Что такое run и change в бизнесе
Change or run: что важнее в вашей компании на сегодня?
Давайте разберемся с терминами.
Любой компании сегодня нужен баланс между Change и Run. Change – это часть, которая отвечает за изменения, управление проектами. А Run – это управление процессами. Вы замечаете, как быстро меняется последние 4 года «Сбербанк». Его глава, Герман Греф, сказал месяц назад: «У нас [в Сбербанке] превалирует вторая часть (run)». А чего больше у вас?
5 лет назад модно было обсуждать: мы больше процессная или проектная компания…
И если вы себе ставили вердикт «процессная компания». Все… Проектный менеджмент нам не нужен, это «не про нас». Ок, давайте возьмем для примера классическую процессную компанию «Макдональдс». Авторы большинства умных книжек ее обзовут процессной. Повторяющиеся процессы, которые имеют определенную цикличность. Одновременно в «Макдональдс» по моим скромным наблюдениям:
Все вышеперечисленное чистый проектный менеджмент! В чисто процессной компании. И это не парадоксы, а требования времени.
Пришло время сделать свою компанию процессно-проектной, сместив баланс в сторону change.
Вопрос не стоит в том, нужен или нет вашему бизнесу проектный менеджмент. Я бы повернул это несколько иначе:
1. Сколько вы недополучаете, не используя проектные технологии (менеджмент)?
2. Что уже сегодня делает ваш конкурент в зоне change, пока вы заcтряли в своем «вчерашнем» run?
3. И как долго вы сможете протянуть без серьезных change, сохраняя рентабельность?
Спите? Тогда не удивляйтесь, когда проснетесь в совершенно другой бизнес-реальности.
На прошлой неделе произошел интересный инцидент на рынке труда. На работу в компанию Baker & Hostetler был принят робот!
Компания IBM создала первого робота для ведения юридической деятельности, взяв за основу искусственный интеллект Watson. Как сообщает Futurism, недавно робот, получивший название Ross, был принят на должность в адвокатское бюро Baker & Hostetler. В числе задач робота – аргументированное консультирование с обязательными цитатами из профессиональных источников, а также обновление стандартной базы судебных разбирательств и поиск информации о прецедентных делах, которая может помочь юристам с текущими делами. Робот-адвокат способен отсеивать ненужную информацию, распознавать заданные вопросы и принимать обращения. И он очень опасен для своих коллег по рынку труда… Так как обучается каждый день (см. искусственный интеллект), 24 часа в сутки!
Как стоит построить работу с change и run сегодня?
1. Выдвинуть гипотезу (идея под change). А лучше несколько…
2. Проверить = протестировать гипотезу. Сделать пилотный change. От 2-х до 14 дней.
3. Выбросить, если результаты себя не оправдали. Либо внедрить в работу (жизнь компании) = перевести в зону run.
4. И так каждый рабочий день. Понимая, что более 70% ваших гипотез пойдут в «мусорную корзину».
Раз уж речь зашла о проектах. Сегодня очень хочу проехаться по 2-м распространенным мифам в части проектного менеджмента.
Миф №1: Проектный менеджмент – это постоянные графики, диаграммы Ганта, кучу сложного софта. Это работа офисного планктона и оторвано от реальности.
Чушь! Мне кажется, что проектный менеджмент — это маленькие, шустрые, дерзкие команды, которым хватает одной пиццы, чтобы пообедать. Это сверхзвуковая скорость принятия решений. Это внедрение на ходу, «с коленки». Это повторяющаяся цепочка «вопрос, проблема или задача – обсуждение в тот же день – принятие решения – запуск – переход из изменения в зону run».
Change и run неразразрывны, как единство и борьба противоположностей в философии.
Миф №2: проектный менеджмент не освоит «средний российский работник». Это все долго, дорого, нудно, скучно, надо получать диплом PMI. Это удел элиты = менеджеров проектов…
Да, чтобы стать хорошим менеджером проектов действительно нужна практика. Но минимальный набор навыков можно получить быстро, концентрированно и весело. Например, на моем тренинге «Управление проектами в кризис: от идеи к контролю над прибылью» 3 и 4 июня.
Пришло время каждому руководителю вашей компании стать менеджером проектов на своем участке (приготовьтесь, буду ругаться):
Мне кажется, что сфера применения проектных технологий выходит далеко за пределы бизнеса. И каждый из вас ведет самый серьезный проект — «ваша жизнь». Я не равнодушен к проектному подходу. И как человек азартный готов сделать ставку. Мое предложение ниже:
Меняю 60 000 рублей на 15 000 рублей.
