Что такое project governance
What Does Project Governance Really Mean?
ProjectManager.com has been used to plan over 2 million projects. Join thousands of PMs using our award-winning software—sign up now and get 30 days free.
Sometimes the linguistic root of a word can completely mislead us about its present usage. But not so, in the case of Governance. Indeed, the origin of our modern word is very enlightening about the proper roles of governance in a modern project.
We get our modern word from the ancient Greeks. For them, the Kubernator or kybernētēs was the helmsman, of their principal warships, triremes. As a highly experienced seaman, the kubernator was the commander of the vessel at sea. He would set the course, determine tactics, and steer the vessel.
What better summary could I offer for the role of governance on a project: setting direction, making decisions and overseeing direction? What I shall not discuss in this article is the “who” of project governance (this blog already covered the role of PMOs adding value via Project Governance.) These three roles can be fulfilled together or separately, by one person or many together. But without doubt, the governance function requires all three.
Direction-Setting
Why do projects fail? Often it is for the simplest of reasons: that it is the wrong project at the wrong time. Maybe the organization is over-stretched, or the technology is not mature enough. For whatever detailed reason, the failure is often baked in by a failure at the top, to properly evaluate whether this is the right project.
Warren Bennis noted that it is a manager’s role to do things right, but the role of leaders to choose the right things to do. This needs a clear view of the strategic fit of each potential project, and a selection of which projects the organization takes on, that is driven by priorities, risk balancing, resource availability, and many other factors.
There are, of course, tools to support this process. But the role of governance is not just a blind application of tools. The Greek kubernator was highly experienced and expected to show good judgement and wisdom. For us, this means considering long and short term interests of your organization and avoiding the ‘greedy trap’ of taking on one more worthy project, despite having insufficient resources to do it, lead it, or govern it properly.
Decision-Making
Decision-making is currently receiving the attention it deserves. The business journals are filled with articles and the management sections of airport bookshops are filled with books on the subject. I recommend any project manager to read a sample of these at least, and understand what makes a good decision, and how to set up the conditions you need, in your project.
The challenge that we face is that we cannot simply define a good decision as the right decision. We cannot know, at the point of making a decision, whether it will turn out to be right. But we must know whether it s a “good” decision, and therefore more likely to be right. It is therefore imperative that project governance structures embed the conditions for good decision-making. So, what are these conditions?
Evidence
You need to give each decision-maker independent access to the data. It is also important that the data they get is in as much of a raw, unprocessed form as possible. Any processing of the data risks selecting which data to emphasis, and introducing a bias in the way it is presented. If every decision-maker gets the same processed data, they are all subject to the same bias.
Authority
The decision-maker or group must have the full authority needed, to make and commit to their decisions. This is largely about legitimacy and status, but also partly about the intellectual authority. Do they have the experience and expertise to make a sound decision?
Process
The process of decision-making can embed faulty analysis and bias; or it can counter them. So training is vital, to help decision-makers understand how to structure their process. This includes creating proper objectivity, and the need to balance data gathering, analysis, and exploration, against the need for timely decisions.
Project Oversight
Structuring and analysis of project data is also vital to the governance role of overseeing your project. This is about ensuring that a project is on track, meeting the needs of the organization and complying with rules, regulations, and procedures.
Whilst there are a lot of important skills for people involved in governance to learn, perhaps their single most important asset will be curiosity. This will lead them to deploy the two principal techniques: questioning and listening, and zooming.
Questioning
There is an art to asking good questions. If you a responsible for the governance of a project, then you must be prepared to take a forensic approach to uncovering the messy realities. This will be especially so at stage gates, where you need to gather and test the evidence, before committing to a major project decision.
This kind of questioning can often become adversarial, which is why may gateway processes involve people external to the project. But this in turn risks leaving the project manager and their team feeling even more under hostile scrutiny. The challenge for us all is to adopt good governance as part of our mindset, and to see questioning – even at its most forensic – as helpful enquiry.
