шагов назад» не обойтись, и честное обсуждение вероятных трудностей повышает шансы на прочный успех. Но корпоративная культура редко поощряет открытые дискуссии, а без них компания не будет гибкой. Менее трети менеджеров отмечает, что могут говорить все, что думают, о самых острых проблемах, тогда как, по мнению трети, многие важные вопросы в организации затрагивать нельзя.
Зацикленность на эффективности мешает реализовывать стратегию и менее очевидным образом, но вполне ощутимо. Если менеджеры считают, что самое главное — выполнить взятые на себя обязательства, то они, конечно, будут не слишком высоко ставить планку. В ответ на вопрос, какой совет они дали бы новому коллеге, две трети респондентов сказали, что надо точно рассчитать свои возможности и не взваливать на себя непосильную ношу. Ставить перед собой трудные цели советуют менее трети респондентов. Из-за стремления подстелить соломку менеджеры предпочитают, например, сокращение издержек (беспроигрышный вариант), а не рост (рискованно). По этой же причине они будут выжимать максимум из уже имеющегося бизнеса, а не пробовать новые бизнес-модели.
Но самая серьезная проблема многих компаний в том, что в них не поощряют сотрудничество, без него, как мы уже говорили, невозможно реализовывать стратегию. Решая вопрос о найме, продвижении или нематериальном поощрении, наверняка предпочтут не того, кто умеет сотрудничать, а того, кто выполнил план. Эффективность, безусловно, важна, но, если ее добиваются в ущерб координации, она не поможет претворять стратегию в жизнь, а, наоборот, помешает. Мы спрашивали респондентов, что будет у них в компании с менеджером, если он выполнит свои финансовые обязательства, но не сумеет наладить сотрудничество с коллегами из других отделов. Тех, кто считает, что его поставят на место, всего 20%; по мнению 60%, систематических мер не примут, а еще 20% уверены, что на это вообще не обратят внимания.
Миф 5
На выполнение стратегии компанию должно вдохновлять руководство
В своей книге “Исполнение. Система достижения целей” Ларри Боссиди рассказывает, как он, будучи гендиректором AlliedSignal, лично обсуждал показатели эффективности с менеджерами нескольких уровней и потом следил за их результатами. Из подобных историй и складывается образ героического руководителя, который видит все с вершины организационной иерархии и вручную направляет реализацию стратегии. И это иногда срабатывает — какое-то время. При Боссиди цены на акции AlliedSignal были выше рыночных. Но вскоре после того, как он вышел в отставку, ”дисциплина выполнения… ослабла” и компания сдала свои позиции в рейтинге S&P 500.
У реализации стратегии по принципам иерархической организации труда есть и другие недостатки, кроме риска не выполнить намеченное после отставки своего руководителя. Какие? В крупных, сложных организациях эффективная реализация стратегии складывается из бесчисленного количества решений и действий на всех уровнях, причем многие решения появляются вследствие трудных компромиссов. Надо, скажем, работать синхронно с коллегами из другого отдела, но это помешает группе, которая пытается воспользоваться редкой возможностью и запустить новый проект — надо очень спешить, чтобы не опоздать. А если, допустим, оценивать заказ клиента на соответствие стратегии, то, вероятно, придется отказаться от доходного бизнеса. Выбор лучше делать тем менеджерам, которые лучше знают нюансы и быстрее могут принять правильные меры.
Когда вся власть сосредоточена у высшего руководства, ненадолго можно добиться эффективности, но в долгосрочной перспективе организация утратит способность точно реализовывать стратегию. Частые и прямые вмешательства сверху провоцируют менеджеров среднего звена на то, чтобы обострять конфликты, а не устранять их, и со временем у них атрофируется способность взаимодействовать с коллегами из других отделов. Более того, если топ-менеджеры лично принимают все важные решения, то тем самым они ослабляют среднее звено руководства — его навыки принятия решений, инициативу и ответственность за результаты.