Если вы (ваша команда) не заработает дополнительно в течение июня 60 000 рублей по итогам прохождения ближайшего тренинга «Управление проектами в кризис», я верну вам оплату в размере 100%. И это на каждого участника. Гарантией можно воспользоваться в течение 45 дней после тренинга, просто написать мне на почту, и мы переведем вам назад всю сумму.
Все, что нужно знать и уметь проектному менеджеру за 2 дня (16 часов).
А точнее любому уважающему себя руководителю. С гарантией возврата ваших инвестиций в тренинг за 30 дней и ROI более 400% месячных.
Мне кажется хорошее предложение. Если у вас похожие мысли, предлагаю записаться по телефону +7 (495) 507-8793 (Москва) или +7 (8512) 26 67 34 (Астрахань).
P.S. Для команд от одной компании действует спецпредложение 3 по цене 2-х. Платите за 2-х, участвуют трое.
Практический блок:
Книга, которую стоит прочитать:
Книга основателя методики «Scrum: Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее.
Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли.
Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их.
А на ближайшем тренинге, мы разберем, как не выжечь свою команду используя Scrum. Ведь не случайно появляются комментарии наподобие «Скрам — это потогонная модель, которая позволяет выжимать все соки из молодых специалистов первые 5-10 лет». До встречи, коллега.
Предприниматель и помощник по наведению порядка в бизнесе за 90 дней.
Совладелец ООО «Результат» и ООО «A2I Group». В практическом руководстве с 2002 года.
Специализация как тренера и консультанта: строительство, одежда (сегмент «средний +»), сложные товары, коммерческая медицина и услуги.
Сильные стороны: системность, структурированность, порядок и дисциплина.
Ключевые компетенции: построение и оптимизация бизнес-систем, процессный менеджмент, управление изменениями, командный тайм-менеджмент, подготовка компании и передача текущего управления Исполнительному директору.
Любое изменение продвигаю в 5 шагов: вовлечь и заинтересовать, продать, приучить, потребовать, сопровождать.
Пользователь, оставляя заявку на интернет-сайте https://blog.changerun.ru/, принимает настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Действуя свободно, своей волей и в своем интересе, а также подтверждая свою дееспособность, Пользователь дает свое согласие ООО «Результат» (ИНН 3015096981), которое расположено по адресу 125047, г. Москва, Бутырский вал, д.5, офис 401 на обработку своих персональных данных со следующими условиями:
1. Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
4. Цель обработки персональных данных: обработка входящих запросов физических лиц с целью оказания консультирования; аналитики действий физического лица на веб-сайте и функционирования веб-сайта; проведение рекламных и новостных рассылок.
5. Основанием для обработки персональных данных является: ст. 24 Конституции Российской Федерации; ст.6 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных»; Устав ООО «Результат»; настоящее согласие на обработку персональных данных
6. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор; запись; систематизация; накопление; хранение; уточнение (обновление, изменение); извлечение; использование; передача (распространение, предоставление, доступ); блокирование; удаление; уничтожение.
7. Персональные данные обрабатываются до отписки физического лица от рекламных и новостных рассылок. Также обработка персональных данных может быть прекращена по запросу субъекта персональных данных. Хранение персональных данных, зафиксированных на бумажных носителях осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.
8. Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных или его представителем путем направления письменного заявления ООО «Результат» или его представителю по адресу, указанному в начале данного Согласия.
9. В случае отзыва субъектом персональных данных или его представителем согласия на обработку персональных данных ООО «Результат» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия субъекта персональных данных при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г.
10. Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.7 и п.8 данного Согласия.
Change vs Run — вечная битва команд
Уже во многих компаниях есть разделение на Run и Change команды, то есть те, кто создают продукт или услугу, его допиливают и докручивают постоянно и те, кто продают, если простыми словами. Продакты и продавцы. И, как правило, между ними всегда, если не война, то глубокое недопонимание точно есть. А кажется, что этого быть не должно.
Задает вопросы — Нохрин Роман, руководитель направления развития клиентского опыта.
Отвечает — Арсен Даллакян, управляющий партнер Russian Behavioral Unit.
