Что такое revpar в гостиничном бизнесе
Управление доходом как основа успеха отеля.
Авторская колонка эксперта по управлению доходом Ксении Безбородовой
Что включает сегодня ревеню менеджмент в отеле?
Сегодня нет единой системы, которая бы предложила решение этих вопросов, и отелям приходится расставлять приоритеты.
Это значит, что для получения максимальной прибыли необходимо определить ту максимальную цену, по которой гость может себе позволить забронировать данный отель в настоящий момент времени.
В курсе по управлению доходом университета Cornell, revenue management поэтично сравнили с проблемой выбора парковочного места. Представьте, что вы едете в торговый центр и, проезжая мимо парковки, видите свободное место. Проблема в том, что эта парковка довольно далеко расположена от вашего места назначения и возвращаться с покупками будет неудобным.
Вам нужно принять решение, оставлять ли машину прямо здесь, или проехать чуть дальше. Остановившись здесь, вы гарантированно получаете место на парковке, однако будете испытывать некоторые трудности после шопинга. Проехав ближе к центру, вы рискуете не найти там свободного места. Однако, если вы его найдёте, ваше положение будет гораздо более выигрышным.
Ревенью менеджер должен постоянно принимать решения.
Точно сказать не может никто. Но специалисты по управлению доходом могут, по крайней мере, предположить вероятность того или иного исхода, умея собирать и анализировать данные.
Есть ли что-то хуже, чем забронировать туристическую группу по низким тарифам на период Экономического форума в Петербурге, когда спрос таков, что гости бронируют номера по ценам в два, а иногда в три раза выше обычных?
Хуже может быть только отказать этой же группе в размещении в ноябре, когда загрузка значительно падает и отель может остаться без гостей вообще. Понимание сезонности, умение прогнозировать спрос и оценивать возможное поведение клиентов – основные качества хорошего менеджера по управлению доходом.
Важно понимать, что управление доходом очень гибкая система, меняющаяся со временем.
Каждый кризис, который приходит в гостиничную сферу, отражается и на подходе отельеров к задаче оптимизации дохода. Меняются сегменты и поведение гостей, корпоративные гости уходят в онлайн системы бронирования, снижается окно бронирования, гости предпочитают бронировать все больше за пару дней до заезда. Следуя за этими изменениями, меняется и стратегия ценообразования. Уходят в прошлое фиксированные тарифы для туроператоров, растут бронирования по открытым тарифам, отели переходят на динамическое ценообразование – все эти особенности обязательно должны учитываться отельерами.
Последнее время отели начинают больше фокусироваться на точке безубыточности, чем на максимальном увеличении дохода. Стало больше внимания уделяться не только доходной, но и расходной части, что заметно оздоровило отрасль. Отели постепенно приходят к пониманию, что департаменты, так или иначе задействованные в получении дохода, должны работать сообща и объединить усилия для получения максимальной прибыли.
Какой основной показатель для управления доходом?
Основным показателем для управления доходом является RevPar или Revenue per Available room.
Рассчитывается этот показатель с помощью формулы:
Доход на номерной фонд за период / Общее количество номеров в отеле за период
То есть, если нам необходимо найти RevPar отеля в 30 номеров на сегодня, необходимо доход от продажи номеров за сегодня разделить на общее количество номеров (30). Так мы найдем доход на каждый номер в отеле. Если необходимо посчитать RevPar за март, нам нужно будет мартовский доход разделить на 930 номеров ( 31 день в марте умножаем на 30 номеров в отеле).
Из формулы ясно, что увеличить RevPar мы можем только увеличивая доход номерного фонда, ведь количество номеров в отеле мы уменьшить не можем.
В свою очередь, доход номерного фонда формируется из количества проданных номеров, помноженного на средний тариф продажи (ADR).
