Что значит оцифровать сотрудников
Как оцифровать обязанности HR?
После освоения предприятий и цехов, автоматизация коснулась и уютных мест офисных сотрудников. Впрочем, на биржу труда из-за этого торопиться не стоит — «железные мозги» претендуют, в первую очередь, на рутинную работу, освобождая время человеку для решения действительно творческих и сложных задач по управлению людьми и выстраиванию бизнес-процессов в компании. В этой статье расскажем о том, как ИТ-компания «КРОК» успешно реализовала кейс по цифровизации HR-процессов.
Первоначальным этапом автоматизации стала графическая отрисовка бизнес-процессов. Для этого существует признанная во всем мире в качестве стандарта нотация Business Process Model and Notation (BPMN). Это своего рода визуальная система элементов, состоящая из блоков и диаграмм, которая используются различными платформами для цифровизации бизнес-процессов. В качестве такой платформы наша компания использовала разработку Comindware Business Application Platform.
Бот человеку — друг
На следующем этапе в качестве исполнителей рутинных операций в рамках выстроенных бизнес-процессов были добавлены программные роботы. Одним из векторов цифровизации HR-процессов стала разработка сразу нескольких ботов, способных перенять на себя часть деловой коммуникации.
Корпоративный чат-бот
HR-специалистам больше не нужно отвечать на одни и те же наиболее распространенные вопросы коллег из других подразделений компании. Расписание и маршрут транспорта до офисного центра, даты зарплат, пароль от свободного Wi-Fi, необходимые контакты и многое другое — обо всем этом расскажет корпоративный чат-бот.
Рекрутинг-чат-бот
Отвечать HR приходится, разумеется, не только коллегам, но и на вопросы многих соискателей. Большинство из этих вопросов типичны. Поэтому соискателям на них отвечает рекрутинг чат-бот. И только непредусмотренные программой вопросы переадресовываются HR-специалистам.
Онбординг и оффбординг чат-боты
Новичкам на новом месте поможет онбординг чат-бот. Перед первым рабочим днем бот сообщит удобный маршрут, напомнит, что из документов нужно не забыть взять. HR также не придется отвлекаться на то, чтобы провести экскурсию по офису, показать, где и какие отделы находятся, познакомить нового сотрудникам с коллегами. При этом знакомство с новым коллективом и офисом будет выглядеть в формате квеста, что поможет справиться со стрессом и легко влиться в коллектив.
А тем, кто решил уволиться, «провожающий» бот поможет пройти по обходному листу, опять же, экономя время HR.
Когда робот приглашает на круглый стол
Организация мероприятия занимает у HR-подразделения несколько рабочих дней. Однако, как выяснилось при моделировании бизнес-процессов, участие человека при этом может быть сведено к минимуму. Практически со всеми организаторскими функциями справится и робот. Он может разослать приглашения, оформить пропуски, распечатать раздаточные материалы, организовать кофе-брейк и выполнить множество других задач. Мероприятия, как правило — типовые, поэтому робот может действовать по заранее заданным протоколам. HR-специалисту необходимо только сообщить программе название мероприятия, даты его проведения, именной список, контакты участников и другую подобную информацию. На заполнение формы уходит всего 15 минут, а все остальные хлопоты робот берет на себя.
HR-специалистам больше не нужно обрабатывать и по несколько сотен заявок от сотрудников на внутренние корпоративные мероприятия. Ведь за несколько минут каждый из участников может просто заполнить специальную форму, которую затем обработает программа. Робот не только обработает анкеты-заявки, но и сгенерирует аналитический отчет по участию сотрудников и различных департаментов в корпоративной жизни.
Пример. В компании «КРОК» проводятся курсы английского языка для сотрудников. Каждый новый курс требовал оформления порядка трехсот заявок. В них сотрудники указывали свой уровень знаний, подходящее для занятий время, удобную форму обучения и т. п. Чтобы обработать эти заявки, сформировать группы и расписания у HR-специалиста уходил целый месяц! Однако теперь все те, кто хотят изучать иностранный язык, просто заполняют анкету со своего гаджета. Робот получает необходимые данные и моментально формирует группы и график занятий.
