Что такое stage gate process
Основы подхода Stage-Gate
Создание и разработка нового продукта — долгий и дорогой процесс, включающий множество рисков и неопределенностей. Для управления и лучшего координирования этого хаотичного, на первый взгляд, процесса многие компании используют инструмент модель Stage-Gate.
Что такое модель Stage-Gate?
Подход зародился в середине 20 века в США для принятия инвестиционных решений в крупных проектах с высокой неопределенностью в машиностроении и химической отрасли. В том виде, в котором используем ее мы, концепция появилась в работах доктора Дж. Купера [1], профессора маркетинга в школе бизнеса DeGroote Университета Макмастера в Гамильтоне, Онтарио, Канада.
Этот подход предполагает прохождение любой идеи нового продукта через несколько этапов (stages), от идеи до запуска. Пока проект движется между этапами, команда выполняет запланированную работу, получает информацию, интегрирует и анализирует данные, а также следит за прогрессом. Затем проекты проходят через ворота (gates), где принимаются решения о продолжении инвестирования или прекращении проекта. Такой принцип работы помогает снизить риски и повысить определенность в развитии проекта.
Источник: Cooper 2001
Из чего состоит модель Stage-Gate?
Все предлагаемые идеи поступают на первые ворота для начального скрининга. Здесь принимается решение о том, какого типа этот проект и какую версию Stage-Gate стоит использовать. В зависимости от сложности идеи и сопутствующих рисков, проекты могут проходить большее или меньшее количество этапов.
В каноническом виде модель предполагает 5 этапов:
Каждый следующий этап предполагает больший объем инвестиций, чем предыдущий. Также каждый этап кросс-функционален: может включать в себя задачи для маркетинга, R&D, производства, инжиниринга и других департаментов. Нет отдельного этапа, за который отвечает департамент R&D или маркетинга.
Между этапами продукт проходит ворота, на которых прогресс развития идеи оценивается по нескольким критериям для принятия решения о дальнейшей судьбе проекта. Сами критерии не сильно меняются от ворот к воротам, однако предполагается, что эффективность увеличивается на каждом этапе, обеспечивая более высокий уровень спецификации и точности. Ворота служат контрольными точками для обеспечения качества реализации идеи, оценки инвестиционной привлекательности и утверждения плана проекта на будущее.
После прохождения ворот каждый проект получает одно из четырех решений: (1) GO — проект получает финансирование и развивается дальше; (2) KILL — проект закрывается и инвестиции в него прекращаются; (3) HOLD — выполнение проекта приостанавливается до получения дополнительных результатов; (4) RECYCLE — проект возвращается на предыдущий этап и подвергается определенным доработкам. Такой отсев позволяет максимально эффективно использовать инвестиционные ресурсы и фокусироваться на наиболее перспективных идеях, обеспечив компании постоянный поток новых продуктов.
Как используют модель Stage-Gate?
Форма, в которой эта модель используется компанией, может зависеть от индустрии и специфики производства. Может меняться количество этапов, входные данные, критерии. Однако ключевая идея максимально проста и остается неизменной: каждый проект развивается планомерно с предоставлением достаточной информации для понимания его перспективы и пользы в каждый момент времени.
Сегодня модель Stage-Gate успешно используется такими компаниями, как Pepsico, Procter & Gamble, GE, Exxon (больше примеров вы можете найти в нашей брошюре, которую можно скачать по ссылке в конце статьи). Использование этого инструмента позволяет добиться более быстрого и успешного процесса вывода новых продуктов на рынок, сокращения ошибок и затрат, а также более координированной работы и кросс-функционального взаимодействия как внутри компании, так и с внешними заинтересованными сторонами.
К тому же, подход Stage-Gate дает возможность компаниям внедрять открытые инновации, привлекая сразу внутренних и внешних стейкхолдеров на всех стадиях разработки:
Такая система безусловно является благоприятной средой для использования и развития инноваций. Stage-Gate рассматривается как «промышленный стандарт» среди моделей инновационного менеджмента, который используется во многих отраслях промышленности.
swpm
swpmOriginally published at Software Product Management. Please leave any comments there.