Listening
Questioning is of little use unless it is accompanied by high quality listening. Yet we all know people whose habit is to ask questions to make a point, or to only ask questions for which they believe they know the answer. This of course sets them up for an argument.
You can only steer a true course if you hear all of the evidence and assess every opinion. So, having asked a question, stop thinking about the next one and start paying attention to the answer you get.
Zooming
Every project manager I now has suffered under one or both of these challenging behaviors from sponsors, bosses, clients or steering groups. Behavior number one is a dogged determination to get into the details of everything the PM is doing. They have a meddling disposition that leaves you feeling as though you have no autonomy and practical ability to lead your own project. On the other hand, this behavior frequently misses the big picture and therefore neglects the most important strategic issues while it focuses exclusively on the immaterial details.
Behavior number two is almost the direct opposite. Detail seems irrelevant to the big strategic picture to some people. So they select to ignore, or cannot be bothered to engage with, the detail. This is all well and good when things are going well, but when you need to root out the devil… Sometimes we need our governance tier to dive into the precise facts, to see what we, as project managers, are missing.
So, imagine the ultimate zoom lens. It can focus into detail like a microscope, yet can zoom out to see the whole project universe in a single view as well. This is what projects sponsors and boards need. It is a willingness to adjust to the necessary scale, along with the perception to know which is right to focus on, at any time.
Discipline
Good governance does not come easily: it takes discipline. An organization needs to set up governance structures, train the sponsors and board members who make them up, and enforce basic procedures that will assure the quality of their work. I also believe that, to fulfill their governance roles well, people need training in strategy setting, decision-making and oversight.
But what can you do, as a project manager, to make some of this happen? Here is a short checklist of some practical steps to consider.
Two things hold back the forces of chaos that constantly threaten the innovative endeavours we call projects: the project manager’s ability to exert control in the project’s complex and changing environment, and the organization’s ability to impose good governance on the choices it and its project manager make.
We have professional organizations like the APM and the PMI to train and develop project managers. Where is the equivalent for sponsors and project board members?
Разница между руководством и управлением («Governance» vs. «Management»)
25 Сен 2015
В зарубежной практике существуют различные понятия: «Governance» и «Management». В российской практики их переводят, как правило, «Руководство» и «Управление». Иногда «Governance» также переводят как «Корпоративное управление». Данная статья более подробно раскрывает эти понятия и разницу между ними в контексте проектного управления. – Прим. пер.
Акционеры всё чаще и настойчивее требуют от организации «качественного руководства» («good governance»). Активность акционеров и заинтересованных сторон всё сильнее влияет на работу организации, в том числе и в части проектного управления.Но когда речь заходит о «руководстве», его очень часто путают с «управлением» («management»). Это распространённая ошибка. В самом общем виде, различия между этими понятиями можно описать так: «руководство» фокусируется на создании организационной среды, в которой «управление» сможет эффективно функционировать, а также в поддержании этой среды на необходимом уровне.
Глобальные организации часто сталкиваются с неприятием акционерами низкого уровня «руководства», которое приводит к некачественному «управлению». А это значит, что те неудачи, которые раньше были допустимы, в будущем вряд ли будут спокойно переноситься акционерами. Это относится и к проектной деятельности: акционеры ожидают от компаний эффективного и проактивного подхода к управлению инвестициями в проекты и программы.
Такое положение дел приводит к тому, что проектное управление должно фокусироваться на двух составляющих. Во-первых, на полной цепочке добавленной стоимости от начального инвестиционного решения до получения выгод. Во-вторых – на традиционных областях знаний в управлении проектами, программами и портфелями.
В связи с этим профессионалам в области проектного управления предоставляется возможность расширить зоны своего влияния. Вероятно, проектное управление, в будущем, будет связано как со старшим менеджментом, так и с высшим руководством. PMI уже двигается в этом направлении.
