Что такое performance review
Оценка сотрудников 21 века: метод «Перфоманс ревью» (performance review)
Как часто вы проводите анализ деятельности каждого сотрудника? Помните ли вы все рекомендации, замечания или благодарности, которые касаются каждого работника? Предоставляете ли вы возможность высказаться работникам, поделиться идеями, мыслями? Ответив на эти вопросы, вы получите один из системных методов повышения эффективности организации, который представляет собой аналитический процесс, позволяющий выявить «слабые» и «сильные» места в управлении кадрами. Это перфоманс ревью!
На территории Беларуси performance review используется сравнительно недавно, и большинство руководителей пока не успели по достоинству оценить этот инструмент оценки эффективности работы персонала. А те, кто знаком с методом, сравнивают его с чем-то средним между собеседованием и психологической диагностикой. Поэтому часто задаваемый вопрос: «Что это?»
Performance review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за определенный период между сотрудником и его руководителем (начальником кадровой службы). Во время этой встречи руководитель высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу или дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже запланированных.
Справочно
Обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должны происходить обмен мнениями, поиск решения проблем.
Зачем нужен performance review
По результатам performance review можно принять объективное решение: достоин ли сотрудник материального поощрения, готов ли он к новому уровню ответственности и насколько подходит для решения задач, которые перед ним стоят.
Как использовать в работе?
Все эти механизмы позволяют собрать информацию о работнике, определить его «пригодность» и получить обратную связь, что позволяет оценить еще и личностные качества. Именно двусторонний подход и обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудника, но следует помнить, что главная цель «ревью» – не уличить работника в ошибках и недостатках, а найти способы их устранения и недопущения в последующем.
Трудности при проведении performance review
Отсутствие практического результата после проведения performance review чаще всего связано с тем, что персонал не понимает, что от него хотят и для чего это нужно. Ответственность за это лежит, главным образом, на кадровой службе. Именно они должны донести до работников, в чем заключается задача оценки эффективности и чего с ее помощью можно достичь. Чтобы сотрудники не старались исказить свои заслуги (отчеты, эссе) и подогнать под шаблон, им нужно объяснить, что «ревью» – это возможность оценить реальные достижения и помочь им вырасти профессионально и материально.
Практика внедрения performance review
Помните, что в каждом конкретном случае форма проведения «ревью» может меняться в зависимости от особенностей организации, профессиональной деятельности работника.
Из опыта начальника управления по работе с персоналом
Первая трудность, с которой я столкнулся, – это критерии оценки. Мне трудно по одному опроснику оценить эффективность менеджеров и руководителей структурных подразделений, поэтому для каждой категории персонала используются разные параметры оценки. Для меня performance review – это индивидуальное доверительное общение с работником. Мой персонал обучен и знает, что вся информация будет конфиденциальной и не принесет вреда, а только будет содействовать их профессиональному развитию и материальному благополучию. Хотя поначалу были работники, которые, воспользовавшись доверительным общением, пытались изменить формат и перевести его на уровень сплетен. Пришлось пресечь и еще раз объяснить суть, целесообразность performance review. Когда персонал доверяет и понимает, что у них раз в год (считаю, что такая периодичность приемлема) появляется возможность заявить о себе и улучшить материальный доход, то, конечно, никто не откажется от участия. Правда, не для всех работников я открыт. Поясню: в performance review принимают участие только те работники, от которых зависят доход, репутация организации. Понятно, что для уборщиков помещений этот метод не использую.
Из опыта руководителя консалтинговой практики
Прежде всего наше руководство большое внимание уделяет тому, насколько принятый сотрудник соответствует ожиданиям: способность работать в команде, вносить инновационные предложения и выдавать эффективные решения. Мы ценим и поощряем стремление к самообразованию и умение работать на результат. При внедрении performance review мы ушли от личного диалога (все в разъездах) и предоставили возможность кадрам один раз в год презентовать себя и свои возможности. Происходит это так: работники (не все, а те, кто хочет изменений) посредством сети вступают в переписку с руководителем, где делятся мнением, проблемами, предлагают инновации, т.е. происходит личная переписка, где руководитель поддерживает обратную связь (5 дней). Затем участники «ревью», пожелавшие «изменений», презентуют свой проект, а руководство за это стимулирует. Еще мы не ушли от анонимных опросников, они нужны, чтобы поддерживать контакт со всеми работниками, и они должны понимать, что их мнение для нас важно. Например, мы получили из опросников информацию, что персоналу необходима в работе свобода. Тогда было принято решение – порядка 20% времени персонал занимается собственными проектами и поиском идей, однако каждый работник должен представить анализ своей практической деятельности.