Дано
Задача
Как выбирать «правильные» идеи и проекты, чтобы не тратить деньги впустую и развивать портфель продуктов?
Рассуждение
С этой задачей сталкиваются в том или ином виде все продуктовые компании. Идеи поступают отовсюду: от разработчиков, от продавцов, от менеджеров продуктов, от конкурентов, из научно-популярных передач на Discovery и т.д. Все компании так или иначе решают эту задачу, но далеко не всегда наилучшим образом. Для того, чтобы выбирать «правильные» идеи необходима налаженная система их фильтрации и отбора.
Вариант ответа – Stage-Gate process
В далеком 1985 году Robert G. Cooper придумал Stage-Gate process – фреймворк для отбора новых идей и проектов. В дальнейшем этот фреймворк был доработан им совместно с Scott Edgett. Они также создали консалтинговую компанию Stage-Gate International (+ Product Development Institiute) и успешно внедряют свою разработку во многие компании (оцените список клиентов).
Общая схема Stage-Gate process:
Идея процесса следующая: мы представляем процесс разработки нового проекта (нового продукта или доработки старого) в виде набора стадий и точек принятия решений. На стадиях мы осуществляем некоторые действия, а в точках принятия решений делаем выбор: продолжать или не продолжать проект.
Решение в каждой точке принимается группой лиц, у которой есть полномочия принять данное решение. Само решение принято называть go-kill decision.
Данная схема помогает нам отбросить как можно раньше те проекты, которые не должны реализовывать в силу различных причин: как технических, так и рыночных или организационных.
Если вам интересна данная тема, я готов подробнее описать каждую из стадий. Дайте знать в комментариях.
Если есть вопросы, которые, на ваш взгляд, требуют коллективного мозгового штурма, их можно задать в форуме в разделе «Стратегия» или «Управление требованиями» на ваше усмотрение. Я также попробую на них ответить там.
Гейтовая система управления проектом: скрещивание моделей управления портфелем и итеративной разработки
При скрещивании различных методов можно добиться лучших результатов, чем при применении в чистом виде гибкого подхода, либо в чистом виде подходов к управлению портфелем проектов. Гейтовая система управления проектом перенимает немного как от итеративных разработок, так и от технологий управления портфелем. Вы по-прежнему запускаете нескольких продуктов, но далее используете метод итеративной разработки для доведения каждого проекта до успешного завершения. Вы отклоняете проекты, которые не соответствуют вашей цели.
Project Killed – Проект отклонен
Cost or Development – Стоимость или разработка
Представьте себе, что мы садоводы. Мы засеваем разнообразный портфель проектов, некоторые высокого риска, некоторые – низкого. По мере добавления членов команды и обратной связи с клиентами, проекты начинают расцветать, стремясь вверх, к солнечному свету. Основные методы работы команды разработчиков могут быть гибкими, так как мы хотим поощрить короткие циклы быстрой обратной связи. Лучшие из них начинают цвести и созревать с очевидной потребительской ценностью. А вот некоторые проекты болезненны и, похоже, вряд ли из них выйдет толк.
Так как мы – садовники, в наши обязанности входит и уход за садом. Слабые проекты подрезаются и превращаются в удобрения, которые питают самые успешные проекты, а также создают грядку для посева еще более перспективных идей. Лучшие проекты, богатые спелыми особенностями и сияющие ценностью, собираются и отправляются клиентам. Мы постоянно сеем новые проекты, чтобы наш портфель был сбалансирован.
К традиционной гибкой модели мы добавили три элемента.
Kill Gate – Отборочные ворота
Concept Bank – Банк идей
50% Market Success – 50% рыночный успех
Вы можете начать с десятков проектов, но в итоге на рынок запустите лишь несколько штук. Сочетание проб во многих направлениях с очень маленькими гибкими командами низкой стоимости существенно расширяет ваши возможности по сравнению с использованием либо чисто итерационного метода выбора проектов, либо чистого метода управления портфелем проектов.