Мессенджеров много, менеджер — один
Одной из проблем больших проектов, в которых участвуют по 30–50 сотрудников, всегда была обратная связь исполнителей с курирующим их руководством. Во всяком случае, так было до тех пор, пока в компании не придумали, каким образом в «удобоваримой» форме решить проблему коммуникации. В этих целях запустили регулярный автоматический опрос для исполнителей. Программа сама обрабатывает полученную информацию и выдает руководителю проекта готовую аналитику.
Еще один пример успешно решенной проблемы коммуникации. Мы разрабатывали 30 видеокурсов. Это довольно хлопотное дело, состоящее из целого ряда различных этапов — организация съемок, запись видео, монтаж, переозвучка, подготовка субтитров. В этом процессе участвуют множество подрядчиков. И каждый из них предпочитает тот или иной мессенджер для общения с куратором проекта — Facebook, What’s App, Viber и др. Довольно трудно запомнить, в каком диалоговом окне, в каком мессенджере поставлены задачи тому или иному исполнителю, возникает очень много путаницы.
Для решения этой проблемы, был разработан специальный интерфейс для коммуникации. Он уведомляет, в каком мессенджере можно связаться с подрядчиком, в нем можно поставить задачу, сохранить ссылки на рабочий контент. Менеджеру удобно, потому что хаотичная коммуникация оказывается под контролем. В то же время, у исполнителей нет необходимости подстраиваться — они по-прежнему могут общаться с помощью того канала связи, к которому они привыкли.
Робот взялся за документооборот
Каждый день НR-специалист принимает по 15–20 заявок на согласование договоров, оплату счетов или проверку контрагентов. Для этой работы необходимо задействовать порядка полутысячи различных документов, а менеджмент осуществляется с помощью Excel. При этом сотрудник получает большое количество сообщений на почту о статусе каждого из процессов документооборота. Из-за этого он может пропустить сообщение о подписании договора или закрытии счета, и таким образом сформируется лишний «долг».
Теперь статусы каждой заявки в нашем HR-подразделении отслеживаются автоматически, а сотрудник может посмотреть их с помощью удобного интерфейса. Вместо 20 минут работы с каждой заявкой, HR-специалист тратит не более пяти минут. Можно просмотреть долги и по сотрудникам, и по департаментам и даже по конкретным документам. Информацию из кадрового документооборота агрегирует робот и направляет руководителям.
Выдача справок, поиск кандидатов, продление трудового договора — для мониторинга этих процессов тоже используется единая платформа.
Comindware Business Application Platform, на платформе которой проводилась цифровизация, обеспечивает не только моделирование процессов, но их исполнение и оркестрацию совместной работы людей и ботов. Таким образом, формируя синергию технологий BPM и RPA.
Данный продукт является low-code платформой. Иными словами, моделирование бизнес-приложений в ней осуществляется в удобном графическом редакторе, поэтому HR-подразделение справилось с поставленной задачей цифровизации бизнес-процессов самостоятельно, без привлечения IT-специалистов.
За счет делегирования рутинных операций роботу, компании удалось частично автоматизировать бизнес-процессы HR-подразделения. Вместе с тем, у HR-специалистов появилось больше времени на выполнение действительно интересных и креативных задач.
Как оцифровать должности с неизмеримыми продуктами
Как считать результаты деятельности:
— консультантов и экспертов
— и прочих специалистов, которые производят продукты, неизмеряемые в штуках.
Начать нужно с того, чтобы принять за факт идею о том, что:
1. Плавный рост на уровне гораздо выше среднего
4. Горизонтальная линия или плавный спад
Ок, начнём с того, что формулируем ожидаемые конечные результаты рассматриваемых нами сейчас должностей. Сейчас буду давать формулировки, которыми пользуются мои клиенты, они ведут успешно деятельность и довольны этими формулировками с точки зрения эффективности своих сотрудников. Это не догма, можно делать вариации под себя, но рекомендую сперва очень внимательно к ним присмотреться, прежде чем что-то менять.