Из опыта начальника кадровой службы бюджетной организации
Я ваш «перфоманс» провожу каждый день. Конечно, хорошо, когда есть возможность материально стимулировать кадры. А вы попробуйте словом! Я, кроме дополнительной нагрузки, и предложить ничего не могу. Вот и приходится индивидуально общаться, начиная с уборщика помещений до заместителей, уговаривать и призывать к высокому и светлому. Знаю, что если перестану морально мотивировать, то и работать некому будет – уволятся.
Комментарий эксперта HR
Приведу пример влияния практик performance review на одного из работников исследовательского центра. Еще до применения процедуры «ревью» мы ввели систему поощрений в виде материальных бонусов (премий). Естественно, бонусы имеют прямое отношение к зарплате: чем их больше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала ключевого специалиста. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он проводит исследования на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний. Но мы были заинтересованы, чтобы он принял участие в проекте. И в этом нам помогла процедура performance review – мы составили индивидуальный план развития данного специалиста и объяснили ему, что это поможет продвинуться по карьерной лестнице. И это помогло! Специалист, получив конкретный план развития, сумел решить профессиональные задачи. Таким образом, данная процедура помогла повысить мотивацию работника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Так мы получили результат. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководства.
Однако важно понимать, что performance review занимает много времени у руководителей и подчиненных, это колоссальная нагрузка для всех. Но, как подтверждает приведенный пример, трудозатраты приводят к результату.
Заключение
Любой инструмент управления требует тонких настроек под конкретный коллектив, организацию и стиль управления.
Уважаемые кадровики, прежде чем внедрять performance review, проведите оценку управленческого аппарата или тех работников, которые будут внедрять эту технологию и вступать в доверительный контакт с персоналом (анкета – в приложении). Узнайте, можно ли им доверять, насколько они ценны в коллективе, как к ним относится персонал. И только тогда приступайте к кадрам (анкета, план развития – в приложении). В любом случае – выбор за вами!
Анкета оценки эффективности деятельности управленческого аппарата
Итого баллов (сумма выбранных ответов): _________________
Оценка результатов
до 25 баллов – сотрудник непригоден к управленческой деятельности;
26-41 балл – эффективность работы на низком уровне;
42-57 баллов – сотрудник недостаточно эффективен, требуется дополнительное обучение;
58-73 балла – эффективность недостаточна, требуется помощь коллег, руководителя;
74-89 баллов – эффективность сформирована, но требуется контроль;
90-105 баллов – эффективный управленец (специалист).
Анкета оценки удовлетворенности персонала
План индивидуального развития специалиста
Светлана Высоцкая, психолог, HR-менеджер
Почему ты не будешь доволен результатами твоего performance review
Если ты зашел сюда, то скорее всего уже знаешь, что такое performance review и скорее всего ты недоволен его результатами:
Как видишь ты не один и в этой статье мы поговорим, почему твое ревью не оправдывает твоих ожиданий.
А зачем нужен performance review?
Простой вопрос, но ответ на него найти так же сложно, как и ответ на вопрос почему информация о зарплатах в компании является тайной за семью печатями (что, кстати, не является законным).
В разных компаниях тебе будут пытаться объяснить, зачем каждые полгода тебя держат на нервах и выдавливают из тебя кучу дифирамб о том, какой ты классный, хотя ты просто выполнял свои обязанности и пытался не сломать легаси других коллег, которые прошли ревью успешнее тебя.
Открытой информации на этот счёт не так уж много, но спасибо Сергею Бережному из Яндекса за его доклад об оценке сотрудников, пусть это станет основным нашим открытым источником о проведении ревью в компаниях.
Итак, зачем нужно ревью? Сергей говорит, для справедливого распределения ограниченного бюджета на блага сотрудников. Хорошая мотивация, быть может все справедливо и просто ты на самом деле заслуживаешь править легаси до крови из глаз, и получать среднюю оценку, пока другие написали уже по пять новых js фреймворков каждый и приносят ‘реальную пользу компании’?