Вы тратите значительно меньше, чем при использовании исключительно системы управления портфелем проектов, так как у вас нет больших издержек на проработку и развертывание большого количества неудачных маркетинговых исследований. Все, что идет в отходы, может вернуться либо для рассмотрения новых вариантов, либо для создания более успешных проектов.
Вы достигаете большего успеха, чем при использовании исключительно итеративной модели, так как вы исследуете несколько холмов, а не восходите на одну гору в надежде, что она самая высокая в округе. При этом учитывается, что не все успешные проекты одинаковы, и можно легко зайти в тупик, приняв его за свободную нишу рынка. Воздерживаясь от выбора, вы всегда сможете переместить ресурсы, если появится по-настоящему отличная возможность.
Один из недостатков такого подхода – это немного более высокая стоимость метода, чем при использовании чистой итеративной модели. Вам нужно посвятить часть своих усилий созданию и изучению новых возможностей. Как правило, это отлично компенсируется более ранним доступом к успешным продуктам. Другой недостаток – это отбраковка некоторых долгосрочных проектов (скажем, таких, как термоядерный реактор), прежде, чем они становятся перспективными. Это можно отрегулировать, тщательно спроектировав ворота так, чтобы революционные инновации оценивались должным образом.
Клише нашего бизнеса гласит, что «идеи дешевы». Стыдно, что некоторые из лучших идей остаются гнить, потому что они исходят не от нужных людей и производственный график не оставляет места для творческого мышления. Процесс сбора идей встраивает инновации на самый низкий из возможных уровней. Каждый вовлекается в подачу идей и существует четкий официальный процесс, посредством которого эти идеи могут воплотиться в реальность.
Крупные проекты и капиталовложения: ключевые факторы успеха
Вадим Дружина младший партнер McKinsey, Москва
Гийом Кивиже (Guillaume Quiviger) партнер McKinsey, Дубай
Вестник McKinsey, № 28 за 2013 год
Эту и другие статьи можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru.
В России наступил период широкомасштабной модернизации и нового строительства в большинстве отраслей: предположительный объем капитальных инвестиций в течение следующих 10 лет достигнет 2 трлн долл. Этим компаниям предстоит пройти долгий путь, к которому нужно как следует подготовиться и взять в дорогу все необходимое — а для этого учесть опыт тех, кто уже прошел той же дорогой и сталкивался с присущими ей рисками и проблемами.
Крупные капиталовложения планируются в нефтегазовой отрасли (более 500 млрд долл. в секторе «апстрим», более 150 млрд — в «мидстрим», более 100 млрд — в «даунстрим»), в металлургической и горнодобывающей отраслях (более 50 млрд), в электроэнергетике (более 200 млрд — в генерирующие активы), а также в инфраструктурных отраслях (более 400 млрд долл.) — см. схему 1.
Эффективная реализация крупных инвестиционных проектов — это сложная комплексная задача. Большинство крупных проектов реализуются со значительным превышением бюджета и задержками, а стоимость, создаваемая благодаря им, зачастую оказывается существенно ниже запланированной или даже отрицательной. В ряде случаев можно наблюдать схожие неудачные результаты и у ведущих международных компаний, обладающих многолетним опытом и реализовавших десятки крупных проектов. Следует отметить, что в среднем в нефтегазовом секторе реализация крупномасштабных проектов («мегапроектов») проходит гораздо менее эффективно, чем во многих других отраслях.
За последние 15—20 лет российские компании реализовали лишь несколько крупномасштабных инвестиционных проектов. Это привело к потере навыков эффективного управления проектами и их реализации как на уровне компаний (институциональные навыки), так и на уровне отдельных специалистов. В результате сегодня многие российские компании реализуют практически все крупномасштабные проекты со значительным перерасходом средств и отставанием от намеченных сроков.