Когда сформулированы ожидаемые конечные результаты, нужно сделать стандарты на них в виде чек-листов, содержащие все характеристики результатов.
Приведу пример с юристом. По его аналогии можно сделать стандарт на любой другой конечный результат.Стандарт конечного результата юриста:
1. Все договоры и прочие значимые документы своевременно проверены, в них риски для компании не превышают заданные пределы (о пределах нужно также написать в регламенте юриста).
2. Каждый принятый на работу сотрудник проверен на благонадёжность, с каждым подписаны защищающие интересы компании соглашения о конфиденциальности коммерческой информации.
3. Каждый потенциальный контрагент проверен на благонадёжность перед подписанием договора. Неблагонадёжные контрагенты не допущены к сотрудничеству.
5. Ущербы, причинённые компании компенсированы в полном объёме законным образом в минимальные, но естественные для соответствующих процедур сроки.
6. Выполнил все поставленные задачи за неделю своевременно и в полном объёме.
План задач перевыполнен +200 баллов (линия графика пойдёт круто вверх)
План выполнен 95-100% +50 баллов (плавно вверх)
Материальную мотивацию рекомендую привязывать к этим состояниям, как писал выше. Поощряем верхние состояние и не поощряем нижние. Об этом есть в отдельной статье «Безокладная схема мотивации».
Донёс ли базовую логику и было ли полезно? Задавайте вопросы.
Оцифровка кадров
Оценивать персонал можно разными способами. Но сочинские специалисты решили использовать самый, пожалуй, редкий метод – квалиметрию. Теперь они могут выразить ценность каждого сотрудника конкретным числом.
Желание навести порядок в своей организации обычно начинается с оценки персонала. Руководители хотят точно знать, кто и как работает в их компании, а также иметь возможность сравнивать людей между собой. Сегодня к их услугам большой выбор оценочных методик: ассессмент, «360 градусов», традиционная аттестация, оценка в рамках MBO (управление по целям) и т. п. Некоторые компании успешно разрабатывают и внедряют систему грейдов (см. СФ № 16/2004, № 2/2005, № 13/2005), где грейд обозначает ценность рабочего места или конкретного сотрудника.
Но, даже имея столь широкий выбор инструментов, многие управленцы мечтают получить не только качественные, но и количественные данные, описывающие качества сотрудника в конкретных цифрах. На сегодняшний день подобное стремление принято скорее критиковать, чем поощрять. Однако заманчивая идея «оцифровать» персонал по-прежнему будоражит воображение руководителей. «Секрет фирмы» нашел в городе Сочи компанию, которая использует совершенно нестандартный метод количественной оценки персонала.
Цифровая философия
Исполнительный директор сочинского агентства недвижимости «Южная столица» Александр Лобанов – доктор технических наук, а в недавнем прошлом – полковник ракетных войск. Он до сих пор любит четкость и порядок, а про воинский устав прочитал корреспонденту СФ несколько стихотворений, причем без всякой иронии. Неудивительно, что к цифрам, документам, процедурам и регламентам он относится почти благоговейно. Как-то Лобанов попал в Политехнический музей на лекции известного ученого Гарри Азгальдова (тоже, кстати, бывшего военного), труды которого составили фундамент науки квалиметрии. Ранее с квалиметрией Лобанов знаком не был, но после лекции сразу понял: это его. С помощью этой науки можно измерить в цифрах практически все. Наибольшая ее ценность заключается в том, что она позволяет измерить в цифрах то, что раньше оценить количественно было невозможно – качества объектов.
Разобравшись в предмете, Лобанов решил применить его к оценке сотрудников. В 2002 году он пришел работать директором по персоналу в сочинскую компанию «Экос» (разрабатывающую и устанавливающую водоочистные сооружения по всей России), где начал измерять деловые качества работников. По сей день Лобанов считает, что квалиметрический подход более удобен и точен по сравнению с другими методами, потому что позволяет быстро выстроить людей по рейтингу. «В квалиметрии нет серьезной математики, надо знать всего-то несколько формул,– утверждает Лобанов.– Это скорее философия».