Краткое описание процесса performance review
Как это обычно бывает, нововведения нужны для решения каких либо проблем. Вот и Сергей видит проблему в том, чтобы просто прийти к твоему начальнику и попросить адекватной оценки твоих трудов (назовем это классической схемой). В чем же проблемы такого подхода?
Ты можешь прийти ВНЕЗАПНО, встретив начальника в хорошем расположении духа, а сам ты заблаговременно произведешь хорошее впечатление на него, поднеся с утра кружку горячего кофе, или показав очень красивую презентацию своих достижений. В итоге, зарплату тебе поднимут иди дадут премию не за весь период твоей работы, а конкретно за этот день.
У начальника может не быть информации для сравнения тебя с другими коллегами
У компании может не быть бюджета, чтобы вознаградить твой труд
Тебя оценивает один руководитель, который может быть предвзят по отношению к тебе
Совокупность этих проблем должно решать performance review. И как же оно их решает?
Оценивание твоих заслуг происходит раз в пол года
Одновременно с тобой будут оценивать всех твоих коллег
Компания заблаговременно выделяет бюджет на поощрение
Тебя оценивают несколько руководителей (WTF??)
Рассмотрим каждое решение отдельно.
Оценивание раз в полгода
В теории эта мера предотвращает принятие решений твоим руководителем в состоянии аффекта от твоей текущей деятельности, но что мешает подсуетится перед датой икс начала оценивания (спойлер: оно так и происходит)?
Представь, что ровно перед оценкой ты заболел и не смог проявить себя, а вот твои коллеги смогли. В классической схеме ты сам выберешь удобное для тебя время, когда стоит поднимать вопрос о своих привилегиях.
Итого, эта мера удобна прежде всего руководителю, а не тебе.
Одновременно с тобой будут оценивать всех твоих коллег
В теории, эта мера позволит более справедливо оценить твоему руководителю твои навыки и выдать справедливую оценку.
Но может быть сама система оценки позволяет адекватно оценивать твои возможности?
Для начала, стоит разобрать, как эта оценка формируется. А формируется она почти как в школе, по пятибалльной шкале, где нормой является тройка.
Естественно, чтобы получить преференции от твоего руководства тебе нужно получать не менее 4-ки, а за двойки или, упаси бог, единицы тебя могут отчислить.
По каким дисциплинам ты должен получать оценки раз в полугодие? Это сильно зависит от компании и даже от периода оценивания, но в целом будут оценивать твой профессионализм, коммуникабельность, инициативу.
Обсуждение моего дела в комитете по продвижению.
— Я написал документацию по этому компоненту, который никто не понимал, как использовать.
— Любой может написать документацию. Какие метрики показывают пользу для Google?
— Этот ненужный код постоянно ломал наш билд. Я потратил две недели, чтобы вычистить его.
— Удалить код может каждый, и только по-настоящему достойные повышения кандидаты могут написать его.
— Никто не решался испытать новую фичу, которую выкатил Дейв, так что я написал пару end-to-end тестов.
— Вот это достойно повышения!
«Сертификат на повышение ДЛЯ ДЕЙВА, который смело выпустил новую фичу без end-to-end тестов»
Если еще больше идеализировать этот процесс, можно представить, что руководитель, смотря на эти оценки, понимает, что порой исправить баг значительно сложнее и важнее, чем написать новый js фреймворк, но зачем такому руководителю в принципе писать о своих заслугах, если он и так хорошо разбирается, кто и чем занимался и может оценить сложность задачи самостоятельно?
Вообщем, и эта мера представляет удобство для руководителей, а вот твои заслуги на фоне других коллег могут меркнуть, просто потому, что их заслуги выглядят выигрышнее, чем твои.
Компания заблаговременно выделяет бюджет на поощрение
Наверное, организационно так сделать проще, но твоей выгоды тут опять нет. В любом случае, в классической схема дата вознаграждения может быть любой, пусть и каждые полгода.
Тебя оценивают несколько руководителей
Получается, и эта мера нужна руководителям, а не тебе.
Кажется, что в теории процесс performance review не несет тебе никакой выгоды, но может быть на практике дела обстоят по-другому? Поскольку процесс прохождения performance review является закрытым, мне придется поделиться личным опытом.