С точки зрения системы управления низкая эффективность реализации крупных проектов объясняется одними и теми же факторами, которые можно условно разделить на три категории:
Все перечисленные факторы характерны для многих регионов мира, но в России ситуация усугубляется недостаточной развитостью рынков инженерно-технических и строительных услуг, а также дефицитом опытных специалистов по управлению проектами.
В этой статье мы хотели бы осветить два ключевых рычага, с помощью которых можно избежать перечисленных широко распространенных ошибок и повысить стоимость, создаваемую в результате реализации крупномасштабных инвестиционных проектов. Первый — это процесс реализации проекта, основанный на прохождении строго определенных этапов и контрольных точек (Stage-Gate Process). Второй рычаг — комплексная система мониторинга ведения проекта (Control Tower). Наш обширный опыт работы в самых разных отраслях подтверждает, что у большинства компаний в России и СНГ есть значительные возможности совершенствования своей деятельности в обоих указанных направлениях.
Во-первых, в то время как практически все западные компании строго следуют хорошо обкатанному процессу поэтапной реализации проекта с четко определенными контрольными точками, в России все еще встречаются крупные компании, где масштабные проекты обсуждаются только на ежегодных совещаниях по распределению капитальных вложений и лишь изредка выносятся на повторное рассмотрение. Некоторые российские компании уже внедрили процесс поэтапной реализации, однако во многих случаях это не привело к желаемым результатам из-за неэффективного использования этого инструмента — процесс соблюдается только формально, этапы и контрольные точки определяются в очень общих чертах; аналогичным образом дело обстоит с распределением ролей и сфер ответственности между сторонами, принимающими участие в реализации проекта.
Во-вторых, многие компании могли бы значительно повысить эффективность реализации крупных проектов, создав более четкую и комплексную систему мониторинга, контроля и отчетности, направленную не только на оценку уже достигнутых результатов, а прежде всего на прогнозирование дальнейшего хода реализации. Во многих российских компаниях уровень освоения запланированных капитальных затрат остается ключевым и зачастую единственным рассматриваемым параметром, в то время как управление проектами предполагает детальное планирование и мониторинг целого ряда показателей, позволяющих прогнозировать, предвидеть и заблаговременно оценивать предстоящие сложности, чтобы эффективно управлять ходом реализации проектов и влиять на него.
Поэтапный процесс реализации (STAGE-GATE PROCESS)
Поэтапный процесс реализации — важнейший элемент модели управления проектами, позволяющий избежать описанных выше факторов неэффективности. Он заключается в разделении каждого проекта на стандартные этапы (Stages) с четко установленными результатами, по завершении каждого из которых проект должен пройти через контрольную точку (Gate) — официальное совещание для оценки ситуации и принятия решений. К концу каждого этапа проект должен соответствовать целевым техническим и экономическим показателям и удовлетворять требованиям по управлению рисками. В противном случае на совещании принимается решение о приостановлении проекта или его возвращении к началу соответствующего этапа. Такое решение принимается на основе актуальной информации и заранее определенного пакета документов.
Перед проведением совещаний в критически важных контрольных точках обычно привлекаются сторонние эксперты, которые проводят независимую и непредвзятую оценку результатов этапа. Состав участников совещаний практически не меняется и включает руководителя проекта, заказчика проекта (руководитель высшего звена из операционного подразделения) и независимых экспертов, которые по мере необходимости содействуют руководству в проведении оценки. Такая практика обеспечивает своевременное принятие оптимальных решений и прозрачность хода реализации.
Она позволяет получать полное и четкое представление о статусе проекта и рисках, контролировать реализацию проекта и управлять ею благодаря своевременно принимаемым принципиально важным решениям.