В крупных и сложных организациях выполнение стратегии зависит от группы людей, которых мы называем распределенными лидерами: это не только менеджеры среднего звена, которые возглавляют важные направления и службы, но также технари и узкие специалисты, занимающие важные позиции в неформальных сетях, на которых и держится вся работа организации. Подавляющее большинство этих людей старается все делать правильно. Восемь человек из десяти говорят, что считают своим долгом работать согласно стратегии, но хотели бы лучше понимать ее.
В представлении большинства сотрудников компаний, их партнеров и потребителей управляют бизнесом не руководители высшего звена, а именно распределенные лидеры. Их повседневная работа, прежде всего то, как они принимают и осуществляют трудные решения, что считают допустимым для сотрудников, а что — нет, оказывает большое влияние на корпоративную культуру, усиливает ее или разрушает. В этом смысле распределенные лидеры, как правило, выше всяческих похвал. По оценкам их прямых подчиненных, более 90% менеджеров среднего звена всегда или почти всегда действуют в соответствии с корпоративными ценностями. Особенно ревностно они заботятся о повышении эффективности: девять из десяти неизменно требуют от подчиненных результатов.
Но хотя мотор выполнения стратегии — среднее звено, управлять ее реализацией должны верхи, уделяя этому больше внимания. Если руководители высшего звена не в состоянии ясно и четко объяснить суть корпоративной стратегии распределенным лидерам, то и эти лидеры, как бы они ни старались, не смогут изложить ее своим группам или отделам понятным всем языком. А то, что топ-менеджеры упускают это из виду, — правило, а не исключение.
В любой организации, если у каждого ее отдела свои цели, конфликты неизбежны. Налаживать взаимодействие между структурными единицами поручают именно распределенным лидерам, и для многих из них это непосильный груз. Меньшинство, только 15%, предвидят проблемы и потому могут их предотвратить, а 26% быстро и умело устраняют конфликты. Гораздо чаще менеджеры среднего звена улаживают конфликты с большой задержкой (37%), стараются их уладить, но не добиваются своего (10%) или вовсе не вмешиваются в них (12%). Топ-менеджеры могли бы помочь делу, организационно обеспечив сотрудничество подразделений и подавая пример того, как работать в коллективе. По мнению трети распределенных лидеров, в высшем звене руководства существуют группировки и там больше думают о своих интересах, а не о том, что лучше для компании.
Многие руководители пытаются наладить реализацию стратегии, сосредоточившись на какой-нибудь одной проблеме. Они берутся согласовывать работу менеджеров всех уровней, совершенствуя корпоративные процессы вроде стратегического планирования или управления эффективностью, либо внедряя новые методики, например сбалансированную систему показателей. Это все, конечно, полезные меры, но видеть спасение только в них значит не учитывать такие важные факторы, как взаимодействие структурных подразделений или маневренность бизнеса на быстро изменяющихся рынках. Если менеджеры сосредоточены только на согласованности, велика вероятность, что они будут искать еще более сложные ответы на неправильные вопросы.
В худшем случае компании попадают в “ловушку согласованности”, как мы это называем. Когда стратегия буксует, руководители в ответ начинают закручивать гайки: скажем, вводят дополнительные показатели эффективности. Или чаще собирают подчиненных на совещания, чтобы выслушать, как идут дела, и дать ценные указания. Этот жестко иерархический тип руководства обычно вырождается в микроменеджмент, пагубный для экспериментов, основы маневренности, и для взаимодействия сотрудников — залога координации. Видя, что претворять стратегию в жизнь не удается, но не понимая, почему, руководители снова хватаются за спасительную соломинку — согласованность. Так образуется порочный круг: чем лучше согласованность, тем хуже результаты.
Если общие представления о реализации стратегии как минимум не полны, а как максимум опасны, то что им противопоставить? Для начала надо совершенно иначе трактовать саму суть этого понятия. Реализация стратегии — умение пользоваться теми возможностями, которые согласуются со стратегией, постоянно координируя свои действия с действиями представителей других частей организации. Эта новая формулировка поможет менеджерам осознать, почему стратегия дальше идеи не идет. При таком комплексном понимании проблемы они сумеют избежать опасностей вроде ловушки согласованности и сосредоточиться на том, что действительно помогает реализовать стратегию и получить результат.
Авторы: Дональд Сулл, Хомкес Ребекка, Сулл Чарльз