Американская компания с русскими корнями
Казалось бы, просто идеальные условия для классного performance review?
Но давайте, для начала, я вкратце опишу, с чем нашей команде приходилось работать:
Сервер разрабатывался с 90-х, и похоже, что ядро сервера не переписывалось с этого времени
3000 строк в методе класса было нормой, как и машины состояний, логгеры и прочие крутые штуки на макросах
Гигантские оракловые хранимые процедуры на тысячи строк, в которых разбирались только пара человек в компании
Каждые полгода проводилось перформанс ревью и вот что мне было писать в нем? Как я героически искал место в коде (ололо отладка), чтобы не сломать существующее легаси? Это было проблемой для всех участников нашей команды, мы каждые полгода выдавливали из себя наши заслуги и smart-цели (отдельный вид “практик”, в которых мы ставили себе цели на следующие полгода, которые начинали выполнять только перед самим ревью).
Таким образом, уже в первом примере видно реальную цель performance review, но раскроем ее подробнее чуть позже.
Финтех, который очень хотел стать мировым брокером
Российская компания, которая ВНЕЗАПНО разбогатела на не совсем эко методах в финтехе, но потом очень сильно хотела стать мировым финансовым брокером.
Даже не знаю с чего начать описание ревью в этой компании, потому что применяемые практики были такими “продвинутыми”, что рассказывать о них без полного погружения в контекст будет весьма сложно, но я постараюсь.
Всего было порядка 20 команд, но как вы думаете, какие места могли получить в конце первого периода оценивания следующие команды:
Рейтинг команд распределился следующим образом.
1-ое место. ИНФРАСТРУКТУРНАЯ КОМАНДА
Занимает первое место с большим отрывом:
2-е место. Desktop девелоперы
Кто больше всех доставляет фич в прод? Конечно они, респект им, новый день и новая кнопка в проде!
3-е место. ГЕЙМИФИКАТОРЫ
В этой команде был я, и на самом деле мы заняли место где-то близкое к 20-му (полный список состоял примерно из 20-ти команд), но когда я узнал, на каком месте оказалось финансовое ядро, я даже как то возгордился!
Последнее место. ФИНАНСОВОЕ ЯДРО
Но по факту они единственные, кто соблюдал хоть какой то вменяемый производственный процесс. Они по честному сначала тестировали свой продукт в песочнице (которую предоставляла команда, занявшее первое место) и поэтому постоянно сталкивались с проблемами, т.к. другие команды в принципе особо не заботились о функционировании своих сервисов в этой песочнице, предпочитая выкатывать фичи сразу в прод.
Даже в такой современной компании этот рейтинг наделал немало шуму и СЕО компании пришлось оправдываться, мол, ну это первый раз, и вообще мы оценивали именно практики (ну да, ну да, поэтому единственная команда, их соблюдавшая, оказалась на самом дне), а не команду в целом и вообще это не значит, что какая то команда хуже или лучше (а место напротив каждой команды, это просто цифра, ага).
Так закончилось первое и последнее “открытое” performance review компании, которая очень хотела стать мировым брокером, после которого мы гордо называли себя одной из самых херовых команд компании.
Компания, привет из СССР
Крупная российская, или даже еще советская (основана под закат СССР) компания.
Однако, я так и не понял, на что влияет результаты ревью!
Например я, постоянно получал оценки выше среднего (четверку или пятерку), но в целом мой успех в компании не отличается от тех, кто получал среднюю или ниже среднего оценки на этих ревью.
Если в начале я пытался серьезно относится к ревью, то потом оно стало источником для приколов и лулзов.
Например, была в моей практике такая история.
Большее количество инструментов отладки
Чтобы проверить даже самый простой функционал у себя локально, требовалось наличие большого количества инструментов, с которыми ранее Тамерлан не работал.
И вот, когда Тамерлан столкнулся с проблемой в разработке, я подошел к нему “помочь”, и начал объяснять, как ему решить эту проблему:
Я ржал над этой ситуацией два дня (включая ночь) и конечно она стала поводом для различных мемов. Например, после этого, мы стали спрашивать друг у друга, сколько открытых окон требуется, чтобы решить задачу?
И вот, когда настал момент оценивания Тамерлана, я написал в его оценке:
“Тамерлану стоит преисполниться в многооконной разработке приложений”
И этот мем получил второе дыхание, после того, как начальник не выкупил этого прикола и реально задумался поискать для Тамерлана курсы многооконной разработки!