Универсальная линейка
Распределение премиальных – пожалуй, самая приятная часть работы руководителя. Разумеется, если в компании существует механизм, позволяющий это делать. Но если правил нет, то дележ может стать трудной задачей. Именно с такой проблемой столкнулась компания «Экос», когда решила выделить сотрудникам годовой бонус.
«Как распределить премиальный фонд по справедливости, чтобы учесть вклад каждого, избежав субъективности? Для этого менеджер должен выяснить, насколько в целом „плох” или „хорош” тот или иной сотрудник»,– рассуждает Лобанов. Но как сравнивать работу бухгалтера, инженера или, скажем, водителя, никто не понимал. Тогда Лобанов предложил свою методику.
Общий показатель качества сотрудника Лобанов назвал функциональностью. А дальше, согласно методике, начал строить дерево свойств, то есть дробить это сложное качество на более простые (см. схему).
После обсуждения менеджеры и сотрудники решили, что функциональность должна состоять из двух основных ветвей, напрямую влияющих на результативность труда – профессионализм и профессионально ориентированные свойства личности. В свою очередь профессионализм определили как набор трех более простых свойств – компетентность, оперативность и инициативность. А такое сложное качество, как профессионально ориентированные свойства личности, сочли нужным разбить на четыре – честность по отношению к коллегам, соблюдение норм этикета, ответственность за порученное дело, а также уникальность личности, влияющую на выполнение обязанностей. В итоге на нижнем ярусе дерева получилось семь простых свойств, каждому из которых дали четкие и понятные определения. Именно эти свойства учитывали при расчете итоговой оценки.
После того как дерево приобрело окончательный вид, предстояло определить важность или вес каждого из этих семи свойств, ведь они далеко не равноценны (что, например, важнее – честность или компетентность?). Весовые коэффициенты тоже определяли всем коллективом. «Я понимал, что оценка в конечном итоге выразится в деньгах, поэтому максимально привлек людей к участию в разработке методики»,– поясняет Александр Лобанов. Сотрудникам раздали анкеты, и они проставили каждому из семи свойств то количество баллов (по шкале от 0% до 100%), которое, на их взгляд, это свойство заслуживает. Лобанову осталось только суммировать и нормировать полученные данные.
Наконец, осталось самое сложное – выяснить, насколько выражены перечисленные свойства у каждого из сотрудников. Для этого Лобанов взял за основу метод «360 градусов» (см. СФ № 13/2005). Правда, не в классическом варианте: компания не стала интересоваться мнением клиентов, и, кроме того, сотрудники не оценивали директора.
В итоге после серии математических процедур на стол гендиректору лег сводный лист с числовой оценкой каждого сотрудника. Премиальный фонд поделили пропорционально этим цифрам. Результаты оценки публично не оглашались, но люди были уверены, что все получили по заслугам
Дом для сотрудника
В следующий раз потребность в оценке персонала возникла, когда компания «Экос» решила поощрить своих сотрудников ипотечными кредитами. Но как определить, кому именно предоставить заем – самому лояльному или тому, кто лучше всех работает? Вдобавок нужно было учесть и другие факторы. Лобанов снова обратился к квалиметрии.
Для начала менеджеры вместе с сотрудниками ответили на вопрос: какими основными качествами должен обладать кандидат на получение займа? Сошлись на том, что этот человек должен быть, во-первых, значим для фирмы, во-вторых, платежеспособным, чтобы вернуть кредит вовремя и, в-третьих, его жилищная проблема должна быть актуальна: незачем предлагать деньги тем, кто и так живет в нормальных условиях (см. схему).
Платежеспособность легко рассчитать, зная зарплату и премии сотрудника, а также общий доход его семьи. Жилищные проблемы тоже можно оценить объективно: сотрудники заполнили анкеты, из анализа которых следовало, что на кредит могут претендовать в общей сложности шесть кандидатов. Сложнее всего оказалось оценить значимость человека для фирмы. Разложили этот показатель на два более простых свойства – общее качество сотрудника (то самое, которое компания уже измерила, выдавая годовую премию) и, кроме того, стаж работы в фирме.