Кроме того, такой процесс обеспечивает поэтапное принятие инвестиционных решений (перейти на следующий этап и утвердить следующую «порцию» инвестиций, приостановить проект или повторно пройти предыдущий этап) исходя из внутренних и внешних факторов и на основе наиболее актуальной информации. Это особенно важно с учетом того, что реализация проектов продолжается длительное время, а волатильность всех факторов имеет свойство возрастать. Поэтапный контроль дает возможность принимать решения, подкрепленные фактическими данными, уже на ранних этапах проекта, когда все обязательства еще можно отозвать (как правило, когда освоено не более 10% бюджета, но уже определены основные концептуальные решения). Это позволяет провести более точную оценку важнейших показателей — бюджета, сроков реализации, целевой чистой приведенной стоимости.
Наконец, поэтапный процесс реализации позволяет определять приоритеты проектной группы на разных этапах проекта. Так, например, на ранних этапах проекта (в ходе его предварительной проработки) он обеспечивает тщательное изучение всех возможных альтернатив, выбор оптимальных вариантов и создание подробного плана реализации. Многие проектные группы недооценивают важность качественной предварительной проработки проекта и стремятся как можно быстрее перейти к этапу закупок и строительства.
Четко определенные мероприятия, результаты работ и строгий контроль стандартных этапов проекта
Каждый проект разрабатывается и реализуется этап за этапом, начиная с формулировки концепции и разработки технико-экономического обоснования и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию и выходом на запланированную мощность. Стандартный поэтапный процесс реализации включает пять этапов и практически не меняется в зависимости от отрасли. Часто первому этапу предшествует предварительная проработка концепции (см. схему 2).
Каждый этап состоит из ряда заранее определенных мероприятий, проводимых параллельно специалистами из разных функциональных подразделений, отвечающими за разработку и реализацию проекта, или под их руководством. Этапы имеют стандартную структуру, и по итогам каждого из них должен быть получен строго определенный комплекс результатов, которые необходимы для прохождения контрольной точки и которые будут использоваться в качестве входных данных для следующего этапа.
Чтобы процесс был эффективным, необходимо четко и подробно сформулировать все ключевые мероприятия, входные и выходные данные, а также результаты работ для каждого этапа.
Четкое разделение ролей и полномочий между всеми участниками
Передовой опыт показывает, что необходимо как можно более детально описать распределение ролей и полномочий между участниками проекта и соответствующие взаимосвязи.
Контрольные точки и ключевые решения
При достижении контрольных точек в ходе реализации проекта рассматриваемый нами процесс предполагает принятие ключевых решений:
Обычно такие решения принимаются при переходе от одного этапа к другому либо в других заранее определенных контрольных точках. Следующий этап проекта не может стартовать без такого официального решения. Во многих компаниях финансирование проекта полностью зависит от решений, принимаемых в контрольных точках, что гарантирует строгое следование процессу поэтапной реализации проекта. Это означает, что проектные группы не могут продолжить работу, не выполнив все необходимые мероприятия и не предоставив результаты работ в полном объеме и в соответствии с высокими требованиями к качеству.
Контрольные точки — это не просто точки подведения промежуточных итогов и предоставления отчета о состоянии проекта на основе обновленной информации. В контрольных точках принимаются ключевые решения о дальнейшей судьбе проекта, утверждаются мероприятия и планы, происходит расстановка приоритетов. Таким образом обеспечивается строгий контроль эффективности реализации проекта, который позволяет убедиться в том, что компания реализует нужные проекты и делает это оптимальным образом (см. схему 3).
Существует ряд элементов, которые обеспечивают эффективность совещаний, проводимых в контрольных точках.