Функции руководства и управления
Понимание различий между управлением и руководством необходимо для эффективной работы проектного менеджера и отстаивания интересов проекта.
Руководство, в первую очередь, фокусируется на балансировке интересов заинтересованных сторон организации. Среди основных функций руководства можно выделить следующие:
Управление и его функции направлены на достижение целей организации в рамках установленной руководством модели и методологии. Анри Файоль в свой книге «Общее и промышленное управление» 1916 года выделил 5 функций управления:
Рисунок 1 иллюстрирует взаимоотношения между функциями руководства и управления. Функции управления имеют иерархическую структуру (М2 следует за М1), имеют входы от независимых функций руководства (G1-G5 влияют на М1 и М2) и имеют выходы в независимые функции руководства (М5 влияет на G5 и G6).
Рисунок 1: Взаимосвязь между функциями руководства и управления
Задача многих крупных организаций – сформировать эффективную модель руководства для того, чтобы она формировала и обеспечивала эффективную работу функций управления и избежать проблем на нижнем уровне (проектов и программ) из-за неэффективности высокоуровневых функций руководства. Но для этого, в первую очередь, нужно понять, что проблема именно в некачественной реализации функций руководства. Диагностировать проблему на таком высоком уровне не просто, ведь результаты деятельности, на первый взгляд, не напрямую зависят от руководства. Причины неудач часто ищут в управлении, а не руководстве.
После осознания приведённой выше информации встаёт вопрос: как могут руководители проектов и программ повлиять на функции «руководства» для обеспечения эффективной реализации проектов и их успешного завершения?
Смотрите также:
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Следовательно, роль руководства проектом заключается в обеспечении логической, надежной и повторяемой структуры принятия решений для управления капитальными вложениями организации. Таким образом, у организации будет структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проекта.
Содержание
Три столпа управления проектом
Структура принятия решений поддерживается тремя столпами:
Структура
К другим руководящим органам относятся следующие:
Информация
Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов о проекте, проблемах и рисках, которые были повышены менеджером проекта, и некоторых ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является экономическое обоснование.
Основные принципы управления проектом
Рамки управления проектами должны основываться на ряде основных принципов, чтобы обеспечить их эффективность.
Принцип 1: Обеспечьте единую точку ответственности за успех проекта.
Принцип 2: Право собственности на проект независимо от владения активами, владения услугами или другой группы заинтересованных сторон.
Часто организации продвигают назначение роли владельца проекта владельцу сервиса или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет отвечать фундаментальным потребностям этих владельцев, что также является критически важным показателем успеха проекта. Однако результатом этого подхода может быть нерациональное включение в объем работ и неспособность достичь альтернативных требований заинтересованных сторон и клиентов:
Владелец проекта привлекается на основе четких условий, которые определяют ключевые области результатов организации и точку зрения организации на ключевых заинтересованных сторон проекта. Часто организации создают комитет по управлению проектами, который определяет наличие проектов и назначает владельцев проектов на как можно более раннем этапе жизненного цикла проекта, создает советы по проектам, которые формируют основу взаимодействия с клиентами и заинтересованными сторонами, определяют ключевые области результатов для проекта. соответствует ценностям организации и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно описываются в Плане управления проектом, который остается в силе на протяжении всего срока реализации проекта (и отличается от Плана управления проектом, который является более подробным и создается только во время разработки проекта).
У проектов много заинтересованных сторон, и эффективная структура управления проектом должна отвечать их потребностям. Следующий принцип касается того, как это должно происходить.
Принцип 3: Обеспечение разделения деятельности по управлению заинтересованными сторонами и принятию решений по проекту.
Эффективность принятия решений комитетом можно представить как обратно пропорциональную его размеру. Большие комитеты не только могут не принимать своевременных решений, но и те, которые они принимают, часто не учитываются из-за конкретной групповой динамики.