Почему мы пришли к этому ран и чейндж. Раньше это было функциональное управление: директор по рознице, у него были продуктовики и директор по продажам. И все вроде жили, но сталкивались с тем, что ими надо управлять по-разному, это разные люди, у них разные майндсеты и так далее. Разные модели управления, скрамы и так далее, стикеры, досочки, пуфики.
Потом это подхватили консультанты, они все любят разделить.
Но по факту мы действительно имеем сейчас в компании два государства.
И выглядят они по разному – один в костюме, другой в кедах. И ведут себя по-разному и самое главная проблема между ними – это перекидывание ответственности: почему продукт не продается.
— Мы не продаем, потому что вы даете нам плохой продукт.
— Мы даем вам отличный продукт, а вы не умеете пролдавать
— а вы по нашим рекомендациям внесите вот такие правки
— он нам эти рекомендации еще два года вносить, продавайте что есть
— тогда дайте нам скидки
Как это решать? Я услышал одно мнение, которое хорошо было обосновано.
Нужен еще третий человек, который является переводчиком.
Наше решение – я не говорю, что это однозначное решение, но это то, что я вижу – куда двигается мир.
Но сразу скажу – никакого сервиса, никакой истории про улучшение клиентского самочувствия.
А про то, чтобы внутри компании построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.
Создание ценности это что такое?
Это вот такая цепочка:
Что такое ресерч и дизайн? Это продакты, может наемные.
Что такое пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.
Что такое девелопмент – это сервис как раз.
Чувствуете, как они прекрасно разваливаются внутри компании на отдельные государтсва?
А это единая тема, это customer value management.
Завтра что-то другое будет в value выражено. Раньше был brand-value очень сильное, до этого были технологические преимущества продукта – будет у нас крутой продукт будут крутые продажи. А до этого было производство – будут крутые станки, будет крутое value.
Но люди постоянно хотят большего.
Да, это эволюция, это естественное эволюция рынка, и сейчас value – это customer experience. Но это мало кто понимает.
А на самом деле я считаю, что это отличный способ проблему эту решить.
Что такое customer value – это сколько денег может тебе принести клиент, всего максимально за счет тех продуктов которые у тебя есть, а если ты крутой, может быть и других которые ты придумаешь в потенциале.
Это возвращает нас к теме с экосистемами. Почему хорошая мысль с экосистемами – если ты умеешь хорошо создавать у тебя value клиента увеличивается, кошелек растет для тебя.
Я сейчас продаю клиенту молоко, у меня value 100 бутылок в год. У меня киоск с молоком.
Я хочу увеличить это value, знаю что он еще покупает другие продукты, делаю магазин, у меня клиент начинает 100 корзин в год покупать.
Потом я думаю: мало мне только продукции, я еще строю гипермаркет, там он у меня начинает все покупать. Я делаю Walmart, от иголки до автомобиля, до недвижимости, а потом сервисные услуги. И все – я захватил клиента и всю зарплату его беру. Мечта, голубая мечта.
Это customer value.
Есть ли оцифровка customer value в компании по текущему сегменту? Нет
Как управляется LTV, кто за нее отвечает? По немножку все.
Продавцы отвечают за долю рынка и объем продаж. А за ltv понемногу все и она очень вторична. Она как гигиенический фактор, для аналитиков и финансистов больше, чем для построения своей деятельности внутри компании.
Это первый шаг который решает проблему – оцифровать и понять где деньги, сколько их и кто отвечает за добывку этих денег.
Второй шаг это обединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем value stream. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у единицы сегмента вот столько денег, теперь давайте объединяемся чтобы эти деньги вытащить. Кто нам для этого нужен?
Да, практически все. Что это значит? Значит чендж и ран работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем Customer value director, Customer Experience Officer – не важно, суть в том, что он думает, как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиенстком жизненном опыте, объединяя все функции внутри. И взаимодействие внутри строится уже в рамках этого стрима. Тогда ран / чейндж остается с точки зрения деятельности, но не единиц внутри компании. Они вместе работают над одной темой.
Кто так движется? Потихоньку движутся.
У меня тоже есть примеры где примерно такую цепочку выстроили. Есть ощущение, что действительно в этих командах налаживается взаимодействие, но надо признать, что это происходит не по щелчку. Возможно, если команды с нуля по этой системе выстраивать, может это и заработает, но когда уже существующий ран и чейндж объединили в такую структуру, рассказали новые правила и поставили общие цели – все равно добрые полгода внутри одной группы были очень сложные притирки. Но, действительно, спустя время, недопонимание, барьеры, люди неосознанно начинают взаимодействовать. Когда просто все понимают: «а что спорить, все равно премию в конце года я не получу, так же как он».