Во-первых, решения принимаются управляющим комитетом, который возглавляет куратор проекта — топ-менеджер, ответственный за соответствующий бизнес-блок (Gate Keeper — «страж»). Важно, чтобы этот руководитель подходил со всей серьезностью к совещаниям в контрольных точках, уделял достаточно времени и внимания проекту, следил за ходом реализации, основными показателями эффективности, возникающими сложностями и альтернативными вариантами для принятия оптимальных решений относительно дальнейшей судьбы проекта. Мы не раз наблюдали, как сильно менялись отношение к проекту, дисциплина и мотивация проектной группы, когда председатель управляющего комитета принимал обоснованно строгие решения в контрольных точках — не давал разрешение на переход к следующему этапу проекта, ставил задачу доделать или переделать работу в рамках предыдущего этапа, рассмотреть альтернативные варианты, повысить показатели эффективности проекта за счет дополнительной оптимизации стоимости 2 и т.д.
Во-вторых, в контрольных точках должны использоваться критерии оценки, которые позволяют принимать объективные и обоснованные решения. Очень важно четко определить, какие результаты должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Необходимо определить и утвердить подробный стандартный список необходимых параметров для каждой контрольной точки, так называемый «информационный пакет» для обоснования решений: перечень отчетов и документов, которые должны быть подготовлены, включая все ключевые показатели, сценарии, альтернативные варианты и т.д. По мере реализации проекта в каждой последующей контрольной точке должна повышаться точность оценки основных параметров проекта — графика, бюджета и чистой приведенной стоимости. Так, точность расчетных показателей бюджета должна увеличиться приблизительно с ±50% в начале проекта до ±10—15% к моменту принятия окончательного инвестиционного решения — обычно такой момент соответствует контрольной точке, в которой утверждается основная часть бюджета по проекту (например, контрольная точка перед заказом оборудования с длительным сроком изготовления). К моменту принятия окончательного инвестиционного решения, как правило, только 5—10% бюджета уже израсходовано — на технико-экономическое обоснование, разработку базового проекта и т.д. Кроме того, с каждым новым этапом должен все более подробно прорабатываться план реализации проекта, равно как и перечень рисков с планом соответствующих профилактических мер (см. схему 4).
В-третьих, существует еще один важный элемент — независимая оценка проекта. Подобные оценки, проводимые группой экспертов, обеспечивают наличие в контрольной точке дополнительной объективной информации, необходимой для принятия обоснованных и взвешенных решений. Цель независимой оценки состоит не в критике и выискивании недочетов в ходе работ и достигнутых результатов, а в предоставлении экспертной поддержки и объективных рекомендаций, призванных повысить общую эффективность реализации проекта. Обычно отчет, составленный по итогам такой оценки, включает заключение экспертов относительно готовности проекта к переходу на следующий этап. Это заключение основывается на результатах комплексного анализа информационного пакета для принятия решений в контрольных точках.
Для проведения оценки формируется межфункциональная группа независимых экспертов (собственных и сторонних), которая проводит глубокий анализ наиболее важных для проекта решений и результатов, проверяет, насколько полным был список рассмотренных вариантов, оптимально ли выбранное решение и т.д. В ходе оценки анализируются основные данные результатов работы, документы и процессы, связанные с проектом, а также проводятся интервью и встречи с основными участниками проекта. По итогам оценки готовится отчет с рекомендациями для управляющего комитета и рабочей группы по проекту (см. схему 5).
Комплексная система контроля и мониторинга (Control Tower)
Чтобы обеспечить успешную реализацию крупных проектов, важно дополнить поэтапный процесс реализации системой отчетности и механизмами мониторинга эффективности, который ведется непрерывно, а не только в контрольных точках. Эффективная комплексная система мониторинга и контроля — один из главных факторов успеха крупномасштабных проектов, реализация которых характеризуется значительными рисками, высоким уровнем сложности и большим объемом инвестиций. Такая система призвана обеспечить максимальную прозрачность статуса проекта, результатов и рисков в режиме реального времени (внутри рабочей группы по проекту и для руководства) с учетом прогноза их влияния на дальнейший ход проекта (прогнозная оценка). Это позволяет предвидеть сложности, своевременно концентрировать усилия участников проекта на областях, требующих вмешательства, и принимать меры для предотвращения неудачного развития событий или смягчения негативных последствий.