До финального отбора дошли шесть кандидатов, а в окончательный шорт-лист попали лишь четверо. Но как выяснилось, результаты квалиметрических расчетов не стали для гендиректора неожиданностью, рейтинг сотрудников практически совпал с его видением ситуации. Правда, ипотечный кредит так никто и не получил: компании «Экос» пришлось обороняться от недружественного поглощения, и все деньги ушли на «войну». Лобанов был вынужден уволить большую часть сотрудников, а потом уволился сам.
Как построить дерево свойств
Чтобы результат квалиметрической оценки получился достоверным, к построению дерева свойств нужно подходить с особой тщательностью. Существует около 20 правил, на которые следует обратить внимание. Вот лишь некоторые из них.
1. По правилам квалиметрии, дерево надо ветвить до тех пор, пока в конце концов не останутся простые или квазипростые свойства (делить их уже не целесообразно).
2. Число свойств в группе должно быть необходимым и достаточным. Например, оценивая размеры складского помещения, обойтись только длиной и шириной недостаточно, нужно еще знать и высоту. А вот показатель «площадь» будет излишним, так как ее можно вычислить из длины и ширины.
3. Лучше всего, когда количество свойств на самом нижнем ярусе дерева будет равно семи плюс-минус два: тогда их весовые коэффициенты получаются более достоверными. Хотя для сложных объектов их число может доходить до 12, а то и до 25.
4. В каждой группе должны находиться только свойства, не зависящие друг от друга. «Вот элементарный пример,– поясняет Лобанов.– Когда я покупаю детям обувь, то ищу легкие ботинки. Но в то же время их подошва должна быть достаточно широкой, чтобы ребенок твердо стоял на ногах. Эти свойства обуви зависимы – увеличивая подошву, мы тем самым утяжеляем сам ботинок. Поэтому подобные свойства нельзя включать в одну группу, их надо развести, иначе оценка будет недостоверной».
5. В любой группе свойств должен быть единый признак деления, то есть одно логическое основание. Например, тип пользователей (водитель автобуса и пассажиры), комфортабельность салона (наличие кондиционера, наличие телевизора и т. п.), экономичность (затраты при покупке, затраты при эксплуатации и т. д.). Соответственно, «наличие кондиционера» и «эксплуатационные издержки» не должны оказаться в одной группе.
Южная недвижимость
Компания «Южная столица», в которой сейчас работает Лобанов, небольшая даже по сочинским меркам. Но и в ней идеи Лобанова о цифровой оценке персонала попали на благодатную почву. «Считается, что риэлтеры заключают сделки благодаря личным качествам, везению и чистой случайности. Откройте газету объявлений: везде требуются коммуникабельные и талантливые люди. А разве некоммуникабельные и неталантливые не могут продавать? – рассуждает директор „Южной столицы” Ярослав Панченко.– Могут. Мы хотим отказаться от интуитивных методов и внедрять технологии. И тогда не понадобятся „звезды”, любой человек может стать профессионалом, тем более в области продаж».
В «Южной столице» Лобанов занимается описанием бизнес-процессов, а также разрабатывает систему оценки риэлтеров. Естественно, с помощью квалиметрии. В данный момент еще пока готова лишь модель. Дерево свойств риэлтера построили примерно по той же схеме, что и в компании «Экос». Но поскольку риэлтеры выполняют однородную работу, дерево решили дополнить объективным показателем – результатами работы (количество поданных рекламных объявлений, контактов с клиентами, заключенные сделки и т. д.). Первые оценочные процедуры компания начнет проводить в 2006 году.
Оценка ради оценки
Руководство компании «Экос» и сам Лобанов были в целом довольны результатами квалиметрической оценки сотрудников. По словам генерального директора Михаила Зубова, методика хоть и опирается на субъективные критерии, но вполне годится в качестве дополнительного инструмента для принятия решений.