У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании так работать не научатся.
Да просто нафик никому не надо.
Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только когда мы умираем.
Вот начнут умирать компании – начнется эволюция.
И в чем история такой эволюции – она нужна быстро.
Это революционный процесс будет. Начнем умирать начнется революция. А что значит революция – это скупка.
Я считаю, что скорее так работать научатся скорее новые стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами, и успешные моносегментные. Вот мы работаем только с малым бизнесом – мы знаем такие банки. А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться. Это финтех скорее всего будет, на западе это уже давно происходит. Они начнут кусаться сильно. И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления. Вы будете их скупать и аккуратненько у себя класть, потому что их ценность именно в модели управления.
Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи и люди, со своими моделями управления. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям.
Ну это очевидно. Все говорят про то что мы кнкурируем бизнес моделями. Осталось научиться их быстро создавать или сохранять.
Значит вывод последних 10 минут такой: ждем ближайшего кризиса, чтобы посмотреть, как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому, как к благу и возможности.
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change
Управление изменениями является постоянной деятельностью компании, которую нельзя осуществлять в вакууме (в отрыве от бизнеса). Но если сбалансировать оперативные и стратегические функции, это позволит преодолеть сопротивление и достичь успеха.
Между текущей деятельностью организации и изменениями возникает напряженность. И перед управляющими изменениями ставит вопрос о том, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование компании, и трудно предсказуемое желаемое будущее. Одно из решений данной задачи — использование метода Run the Business (RTB) and Change the Business (CTB). В русскоязычной литературе концепцию упростили до Run and Change.
Впервые с RTB and CTB я познакомился в 2011 году благодаря банку HSBC, в котором с помощью этой концепции искали баланс между оперативным и стратегическим управлением. А уже в 2012 году консалтинговая компания Endeavor описала эту концепцию, как двухколейную систему управления, основываясь на внедрение процессного подхода. А потом о Run and Change заговорили все.
Но должен отметить, что, как часто это бывает, новое — это хорошо забытое старое. И в девяностые годы были популярны run the business (RTB) and improve the business (ITB), идея которых состояла в том же. Но давайте рассмотрим и теорию, и практику применения Run and Change в современных условиях.
Оперативная деятельность и изменения
Чтобы существовать, компания выполняет повторяющиеся операции, которые положительно зарекомендовали себя и закреплены в формальных документах или культуре организации. При этом каждый день сотрудники сталкиваются к с проблемами. Многие трудности требуют неординарных решений, новых действий, что приводит к улучшениям и трансформации компании. Но в том случае, если работа по преодолению текущих проблем выполняется в рамках операционных бюджетов, то скорее всего эти изменения можно отнести к мелким. А значит вся такая деятельность будет относиться к оперативной, т.е. деятельности, направленной на поддержание текущего состояния организации.
Но в организации проводятся и более радикальные изменения, требующие собственного бюджета и выполняемые обычно, как отдельные проекты. К таковым, например, относятся стратегические изменения или внедрение управленческих инструментов в виде автоматизированных систем типа ERP или CRM, или методов вроде KPI, BSC.
Некоторые специалисты предлагают разделять Run the Business and Change the Business, относя первых к работе с процессами, а вторых — с проектами. Т.е. любая деятельность в рамках текущих бизнес-процессов, относится к оперативной, а изменения, выделившиеся в отдельные проекты — Change the Business.
Но если говорить с точки зрения радикальных изменений, то под the Business можно понимать бизнес-модель. И тогда к оперативной деятельности относится работа в рамках текущей бизнес-модели, а к изменениям будет относиться разработка и внедрение новой бизнес-модели.
Выполнение сразу двух задач
Изменение не происходит в вакууме. Нельзя приостановить оперативную 
деятельность компании, чтобы заняться преобразованиями. Изменения и текущую деятельность даже нельзя осуществлять чередуя дни. Это должно происходить одновременно. Что неизбежно создает напряжение. Но если руководство признает необходимость изменений, и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью — появится возможность совладать с проблемами.
На рисунке показано, как Run The Bussiness поддерживает текущее положение компании, а стрелка идущая вверх Change the Business свидетельствует о реализации новых инициатив.