Всегда есть опасения, что это решение приведет к дальнейшей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не считают, что их потребности удовлетворяются. Какой бы ни был внедрен механизм управления заинтересованными сторонами, он должен адекватно удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон проекта. Ему необходимо будет зафиксировать их вклад и взгляды и решить их проблемы, чтобы они остались довольны. Частично этого можно добиться, возглавив любую ключевую группу заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон есть владелец проекта (или СРО), который отстаивает свои проблемы и опасения в Совете проекта.
Принцип 4: Обеспечьте разделение структур управления проектом и организационной структуры управления
Структуры управления проектом создаются именно потому, что признается, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными схемами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают это, выводя ключевых лиц, принимающих решения, из структуры организации и помещая их на форум, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархиями.
Следовательно, структура управления проектом, установленная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признано, что у организации есть действующие требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, установленные проектом, могут касаться первого, а структура управления проектом должна сама решать последнее. Чего следует избегать, так это ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами этого форума принятия решений по проекту; либо включить этих лиц в состав органа, принимающего решения по проекту, либо полностью уполномочить текущий руководящий комитет / правление проекта. Руководящий комитет / правление проекта несет ответственность за утверждение, анализ прогресса и предоставление результатов проекта и предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут выделять ресурсы и финансирование вне первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.
Принятие этого принципа сведет к минимуму многоуровневое принятие решений, а также связанные с ним задержки и неэффективность. Это обеспечит полномочия органа, принимающего решения по проекту, принимать решения своевременно.
Дополнительные и дополнительные принципы управления
Правление несет общую ответственность за управление проектом. Четко определены роли, обязанности и критерии эффективности для руководства управлением проектами. Дисциплинированные механизмы управления, подкрепленные соответствующими методами и средствами контроля, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Согласованные и поддерживающие отношения демонстрируются между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.
Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, на которых рассматривается и утверждается экономическое обоснование. Решения, принятые в точках авторизации, записываются и передаются. Члены уполномоченных органов имеют достаточное представительство, компетенцию, полномочия и ресурсы, чтобы иметь возможность принимать соответствующие решения. Экономическое обоснование проекта подкреплено актуальной и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Правление или его уполномоченные агенты решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и соответственно проводят такую проверку.
Существуют четко определенные критерии для сообщения о статусе проекта и для эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация способствует развитию культуры совершенствования и откровенного внутреннего раскрытия информации о проекте. Заинтересованные стороны вовлечены в проект на уровне, который соизмерим с их важностью для организации, и таким образом, чтобы укреплять доверие.
Принципы для мультисобственных проектов
Совместное владение определяется как проект, в котором совет директоров разделяет конечный контроль с другими сторонами. Принципы:
Доска
Для совета директоров спонсор обеспечивает лидерство в вопросах культуры и ценностей, отвечает за бизнес-кейс, поддерживает проект в соответствии со стратегией организации и направлением портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, фокусируется на реализации выгод, рекомендует возможности для оптимизации затрат / преимущества, обеспечивает непрерывность спонсорства, обеспечивает уверенность и предоставляет обратную связь и извлеченные уроки.
Руководитель проекта
Для менеджера проекта спонсор обеспечивает своевременные решения, разъясняет структуру принятия решений, разъясняет бизнес-приоритеты и стратегию, сообщает о проблемах бизнеса, предоставляет ресурсы, вызывает доверие, управляет отношениями и способствует этичности работы.
Заинтересованные стороны проекта
Что касается других заинтересованных сторон проекта, спонсор проекта привлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, направляет управление пользователями, направляет управление поставщиками и арбитраж между заинтересованными сторонами.
Элементы
Важные конкретные элементы хорошего управления проектом включают:
Project governance
#1 critical success factor
Alie, Salina Sandra
How to cite this article:
Salina Sandra Alie, MSc, BSc, PMP
Project and program governance is a term that is used quite loosely in the project management community. There is a growing trend, that when a project fails, project governance seems to be the root cause for the unsuccessfully executed project. But what does project governance mean?