Однако московские специалисты по управлению персоналом отнеслись к подобной практике скептически. Консультанты, например, отмечают, что система рейтингования сотрудников себя не оправдывает. «Такие попытки предпринимались и раньше, но от них уже отказались. Потому что, к сожалению, нельзя все свести к одной цифре, которая на самом деле не отражает эффективность работы персонала. Сейчас больше говорят о профиле успешности сотрудника»,– отметил один из опрошенных экспертов.
Кроме того, HR-менеджеры полагают, что маленьким фирмам не нужны слишком сложные схемы. «Если в компании работают несколько десятков человек, то нет никакого смысла городить огород и усложнять жизнь себе и своим сотрудникам,– сказал директор по персоналу крупной компьютерной компании.– В этом случае можно применять любые методы, все равно ответ известен заранее. А для крупных фирм больше подходит система грейдов».
Наконец, специалисты обратили внимание на серьезный просчет в схеме Александра Лобанова. Дело в том, что любая система оценки должна мотивировать сотрудников, а такую узкую задачу, как распределение денег, можно решить другими способами. Например, если нет четко продуманной премиальной политики, то деньги сотрудникам распределяет линейный менеджер по своему усмотрению, или же премиальный фонд делят пропорционально зарплате. А методику «360 градусов», на которую опирались в «Экосе» при сборе данных, используют прежде всего для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва, то есть для развития людей. Но никак не для финансовых выводов. Премия – это награда, и людям нужно понимать, за какие конкретные результаты они ее получают. «Для разных задач существуют свои методы решения. Вместо разработки сбалансированных систем материального стимулирования не следует использовать оценку психологических свойств личности,– говорит ведущий консультант компании „Евроменеджмент” Светлана Жабинская.– Важно и оценивать вклад сотрудника в результаты компании, особенно когда речь идет о распределении прибыли, выделении ссуды и т. п.».
Возможно, если компания «Южная столица» сумеет доработать свою систему, то квалиметрический подход станет действительно удобным инструментом для решения не очень сложных тактических задач в управлении персоналом.
Юлия Фуколова
Источник: Журнал «Секрет фирмы»
Измеряй и властвуй! Или как оцифровать процессы и добиться повышения операционной эффективности?
Станислав Кривых
Руководитель проекта отдела развития бизнес-процессов ПАО Банк «ФК Открытие»
В этой статье Банк «Открытие» делится опытом совместного применения систем (Business Intelligence) и проектирования (Enterprise Architect) для грамотного распределения полезного времени сотрудников розничной сети, сокращения времени обслуживания клиентов и повышения эффективности принятия управленческих решений.
С марта 2016 по июнь 2017 года мы сумели создать эффективные сквозные процессы управления своей розничной сетью. Для этого мы, как обычно, сделали ставку на инновационные технологии — в частности, на использование информационных систем и управления — и не прогадали.
По итогам первого общероссийского конкурса « года», организованного Ассоциацией профессионалов управления (ABPMP Russian Chapter) при поддержке Фонда «Сколково», наш проект был признан самым инновационным проектом 2017 года. Расскажем, что мы сделали и как нам это удалось.
Предпосылки к проекту
В процессе интеграции стало ясно, что в работе розничных сетей банков, присоединяющихся к группе, применяются различные подходы. Сотрудники следуют разным стандартам обслуживания клиентов, а также используют в работе совершенно разное программное обеспечение. Необходимо было пооперационно «расшить» деятельность персонала в розничных офисах, понять, насколько она эффективна, выделить лучшие практики и стандартизировать их.
Однако, решить эту задачу было гораздо сложнее, чем ее сформулировать:
Нам нужно было в максимально короткие сроки наладить коммуникацию между участниками процессов и подготовить механизм изучения, оценки и контроля работы розничных офисов нашей сети.
План действий
Мы решили: процессы продаж и обслуживания клиентов розничной сети в офисах Банка, а также все внутренние процессы, выполняемые розничными сотрудниками офисов, нужно образом визуализировать. Кроме того, для каждого процесса надо было установить метрики и механизмы по контролю над соблюдением целевых значений метрик.