Управление выравниваем
Шаг #1: Создать культуру двойной перспективы
Компания осуществляет одновременно оба вида 
деятельности. Поэтому п остоянная двойная перспектива является требованием для осуществления любых изменений.
Сотрудники должны не только понять это, но и принять двойную перспективу, как часть обычной работы. К сожалению, большинство работников многих компаний относят к своим обязанностями только оперативную деятельность. Но в современных динамичных условиях, «изменение» — это правило, а не исключение. И его нужно закрепить в культуре организации. Для чего руководству компании следует показать пример.
Шаг #2: Поддерживайте энергию обоих перспектив
Организация нуждается в энергии, чтобы действовать. Руководству необходимо постоянно придавать драйв, как оперативной деятельности, так и фронту перемен. Но поскольку выполнение текущей деятельности свойственно компании, то во многом можно положиться на менеджеров среднего звена. А что касается изменений — это в первую очередь прерогатива высшего руководства, ведь обычно только они имеют полномочия, ресурсы, доверие, необходимые для эффективного осуществления инициатив в области изменений. О роли менеджеров топ-уровня подробно писал Арт Клейнер в теории центральной группы.
Когда высшее руководство уделяет внимание инициативам относительно изменений, 
это указывает сотрудникам приоритеты компании в этом направлении. Менеджеры более низких уровней, пытающиеся вносить изменения, в этой ситуации должны получать поддержку и вознаграждение. Но если топ-менеджмент имеет фокус в первую очередь на оперативную деятельность, или же ответственность за изменения лежит на среднем менеджменте — стоит ожидать фиаско, как показано на рисунке.
Шаг #3: Создайте ясное видение будущего организации
Для того, чтобы энергия сотрудников не распылялась, 
они должны видеть ясные перспективы, иметь понятную картину будущего. И эта картина является образом того состояния компании, которое призвано в дальнейшем стать текущим. Она является аргументом в пользу изменений.
Видение желаемого будущего организации дает работникам не только направление деятельности, но и объясняет кто за что отвечает. Это позволяет скоординировать их деятельность.
Видение не статично. Оно должно меняться в том случае, когда меняются обстоятельства. И если видение не обновляется, чтобы синхронизироваться с реальностью рынка, сотрудники перестают ему доверять.
Шаг # 4: Управляйте организацией с двумя списками дел
Организация должна иметь две цели или два списка 
проектов — для управления бизнесом и для проведения изменений бизнеса.
Организации имеют списки дел, которые они должны выполнить. Такую деловую повестку направляют декомпозированные цели (доля на рынке, чистая прибыль и т.п.) и планы (прибыли, бюджеты подразделений и пр.). Для того, чтобы их осуществлять создается список измеримых критериев. И если это имеет смысл для ведения бизнеса, то такой же четкий набор должен быть для изменения бизнеса.
Но даже если есть таковые по двум направлениям, но они смешаны — это негативно сказывается, как на оперативной деятельности, так и связанной с проведением перемен. Таким образом, требуются два раздельных списка.
Повестка дня для ведения бизнеса выражается с точки зрения операционных результатов (выручки от продаж, удовлетворенности потребителей, положение по отраслевым индексам, окупаемость инвестиций и пр.). Процесс определения целей для изменения бизнеса очень отличается, но принцип управления остается тот же.
Изменения планируются для достижения разработанного на предыдущем шаге видения. Но последнее представляет собой отдаленное будущее — цели для его достижения представляют собой длинные последовательные шаги. Т.о. описывается «очередь изменений». Для каждого из пунктов очереди составляется календарный план. Руководство компании на каждый год разрабатывает программу коротких достижимых преобразований, которая представляет собой список «горящих» проектов. Когда эти изменения будут достигнуты, разрабатывается новая программа коротких достижений. Наглядно это описал А.И. Пригожин, предложивший инструмент работы с будущим организации.
Суть рассматриваемых двух повесток дня проста и понятна. Основная идея состоит в том, что сложная проблема по достижению видения разбивается на простые достижимые задачи, тем самым упрощая деятельность компании.
Шаг #5: Создайте систему показателей и компенсаций
Если компания имеет список важных целей для ведения
бизнеса, она имеет и способы оценки их достижения. Кроме того, на ключевых менеджеров компании возлагается ответственность за результаты, к которым привязана компенсация. Это же правило должно соблюдаться для Change The Business.
Сделайте сводную таблицу изменений, которая будет отражать прогресс перемен в компании. Она должна отражать фактические результаты по достижению видения.