Система мониторинга и контроля предназначена для решения следующих задач:
Комплексная система мониторинга и контроля обеспечивает возможность совместных конструктивных обсуждений и решения разного рода проблем в ходе работы над проектом, включая технические, коммерческие и прочие вопросы, что позволяет максимально эффективно использовать возможности по созданию стоимости.
Чтобы выполнять свою функцию, эта система должна обеспечивать прозрачность за счет независимой и стандартизированной системы сбора данных, позволяющей отслеживать ключевые показатели.
Важно контролировать показатели эффективности и риски как на уровне проекта в целом, так и на уровне отдельных комплексов работ. Выбор оптимальных показателей эффективности — это непростая задача. Так, на одном крупном проекте в нефтеперерабатывающей отрасли замерялся объем заливаемого бетона, в то время как более подходящим показателем было количество сооруженных бетонных эстакад. В итоге в отчетах динамика работы соответствовала плану, а в действительности подрядчик не успевал вовремя построить все необходимые эстакады и использовал бетон неэффективно.
Кроме этого, важно также выделить те области, где чаще всего появляются проблемы — особенно в точках сопряжения комплексов работ, при взаимодействии между разными службами, рабочими группами по реализации, подрядчиками, — и определить оптимальные показатели для мониторинга эффективности в этих областях.
Для сбора данных в режиме реального времени, анализа и создания отчетов для совместных обсуждений и принятия решений используются ИТ-инструменты. Чтобы оправдать задержки в создании комплексной системы мониторинга и контроля, компании иногда ссылаются на сложность и масштаб задачи, стоящей перед информационно-технической службой. Однако речь в данном случае не идет о крупномасштабных ИТ-системах — нам встречались компании, которые обходились простейшими ИТ-инструментами (например, работали с базами данных в программе Microsoft Access) и вполне успешно обеспечивали эффективную работу системы мониторинга и контроля.
Как правило, такая комплексная система для крупных инвестиционных проектов состоит из нескольких модулей. Ниже перечислены наиболее важные из них.
Крайне важно разработать четкий структурированный регламент для анализа, обсуждения и решения наиболее актуальных вопросов, связанных с реализацией проекта, на основе потоков информации, обеспечиваемых комплексной системой мониторинга и контроля. Для этого необходимо запланировать регулярные межфункциональные совещания по эффективности реализации проекта на разных уровнях управления. В ходе совещаний внимание участников привлекается к наиболее актуальным вопросам (чаще всего актуальность определяется отклонением значений прогнозных показателей от запланированных). Такие совещания должны быть ориентированы на совместное и эффективное решение проблем в практической плоскости. К сожалению, нам довольно часто приходилось встречаться с ситуациями, когда совещания по проектам в основном посвящены обсуждению проблем и поиску виновных, а не разработке конструктивных решений.
Многие российские компании приступают или уже приступили к реализации крупномасштабных проектов, связанных с модернизацией имеющихся активов, а также разработкой и строительством новых объектов. Им предстоит пройти долгий путь, к которому нужно как следует подготовиться и взять в дорогу все необходимое — а для этого учесть опыт тех, кто уже прошел той же дорогой и сталкивался с присущими ей рисками и проблемами. Нехватка опыта и правильного снаряжения увеличивает вероятность возникновения сложностей. Мы уверены, что внедрение поэтапного процесса реализации, а также комплексной системы мониторинга и контроля — ключевой фактор успеха в реализации крупномасштабных проектов. Разработка и внедрение полноценных, действенных процессов и систем требуют внимания, концентрации усилий, упорства, времени и ресурсов, но это тот случай, когда игра, безусловно, стоит свеч.
1 Подробнее о схемах реализации проектов см. статью «Повышение отдачи от крупных инвестиционных проектов» в этом номере «Вестника McKinsey».
2 Подробнее об оптимизации стоимости см. статью «Повышение отдачи от крупных инвестиционных проектов» в этом номере «Вестника McKinsey».