Зачем нужен performance review в этой компании? Честно говоря, ощущение такое, что хотели сделать как в других ‘крутых международных компаниях’.
Необходимость в этом ревью кажется еще более странным, на фоне инструмента поощрения, с которым я столкнулся впервые именно в этой компании:
Максимальную премию получает вся команда, если … выпускает продукт в срок!
И что, и это все? Да, и это все!
Выглядит это примерно так:
В начале отчетного периода ты согласуешь с продукт менеджером тот набор фич, который сможешь за это время осилить
В течении отчетного периода реализуешь их
Честно говоря, я не знаю как это работает на уровне всей компании, но конкретно для меня я вижу эту систему наиболее близкой к справедливому распределению благ между сотрудниками:
Умением планировать ты реально демонстрируешь все свои лучшие качества в коммуникации, профессиональной экспертизе, сотрудничестве, дисциплине и т.д..
Каждый вознаграждается в соответствии со своим рейтом (уровнем зп) в компании, при этом вопрос рейта решается отдельно, по классической схеме и/или по результатам ревью.
Подведем итоги проведения performance review в компаниях
Как мы видим из моего опыта проведения performance review, в лучшем случае, оно представляет из себя безобидный источник лулзов.
Но может быть это мне так не повезло и вообще нельзя свой личный опыт распространять на инструмент в целом?
Конечно нельзя, но, во первых, как я уже и говорил, само по себе оценивание закрытый внутри компании процесс (а когда его сделали открытым, это было эпично, вспоминаем финтех, который хотел стать брокером), поэтому за неимением более объективной информации приходится прибегать к личному опыту. А во вторых, хоть и Сергей из яндекса пытается давить своим авторитетом и заявляет, что с performance review лучше чем без него (я не сомневаюсь, Сергей, что тебе и другим руководителям стало лучше), но почему тогда так много негативных откликов о яндекс говорит нам о заниженной зарплате и о несправедливом процессе performance review?
Получается, что результат твоего performance review далек от понятий справедливости, но почему же его так любят применять компании? Теперь мы подходим к самому главному.
Как мы выяснили, если тебе не повезло с обстоятельствами, performance review не несет для тебя никакой пользы, а скорее наоборот, как домоклов меч висит над тобой в течении полугода, и ты, в надежде побороть обстоятельства из кожи вон лезешь, чтобы тебя заметили (ну или просто игнорируешь, если корпоративная пропаганда “о справедливости” на тебя больше не действует), но по факту тобой будут манипулировать шантажируя успехом более «успешных» коллег.
Так почему же компании так упорно продолжают использовать и продвигать performance review?
Ну, потому что это выгодно для компании и ее руководителей:
Не смотря на то, что тебе скорее всего промывают мозг о важности командной работы, по факту performance review ее разрушает. Помоги Дейву, и Дейв получит премию за лидерские качества, а ты нет. Но зачем компании разрушать командную работу? Ну, потому что сплоченная команда может начать бороться за свои права или, что еще хуже, объединится в профсоюз, и собирать с тебя сверхприбыль и тратить ее на роскошные диваны за 4 млн рублей (яндексу привет) станет значительно сложнее.
Исходя из вышеперечисленного, чтобы тебе не пыталась говорить пропаганда о том, как performance review справедливо оценит твои старания, по факту
и это единственная причина, по которой она применяется в твоей компании.
Что делать?
Итак, если ты ожидаешь, что ничем хорошим очередное performance review для тебя не кончится (по не зависимым от тебя обстоятельствам), то можешь сделать следующее:
Поговори с коллегами. Если вся твоя команда оказалась в заведомо не выигрышном положении для performance review, то лучшего эффекта можно будет добиться, если вся команда откажется от него, требуя прозрачного и по-настоящему справедливого распределения премий для всей команды в целом. Если таких команд несколько, попробуй объединиться и с ними, так будет гораздо эффективнее.
В начале 2021 года у сотрудников гугл появился свой профсоюз. Значит ли это, что в Яндексе, во всем подражающем гугл, тоже появится свой профсоюз, чтобы возразить Сергею Бережному по поводу эффективности performance review?
Значит ли это, что нужно и дальше мириться с этой бессмысленной и невыгодной для работников практикой или бороться с ней вместе со своим коллективом?