Шаг #6: Управляйте результатами в c помощью отдельных собраний
Трудно представить организацию, в которой не проводятся совещания относительно ведения бизнеса. Они посвящены, как решению текущих проблем, так и отклонениям от намеченных планов. Для разных показателей устанавливаются разные периоды оценки (еженедельный, квартальный и т.п.). Такие совещания, просматривающие результаты, очень важны для успешного управления компанией.
Организация должна сосредоточиться также на управлении энергией и интенсивностью результатов перемен, подобно тому, как это происходит с текущей деятельностью. Крайне важно иметь отдельные совещания для обсуждения изменений и чтобы по важности они не уступали друг другу — вплоть до того, что они должны проводиться в одном и том же зале заседаний, и, если один носит строгий формальный характер, то и второй должен быть таким же.
Понимание двойной повестки дня приводит к тому, что находится баланс между ведением бизнеса и изменением бизнеса — совещания по операционной деятельности не должны перетягивать всю энергию на себя. Обсуждение на совещаниях, посвященных изменениям, должны быть посвящены переменам, а не срочным оперативным проблемам.
Шаг #7: Руководите переменами с учетом потенциальных возможностей
На предыдущих шагах речь шла о том, как создать в организации условия, которые бы позволили менять бизнес, пока ведется оперативная деятельность. После того, как в компании будет поставлена работа с двумя повестками, мы переходим к ежедневному функционированию бизнеса, объединяющему оперативную деятельность и связанную с переменами в организации.
Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.
Практика применения концепции Run and Change
Напомню, что впервые с рассматриваемой концепцией я столкнулся благодаря изменениям, проводимым в банке HSBC. Там в концепции RTB and CTB изменили название на Run The Bank and Change The Bank. Но это не изменило сути…
Задачей применения концепции Run and Change является стратегическое выравнивание (нужно ли действовать в рамках существующей бизнес-модели или проводить изменения). Портфель проектов был разделен на две категории: поддерживающие функции банка; трансформирующие бизнес (в т.ч. добавляющие новый функционал).
Таким образом был сбалансирован ежегодный бюджет в IT-области банка (около 70 % доставалось текущей деятельности). Четкое разделение ресурсов уменьшило конфликты между Run и Change. За 7 лет было отмечено улучшение производительности, как оперативной, так и стратегической деятельности банка.
Важным моментом считается выделение проектов, обеспечивающих наибольшую пользу в новых секторах ранка, и согласование работ с этими стратегическими приоритетами.
В дальнейшем из банковского сектора подход распространился и в другие отрасли. Как всегда передовой оказалась IT-индустрия. В практике российского бизнеса те, кто решился опереться на концепцию Run and Change, не только вводят две перспективы, но и новые функции или отделы, которые отвечают каждый за отдельную перспективу. Считаю такой подход оправданным на время, пока организация формирует новую компетенцию по работе одновременно в двух направления. Но если оставить такое бюрократическое решение надолго, то оно только будет усиливать проблемы, связанные с конфликтом интересов между разными функциями Run и Change.
Заключение
Управление с помощью двух перспектив требует не только решимости со стороны руководства, но и дисциплинированности. Если в рамках оперативной деятельности у компании низкая управляемость, то введение новой перспективы только усугубит ситуацию и негативно скажется на ведении бизнеса.
В рамках концепции Run and Change остается не разрешенным вопрос компетенций менеджеров. Дело в том, что управление Run-деятельностью требует навыков администратора, а Change — руководителя. Этот вопрос в средине девяностых поднял Дж.Коттер в книге «Впереди перемен«, где он противопоставляет деятельность управляющих и лидеров. Я рассмотрел эту коллизию в статье «Сколько нужно компании управляющих и руководителей?«. Суть проблемы в том, что с одной стороны, разные люди имеет склонность к какой-то из функции (администрированию или руководству), а с другой, хорошо бы, чтобы менеджеры отвечали за Run и Change одновременно, тогда не будет возникать разрыва между двумя повестками дня. И обычно каждая организация на практике находит свой способ выровнять описанное противоречие.
Но в целом для управления изменениями сверху-вниз рассмотренаня концепция представляется очень интересной, т.к. приближает изменения к реальным, текущим потребностям бизнеса. Run and Change — это мощная концепция разрешения одного из ключевых противоречий в управлении изменениями. Познакомиться с этим и другими противоречиями можно в инфографике «Как победить в управлении изменениями«.