Project governance entails all the key elements that make a project successful. However, this is not one-size-fits-all. Project governance needs to be tailored to an organization’s specific needs, and there are eight components that must be considered. These components will influence how you create and implement as well as monitor and control the governance framework on your project, program and even portfolio.
Project governance is an “oversight function that is aligned with the organization’s governance model and encompasses the project life cycle,” according to A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition (Project Management Institute, 2013, p. 34). There are two critical elements in this statement that need to be emphasized:
This white paper will address the following key elements of project governance:
Introduction
In recent years there has been a gravitational pull toward strong project governance. This has heightened with scandals such as ENRON, Tyco International and WorldCom. Lack of governance in these companies spawned the creation of the Sarbanes-Oxley Act (Muller, 2009). This bill is a prime example of governance, and we see it implemented every day as it provides disciplines, regulations, reporting and oversight for corporations, which further filter down to the project team within the organization. This act exemplifies governance in the truest form.
The challenge that many project managers has struggled with is how to define, validate and quantify the return on investment in establishing project governance, as well as determining how to make the project governance framework repeatable but dynamic to the project specific requirements. This is a quagmire that the project management community frequently faces: How do you make project and program governance dynamic and also repeatable?
The development and implementation of project governance is key at the onset of the project. Project governance is essentially the “recipe” for the project manager on how to manage a project. Exhibit 1 defines the eight key governance components and how they are mapped into the project management Process Groups. These eight components are mandatory and must be explored and analyzed for the success of any project.
Exhibit 1: Cyclical project governance framework and eight underlying governance components.
Eight Governance Components and Their Applicability to the Real World
Let’s do a “double click” on the eight project governance components and the value they add in the real world.
(1) Governance Models: When defining an adequate governance model that complements the organization, the project manager needs to take into consideration the amount of rigor that you want to incorporate. Overzealous governance models can often annoy the stakeholders, and an absence of project governance can lead to a lack of stakeholder engagement or false escalations.
Establishing the right governance model is not a trivial task. However, based on experience, the organization should put together a baseline of key elements that are required for project governance based on the project’s scope, timeline, complexity, risk, stakeholders and importance to the organization. There should be a simple tool that does a quick analysis based on some of the above indicators defining how aggressive your governance framework needs to be and which components are mandatory.
(2) Accountability and Responsibilities: Defining accountability and responsibilities is the core of the project manager’s tasks. Not having a definition for accountabilities and responsibilities will have a direct impact on the effectiveness of meetings, the change control process, risk assessment and the communication plan. When defining accountability and responsibilities, the project manager needs to define not only who is accountable, but also who is responsible, consulted and informed for each of the project’s deliverables.
(3) Stakeholder Engagement: When establishing the foundation for your governance plan, understanding the project ecosystem is mandatory. The first step is to identify all the stakeholders. This seems like a daunting and asinine task but it is actually key. If one stakeholder is left out, this can derail the entire project and can have a detrimental impact.
Stakeholders can span a broad spectrum. These include but are not limited to the project steering committee, PMO, sponsors, suppliers, government boards, the project team, business owners, and so on. Stakeholders are essentially anyone who can be impacted by the project deliverables. The project manager needs to define who the stakeholders are, what their interests and expectations are and most important, how to communicate with the stakeholders.
(4) Stakeholder Communication and (5) Meeting and Reporting: The communication plan needs to be developed once all the stakeholders have been identified and their interests and expectations have been defined. A well-formulated communication plan delivers concise, efficient and timely information to all pertinent stakeholders.
Once the communication plan is identified, the project manager needs to ensure that there is a right balance of meetings and reporting. This needs to be defined to ensure that each stakeholder understands the mode and content of communication, frequency, owner/receiver, communication milestones and decision gates. In addition, communication needs to be crisp, precise and to the point.