То есть, для увеличения дохода номерного фонда мы можем либо увеличить количество проданных номеров (другими словами, загрузку), либо продавать те же номера, но дороже, наращивая средний тариф. Или делать и то, и другое, продавать больше и дороже.
В реальном мире отелям приходится миксовать стратегии в зависимости от сезона.
Например, в Петербурге с его выраженной сезонностью многие отели выбирают стратегию наращивания среднего тарифа в сезон Белых ночей, когда спрос на гостиницы велик, и стратегию работы на загрузку в несезон. Когда спрос невысок, многие применяют довольно агрессивную политику промо акций, привлекая гостей скидками и специальными предложениями.
Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Одни эксперты предлагают опираться на Net RevPar.
Если рассматривать результаты отеля с этой точки зрения, можно определить, какие каналы для отеля наиболее значимы и прибыльны. Иногда для отеля выгоднее принять бронирование с низким тарифом из прямых каналов, чем резервацию по высокой цене, подлежащей комиссионному вознаграждению.
Однако, Net RevPar еще фокусируется только на продажах номерного фонда, но не учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля. Значимым показателем может считаться GopPar.
В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.
Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.
Также о ценообразовании в отеле вы можете посмотреть видео c Ксенией Безбородовой и Валентином Микляевым, СЕО Bnovo на YouTube канале Bnovo:
Эксперт по управлению доходом и создатель авторских обучающих курсов по повышению профессиональной грамотности отелей и обучению основам работы с онлайн сегментом. Выпускница программы обучения по управлению доходом в Cornell University — Advance Revenue Management Certificate, а также многочисленных курсов по Revenue Management.
Что такое revpar в гостиничном бизнесе
Конструктор лендинговых сайтов КРАКЕН позволяет без программиста создавать многостраничные сайты, на которых абсолютно любая страница может быть полноценным лендингом с уникальным дизайном.
Что это за цифры и почему они так важны
Ключевые показатели (или KPI) эффективности работы гостиниц, отелей и в целом любых объектов размещения:
Самые успешные отельеры постоянно ищут пути оптимизации расходов и увеличения входящего денежного потока. Секрет успеха в управлении доходами — стратегии ценообразования при продаже номерного фонда для роста выручки. Но не ограничивайтесь только комнатами — другие услуги тоже играют огромную роль в формировании дохода.
Рассмотрим каждый показатель подробнее: как его считать, его роль в общей статистике по отелю, и, конечно, как на него влиять.
Room Revenue — доход от номерного фонда
ОСС — фактическая заполняемость
Показатель отражает, насколько реально отель был загружен. Выражается в процентах и вычисляется по формуле:
ОСС = (Rooms Sold (число проданных номеров за расчетный период) / Rooms Available (все комнаты, доступные к продаже)) x 100%
ADR — отпускной тариф
Стоимость номера — это важная цифра, но в реальной жизни размещение редко продается по тарифу. Всегда есть спецпредложения, акции, взлеты и падения спроса, отражающиеся на цене.
ADR или (Average daily room rate) — средняя стоимость одного номера или «отпускной тариф», выражается в рублях. Считается, как выручка от продажи номеров за период, поделенная на количество проданных номеров за период.
Что влияет на показатель:
В идеальном мире значение ADR всегда должно расти к прошлому аналогичному периоду. Если ваша загрузка (OCC) не снижалась, а показатель ADR оказался ниже, значит, вы стали продавать номера дешевле и, скорее всего, работать на менее платежеспособную аудиторию. Такие тенденции надо замечать и нивелировать на самых ранних этапах. Частота продажи номеров и глубина бронирования влияют на размер текущих расходов. Не позволяйте операционным затратам вас разорить.
RevPAR (revenue per available room per day) — доход отеля от продажи одного номера. Определяется в рублях, рассчитывается, как отношение выручки от продажи номеров к числу доступных номеров в отеле.