Эффектно и эффективно. Как оценить сотрудников по методу Performance Review?
Представим себе ситуацию: сотрудник проработал в компании определенное время и хотел бы обсудить карьерные возможности. Либо руководство хотело бы проверить эффективность команды за определенный период. В таких случаях компания должна провести Performance Review сотрудника – оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, обсудить понимание роли в команде, дать конструктивный фидбек и помочь с постановкой и достижением целей.
Именно для этого придумана практика внедрения performance review в крупных компаниях. Перфоманс ревью относится к наиболее популярным методам оценки персонала, а частота и глубина этой проверки зависит от размеров компании, а также её целей.
Метод Performance Review – что это?
Для начала определимся, с чем имеем дело: Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. Процесс ревью проходит тет-а-тет между менеджером и работником.
Почему этот подход так популярен?
Какие критерии учитываются при оценивании сотрудника?
На ревью оценивают корпоративные и профессиональные компетенции. При этом, рассматривают компетенции, которые непосредственно нужны для занимаемой должности, но также и так называемые soft skills: был ли он хорош в коммуникации с клиентами, самостоятельно ли решал возникающие проблемы,
смог креативно подойти к заданию, и т.д. Все это можно описать, добавить индикаторы – основные характеристики, помогающие понять, как оценить компетенцию – и получить измерение той же коммуникативности или автономности в числовом значении. И это – одно из преимуществ объективного Performance Review.
Ревью также оценивает потенциал сотрудника в рамках текущих возможностей на занимаемой должности. Как он раскрывается, проявляет себя и может ли претендовать на продвижение? Оценка потенциала важна для определения активных и вовлеченных игроков-сотрудников, которых можно воспитать внутри команды и вырастить для высоких должностей.
С другой стороны, оценивается эффективность на рабочем месте. Она нужна для вычисления самых продуктивных сотрудников, но с другой стороны помогает определить, в каком департаменте не хватает рук, чтобы справляться с задачами. Для этого необходимо проанализировать три составляющие эффективности:
Для чего нужен перфоманс ревью?
Во-первых, регулярное проведение оценки – это возможность для члена команды показать себя, проговорить с начальством личные успехи, обсудить справедливое вознаграждение в виде пересмотра зарплаты, если это уместно.
Во-вторых, метод выгоден и компании. Перфоманс ревью помогает определить сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и ее спад, понять, что влияет на коллектив. А линейным менеджерам такой подход нужен, чтобы обстоятельно и аргументированно влиять на карьерный путь подчиненных. Если на руках есть числовое подтверждение того, что сотрудник не справляется с обязанностями, ему намного проще объяснить это, предъявив факты и цифры. Плюсом перфоманса является его прозрачность – все открыто, оценивание проходит честно, цели и статусы задач легко отслеживаются, так что у сотрудника не остается претензий к руководству.
Каковы этапы проведения Performance Review?
Как мы уже определились, стороны в этом процессе две – менеджер и сотрудник компании. Каждый из них готовится поэтапно. Менеджеру необходимо:
Определиться с компетенциями для оценивания за период
Выбрать, какие компетенции будем оценивать, и обозначить индикаторы для оценки. Например, если мы выбираем компетенцию “Коммуникабельность”, то индикаторами высокой оценки будут желание брать на себя ответственность за общение с клиентами и коллегами, умение выстроить логичный диалог, умение убеждать и склонять клиента на свою сторону, умение расположить к себе, выслушать и т.д.
Компетенциями могут выступать:
Собрать показатели продуктивности
Провести оценку деятельности
Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором – подключаются еще и коллеги. На примере оценки 180 градусов рассмотрим процедуру:
Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговый 1-on-1 с менеджером.
Подготовиться к разговору с сотрудником
Перед 1-on-1 встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи 1-on-1 и еще раз проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения.
Встреча с сотрудником
На встрече сотрудник и менеджер анализируют показатели за прошедший период, обсуждают оценку по компетенциям, смотрят на выполненные задачи и совместно ставят новые цели. Руководство обязательно должно проявить инициативу в расстановке приоритетов – так человеку проще будет понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, и оценить уровень готовности. Но нередко этот момент упускают из виду – и зря. Какие же еще бывают ошибки в performance review?