(6) Risk and Issue Management: It is no secret that projects/programs are riddled with risks and issues. It is difficult to forecast what is going to occur, but a lack of preparation will put the project team further behind the eight ball. At the beginning of any project or program, there needs to be a consensus on how to identify, classify and prioritize the risks and issues. Quite frankly, how you handle the risk or issue is more important than the issue/risk itself.
(7) Assurance: Project assurance ensures that risks and issues are managed effectively and defines the metrics that foster the delivery confidence of the project/program. A vital component of assurance is devising the metrics that would give visibility into the project performance. Some of the metrics include but are not limited to adherence to the business case; effectiveness of the change control and risk analysis process; the ability to monitor deviations in project scope, time, cost and schedule; and quality assessment and tracking accuracy of the project plan.
(8) Project Management Control Process: This is the simplest component but the most challenging one to execute because of ongoing checks and balances. The monitoring and controlling process has purview of all tasks and metrics associated with the project and programs and measures performance against the baseline scope, budget, time, and resources. This is not a one-time assessment; the project/program manager needs to be constantly measuring the performance and taking timely action on any deviations.
The Case Study—Lack of Project Governance Has Rippling Effects
Two years ago, I was appointed as the program manager to deploy a cutting-edge cable TV product. This engagement entailed deploying a new-cutting edge technology for the first time in North America on behalf of one of the largest Internet Protocol Network providers.
The program was already in flight when I took control. However, at the onset of joining the program, I observed that there were numerous deficiencies pertaining to the basics of program governance. My predecessor had been highly technical and had decades of experience in this area but the customer was still disgruntled with the way the program was progressing.
Being a newcomer to a pre-existing project team, I knew I had a limited time to turn around the customer’s perception. However, I wanted to tread gently and not be a “bull in a china shop.” My first step was to engage with all the stakeholders. These included the account team, customer, technical team, product developers, quality assurance team and project and technical managers.
I formulated some basic questions that covered the eight key components of project and program governance:
These questions were supposed to be thought provoking and lead to longer detailed discussions. Asking these questions enabled me to form the baseline governance framework. I was able to understand stakeholder engagement and communication, which was the foundation for the other governance components. After refining the governance framework, I was challenged to execute. I devised a meeting structure and a communication plan that depicted the flow of information up to the program sponsor and determined the frequency of information flow, content of reports and meetings structure that aligned with stakeholder expectations and engagement. Within this communication plan, I was able to create forums for the project teams to address issues and changes based on their roles and responsibilities.
The sole reason the previous program manager had been removed had hinged on the lack of governance and adherence to a governance framework. The lack of assessment and understanding of the stakeholder expectations created a spiral effect. Despite the team’s hard work, they endured limited guidance on how to address issues, which triggered delays in the program and created gaps in adhering to the project charter. This in turn threatened the longevity of the program.
Roles That Are a Necessity for Establishing and Maintaining Project/Program Governance
All projects and programs have different characteristics and mandates. They encapsulate many roles but there are four main roles that are required to establish, maintain and enforce project governance. Each of theses roles views the project through a different lens.
The four crucial roles that are needed to establish, direct, implement and validate project governance are the following:
Exhibit 2 depicts the key roles and responsibilities and how each role influences the Governance Framework:
Exhibit 2: Governance information repository and t-shirt sizing concepts.
Governance Information Repository
In a large corporation that sustains more than 65,500 employees spanning 92 countries, it has been a growing challenge to maintain project governance and with consistency. This was one of my “pet peeves” as a portfolio manager servicing one of the largest service providers in Canada. I quickly came to realize that my project/program managers had different ways of working. Taking it a step further, the way the entire country implemented projects was not aligned with governance best practices.
I embarked on a journey to create an online repository to provide guidance for project and program management teams within Canada. The purpose of this online tool was to develop a new governance approach, one that was clear, efficient and easily managed. There were three primary ambitions for standardizing the governance framework: to provide immediate access to governance best practices, to foster a process for interlocking with the stakeholders and to provide one source of truth for our project management community. These all sprouted from the eight governance components.