RevPar = Rooms Revenue / Rooms Available
При одинаковом RevPAR прибыль в каждом отдельном случае разная.
Первую стратегию обычно выбирают небольшие объекты размещения: хостелы, гостевые дома, мини-гостиницы. По второй стратегии стараются работать более дорогостоящие объекты размещения. Впрочем, самые успешные из них могут взять лучшее от обеих стратегий и продавать много и дороже.
Double Occupancy — среднее количество проживающих в номере
Double Occupancy показывает, сколько в среднем человек заселяется в один номер. Показатель обычно выше в семейных загородных отелях и ниже в городских отелях, работающих с бизнес-путешественниками или командированными.
Double Occupancy — важный показатель для прогноза количества проданных услуг и операционных расходов. Сколько человек будет завтракать в отеле, сколько запишется в SPA, сколько забронирует столик на ужин. Опираться на показатель можно и при планировании расширения — он дает возможность понять, номеров каких категорий сейчас не хватает.
При анализе важно помнить, что снижение показателя говорит только об изменениях в сегменте целевой аудитории. Связывать снижение среднего числа проживающих в номере напрямую с экономическими показателями — не верно.
RevPAC — доход на гостя
Следующий показатель — RevPAC, доход на одного гостя. Показатель зависит от результата работы всех служб гостиницы, потому что включает доход как от продажи номеров, так и от продажи всех остальных услуг. То есть сколько денег каждый гость принес отелю.
Рассчитывается RevPAC так: сумма дохода предприятия от продажи номерного фонда (Room Revenue) и всех дополнительных услуг делится на количество гостей, проживающих в отеле за период. Определяется в рублях.
Существуют разные типы объектов размещения, где-то на допуслуги приходится большая часть прибыли, где-то на них приходится крошечный процент, но в любом случае продажа услуг — это важный источник доходов. Развивая такие продажи, вы увеличиваете прибыль независимо от типа объекта. Именно поэтому данный показатель чаще всего используют для оценки эффективности сотрудников, включают в KPI, завязывают на него премии и бонусы. Но именно с этим показателем, пожалуй, сложнее всего работать.
Часто весь маркетинг услуг в гостинице ограничивается плохо проработанным скриптом администратора на ресепшен и печатными каталогами, которые стоят дорого, плохо обновляются, сомнительно выглядят и редко просматриваются гостями. А чтобы продавать услуги гостю, про них надо рассказать.
Как повысить RevPAC
В первую очередь, необходимо четко представлять свою целевую аудиторию и понимать, услуги какого типа могут быть у нее востребованы.
Если ваш типичный гость — бизнес-путешественник, вы можете предлагать химчистку, экспресс-глажку костюмов, завтраки и ужины в номер, услуги такси, аренду переговорных и бизнес-залов, расширенный канал доступа в интернет.
В городском отеле туристического региона помимо услуг самого отеля можно продавать экскурсии, заниматься дистрибуцией билетов в популярные у туристов места: парки отдыха и аттракционов, местный театр, музеи и прочее.
У загородных семейных отелей перечень предлагаемых услуг может быть почти бесконечным. Главное — не мешать гостям делать заказы. Поэтому вторая часть задачи — донести до гостей список всех услуг.
По статистике, только каждый четвертый постоялец знает, что он может получить в отеле платно или бесплатно. Оставшиеся три из четырех — не знают. И в большинстве случаев они будут слишком стесняться или просто не заинтересованы идти или звонить на ресепшен, чтобы уточнить. В России традиционно к этим сложностям добавляется и языковой барьер.
Satisfy Travel справляется с каждой из этих задач.
В приложении для гостей доступен полный список платных и бесплатных услуг. Услуги удобно просматривать, заказывать и оплачивать.
В мультиязычном чате гость может связаться с администратором. Сообщение автоматически будет переведено на язык пользователя и понятно и гостю, и персоналу.