Что стоит и чего не стоит делать на перформанс ревью
Ошибки при оценивании эффективности – какие бывают, и как избежать?
Первая и самая большая ошибка при проведении Performance Review, с которой сталкиваются участники процесса – преувеличение или преуменьшение своих заслуг. Так устроена психика – мы любое признание вины или ошибки принимаем как негатив, который может повлиять на отношение начальства или даже на уровень оплаты труда. Поэтому перед оценкой менеджер должен четко расставить приоритеты – всё, что будет оцениваться, рассмотрим только в контексте будущего роста в компании. Хотите развиваться? Оценивайте себя трезво и свободно принимайте критику коллектива, если она конструктивна.
Что ещё должны учитывать стороны оценивания?
Что делать после перформанс ревью?
После разговора нужно обязательно зафиксировать договоренности, которые обсудили, чтобы и у компании, и у сотрудника было одинаковое понимание ситуации. Важно прописать цели, которые совместно поставили – и обязательно наметить следующую встречу. В общем, требуется небольшой follow-up, выводы, которые высылаются сотруднику во избежание недопониманий. Иногда о нём забывают, поэтому задача менеджера – проследить за письменным подтверждением итогов беседы.
Разница между старыми методами оценки и методом перфоманс ревью
Плюсы и минусы проведения Performance Review
Общая польза от метода
Такой тип оценивания – хороший метод управления сразу результативностью, мотивацией и развитием своих подчинённых. Большим его преимуществом является оценка сотрудника сразу с нескольких сторон – самооценка, мнение коллег и мнение менеджера. А полученные графики по оцениванию и коэффициентам результативности компания может использовать для подведения промежуточных и итоговых результатов года. И, конечно, нужно помнить про особенность Performance Review – это только один из методов подсчета эффективности, но именно он помогает не потерять успехи важных для компании талантов, растить их и продвигать по карьерной лестнице.
Вот еще несколько плюсов для обеих сторон:
А есть ли минусы?
Если уж мы заговорили о рейтингах, которые влияют на итоги года и возможность попросить прибавку к окладу, нужно вспомнить, что они не всегда бывают объективны. Вот минусы оценивания:
Напрашивается вывод – работать в первую очередь над объективными показателями для составления анкет персоналу и менеджеру, который проводит оценивание.
Автоматизируем проведение ревью с помощью HRM-платформ
К инструментам проведения оценивания можно отнести:
Проблема здесь в том, что в процессе работы и подготовки к ревью даже самые кропотливые менеджеры могут забыть о каком-то пусть и незначительном нюансе, который в итоге повлияет на взаимопонимание между ним и подопечным. Как результат – ошибки в коммуникации и плохая постановка целей.
Собрать задачи воедино может платформа для HRM-задач, если она предусматривает возможность проводить ревью персонала.
Компании, которые используют метод перформанс ревью в работе
Adobe
Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года, более того – компания использует процессы автоматизации, чтобы облегчить коммуникацию с работниками. За девять лет компания просчитала, что с помощью ревью сохранила более 100 тысяч рабочих часов, которые сотрудники тратили на прояснение задач или заполнение лишних брифов. Показатели по лояльности после начала использования HRM-платформ выросли на 10%.
Гигант на рынке труда Google к оцениванию сотрудников подходит очень детально – компания ввела в ревью дополнительный уровень, который получил название «калибровка». После того как менеджер составляет предварительный рейтинг по сотруднику, основываясь на шкале от «нуждается в улучшении» до «превосходит ожидания», он собирает фокус-группу, которая рассматривает индивидуальные показатели и снижает уровень субъективности рейтинга.
General Electric
Опыт проведения перформанс ревью в этой компании берет начало еще в 1979, и, по словам руководства, стал уже неким ритуалом. За столько лет компания разработала целое приложение по коммуникации с персоналом – оно помогает собирать ежедневные отзывы по рабочим процессам и даже позволяет собирать «плюшки» за активность, которые потом можно перевести в дополнительный показатель мотивации.
Применение Performance Review, по нашему скромному мнению, – один из самых комплексных способов оценки сотрудника не только количественно, но и идейно. А идея проста – помочь понять, что оценка нужна ради развития профессиональных качеств. Так что, при соблюдении всех правил игры, кто же откажется «прокачать» свои навыки и доказать, что именно он влияет на успех всей компании?