When developing this repository, which I called the Governance Information Repository (GIR), I focused on the following areas: defining the RACI (responsible, accountable, consulted, and informed), clear organizational structures, stakeholder analysis, and defining reporting lines. When developing this tool, I used the following three-pronged approach:
I was initially challenged by the organization as to why we should make the investment to create this tool. I convinced management that this online repository acknowledged that governance was the core foundation for successful projects and programs. I further explained the following benefits:
T-Shirt Sizing Technique
After developing the repository, my mission was not yet complete. We all know that a governance framework is not “one-size-fits-all.” However, there are some basics that can be standardized. I took this a step further by creating a concept entitled “Project in a Box,” which is a simple toolkit that guides busy project managers on how detailed their governance framework needs to be. The Project in a Box concept assisted project managers by providing guidelines on the following:
The following are the basics steps in identifying the level of intensity of governance framework the project managers need to deploy:
Step 1: Define the customer’s requirements and the nature of the project based on the tempo and pace and the customer’s change environment.
Step 2: Define the proposed solution and what success looks like based on project type, financials, defined success, leadership, technology, internal teams and dependencies. This step focuses on defining stakeholder engagements and involvement.
Step 3: Once the classification is completed in Step 2, the tool called “T-Shirt Sizing” will provide the governance agility that needs to be deployed on a small, medium, large and extra-large scale. This step provides guidance on the assurance and project management control processes and the level of detail.
Step 4: Depending on how the T-Shirt Sizing is allocated for the project or program, the tool provides template and guidelines on how to manage the handover from sales to delivery, planning, stakeholders, kick-off meeting, revenue, monitoring and reporting, communication plan, lessons learned and project closure. Lastly, this step defines the scope of meetings, reporting, gates and risk and issue management.
Final Thoughts: Why Is Project Governance Critical to the Success of a Project?
Establishing project governance is not a simple task. Significant investment needs to be made when embarking on a new project. It is often challenging to quantify what the benefits are when it comes to investing in the creation of the project governance framework. The following are four key benefits of project governance:
Project governance provides a single point of accountability. This mandates clarity and fosters consistency of decision making for the life cycle of the project (Townsend, 2014) By appointing one focal point of accountability, the individual’s primary focus will be on delivering on the project’s objectives and will be not be deterred for the duration of the project. This does not mean that there will be “one throat to choke,” but one person will be responsible for the direction and focus of the project, and having multiple individuals accountable will not blur this.
In addition, project governance defines and clearly articulates structured roles, responsibilities and accountabilities within the project, which also facilitates decision making. This is critical when the project manager has a deviation in scope, budget, time, resources, or quality, or when a risk has presented itself. Project governance defines whom these issues impact and how to deal with the impact.
The governance framework will provide “instructions” on how to deal with issues on the project. Not only does it define whom the issues impacts, but also it details mechanisms for how to deal with the issues. It ensures that the appropriate review on the issues is done and who are the key points of contact for addressing and approving any deviations in the project requirements. Project governance provides direction and defines decision-making procedures and metrics for validating impacts to the project. It also enables the project team to deliver on requirements and creates a forum for issue resolution to occur in a timely manner.
Finally, project governance provides a vehicle for information gathering and reporting to all stakeholders. This framework ensures that the communication plan is well defined, updated and executed. It also facilitates consistent, standardized and transparent reporting. This promotes nibble status updates on productivity as well as communicates and addresses stakeholder expectations.
Muller, R. (2009). Project governance. Surrey, England: Gower Publishing Limited.
Project Management Institute. (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth edition. Newtown Square, PA: Author.
Townsend, C. (2014). Project governance 17 Success Secrets—17 most asked questions on project governance —What you need to know. Newstead, Australia: Emereo Publishing.
© 2015, Salina Sandra Alie
Originally published as a part of the 2015 PMI Global Congress Proceedings – Orlando, Florida, USA