В приложении отель может связаться с любым гостем: написать в чате или отправить push-уведомление. Push-уведомления можно запланировать по времени и разослать по всем гостям. Используйте эту возможность для информирования об акциях и новостях. Так, вы можете, например, управлять загрузкой SPA или сделать анонс нового блюда от шефа.
В веб-версии приложения администратор видит все заказанные услуги и контролирует их выполнение.
Это не все возможности Satisfy Travel. Еще наше решение умеет управлять задачами персонала и работать с лояльностью гостей.
Доход на доступное помещение (RevPAR)
Что такое Доход на доступное помещение (RevPAR)?
Краткая справка
Увеличение RevPAR объекта, скорее всего, указывает на улучшение заполняемости.
Общие сведения о доходе на доступное помещение (RevPAR)
RevPAR – это показатель, используемый в индустрии гостеприимства для оценки способности объекта размещения заполнить имеющиеся номера по средней ставке. Увеличение RevPAR объекта означает, что его средняя стоимость номера или заполняемость улучшается. Однако увеличение RevPar не обязательно означает лучшую производительность.
Ключевые моменты
Пример RevPAR
Например, в отеле 150 номеров, из которых средняя заполняемость составляет 90%. Средняя стоимость номера – 100 долларов в сутки. Отель хочет знать свой RevPAR, чтобы точно оценить его эффективность. Менеджер отеля может рассчитать RevPAR следующим образом:
(100 долларов США за ночь x 90% заполняемости) = 90 долларов США
Таким образом, RevPAR отеля составляет 90 долларов США в день. Чтобы найти ежемесячный или квартальный RevPAR, умножьте дневное RevPAR на количество дней в желаемом периоде. Этот расчет предполагает, что все номера имеют одинаковую цену.
Менеджер отеля может делать ключевые оценки и решения в отношении собственности отеля на основе RevPAR. Менеджер видит, насколько отель заполняет номера и насколько разумно оценивается средний номер в отеле. Имея RevPAR в 90 долларов и средний номер в 100 долларов, управляющий отеля может снизить среднюю ставку до 90 долларов, чтобы помочь реализовать полную мощность.
Особые соображения для RevPAR
RevPAR не учитывает размер отеля. Таким образом, RevPAR сам по себе не является хорошим показателем общей производительности. У отеля может быть более низкий показатель RevPAR, но все равно будет больше номеров, приносящих более высокий доход.
Кроме того, рост RevPAR не означает, что прибыль отеля увеличивается. Это связано с тем, что RevPAR не использует никаких показателей рентабельности или информации о прибыли. Таким образом, сосредоточение внимания исключительно на RevPAR может привести к снижению как доходов, так и прибыльности. Многие менеджеры отелей предпочитают использовать среднюю дневную ставку в качестве показателя эффективности, поскольку она является основным фактором загрузки отелей. Следовательно, с номерами с точной ценой заполняемость должна увеличиваться, и RevPAR объекта также должен естественным образом увеличиваться.
Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции
Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.
Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:
Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.
Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.
Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.
Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.
Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.
ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.
Факторы, которые влияют на ADR:
RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.
При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.
Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.
Посмотрим на примере:
Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:
Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:
Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.
Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.
Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.
Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.
Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.
RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.
Рассмотрим ещё один пример:
При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.
Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.
Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.
Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!
Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.
А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.
На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.
Теоретик как раз вы)))
Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.
Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.
При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.
Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))
Неуважительно дискутируете. Консультации платные.
Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.
При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.
Так что критика по месту.
Предоставите цифры своего бизнеса?
40 млн выручки за 200 номеров.
780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.
Надеюсь, эта цифра для примера?
а что собственно вас смущает, если сезон максимальной загрузки 3 месяца, а потом 90% номерного фонда ждет лета, то так и получаеться годовая прибыль с номера.
Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.
Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))
Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.
Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))
Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.
Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.
Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?
Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.
Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!
Вот о чем я толкую.
Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.
Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.
Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.
Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?
Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.
Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.