Таким образом, по розничным офисам стало бы возможным определить итоговую нагрузку сотрудников и распределение трудозатрат по процессам.
Наш план действий был следующим:
В качестве общих KPI по проекту были установлены:
На реализацию плана было отведено 15 месяцев. Из них 12 планировалось потратить на подготовку — определение источников данных о процессах, выгрузку данных, разработку алгоритмов анализа процессов, настройку визуализации аналитики — а за три оставшихся мы рассчитывали уже достичь целевых показателей.
Реализация проекта и наши инновации
В основу проекта была положена инновационная идея омниканальности. У нас было около двух десятков информационных систем, из которых можно было почерпнуть данные о взаимодействии между клиентами и сотрудниками розничной сети.
Было решено использовать данные из всех имеющихся источников, чтобы выяснить, как происходит это взаимодействие. Мы запросили у информацию о логировании операций в информационных системах, а также сформировали требования по организации логирования и выгрузки данных из систем, в которой их еще не было. Наконец, мы провели «полевые работы»: организовали выезды в офисы продаж и собрали информацию об операциях, которую в принципе невозможно было выгрузить из систем. Такой комплексный сбор информации позволяет выявить, какие рабочие паттерны являются успешными, а какие — нет, а также сформировать единое понимание процесса обслуживания клиента от консультации до завершения операции и по возможности его оптимизировать.
В реализации проекта были задействованы следующие инструменты:
Интеграция используется следующим образом:
Пример: процесс маршрутизации клиентов в рамках электронной очереди
Пример: норма выполнения операции — время, за которое выполняются 90% операций такого рода
Пример: детализированный отчет по времени выполнения операций
Первая очередь аналитических витрин, запущенная в рамках проекта, включала в себя следующие:
После этого мы сформировали требования к логированию и выгрузке информации для партнеров банка и произвели догрузку их информации на наши витрины. Таким образом, была запущена новая очередь витрин:
Анализ данных из информационных систем ведется ежедневно (в сутки обрабатывается в среднем 1,2 Гбайт данных о примерно 28 тысячах операций). Полученные данные дают массу полезной информации для руководства розничной сети:
Пример: витрина моментально показывает простой сотрудника в часы пиковой нагрузки
Применение аналитических данных на практике
Возможность визуализировать данные о работе сотрудников позволила нам создать механизм эффективного принятия управленческих решений для руководителей различных уровней розничной сети, а также систему мотивации и обучения сотрудников.
Применение инструментов визуализации аналитики позволило нашим руководителям:
Для сотрудников, в свою очередь, наличие подобных данных на руках у руководства дало:
Результаты и перспективы развития
Что в итоге?
Мы не только добились поставленных целей за три месяца, но и получили результаты, даже несколько превышающие наши ожидания. Приведем показатели KPI по проекту, которые мы обозначили в начале статьи, и фактически достигнутые результаты.
В целом, от реализации проекта выиграли обе стороны. С одной стороны, наш розничный бизнес выиграл за счет снижения прямых и аллоцированных затрат. Внедрение механизма анализа операционной эффективности сотрудников ежегодно приносит финансовый эффект в среднем в 140 000 000 рублей. С другой стороны — наши клиенты выиграли за счет ускорения процессов обслуживания.
В перспективе мы планируем и дальше улучшать систему моделирования и анализа эффективности бизнес процессов. Нам видятся три основных направления развития:
Таким образом, реализация проекта по анализу операционной эффективности и моделированию позволила руководству Банка не только визуализировать результаты операционной деятельности розничного бизнеса, но и гибко изменять процессы через оказание точечного воздействия на сеть на любом уровне управления, а также оперативно измерять эффективность этих изменений.
Банк «Открытие» — универсальный банк с диверсифицированной структурой бизнеса, входит в список системно значимых кредитных организаций, утвержденный Центральным Банком Российской Федерации. Банк развивает несколько ключевых направлений бизнеса: корпоративный, инвестиционный, розничный, малый бизнес и Private Banking. Особое внимание «Открытие» уделяет высокотехнологичным сервисам для обслуживания клиентов.