Что такое pbr в скраме
Эффективный PBR
PBR не является официальным событием в Скраме, но он снижает вариативность элементов Бэклога Продукта (PBI) перед тем как они попадут в Спринт.
В этой статье я опишу что, с моей точки зрения, может обеспечить эффективность PBR в Скрам.
Почему PBR важен
PBR не является официальным событием в Скраме, но он снижает вариативность элементов Бэклога Продукта (PBI) перед тем как они попадут в Спринт. Когда верхние элементы Бэклога Продукта приходят в состояние “ready”, то в Спринте у команды возникает меньше “сюрпризов”, а вероятность достижения Цели Спринта возрастает.
Разработчики общаются с клиентами напрямую
Очень часто замечаю дисфункциональные имплементации Скрама, когда между разработчиками и рынком стоят промежуточные лица, препятствующие прямой коммуникации и являющиеся источником потерь. Примеры потерь:
Стейкхолдеры (внутренние, клиенты, пользователи) в хорошем Скраме общаются с Командой Разработки напрямую. Интервью с пользователями, уточнение требований напрямую со стейкхолдерами является нормальной активностью Команды Разработки.
Такой подход лежит в основе масштабируемого Скрама. Когда продукт разрабатывают много команд, то у Владельца Продукта не хватает времени на прояснение элементов Бэклога Продукта. Он делегирует эту активность командам и оставляет за собой упорядочивание Бэклога Продукта.
В масштабируемом Скраме команды выясняют детали требований напрямую со стейкхолдерами. Владелец Продукта оставляет за собой упорядочивание Бэклога Продукта.
Команда в полном составе присутствует на PBR
Некоторые команды высылают на PBR представителей. Несмотря на то, что такой подход работает в некоторых контекстах, у него есть побочные эффекты. Создаются вынужденные передачи и потери. Знания об элементах Бэклога Продукта находятся в головах лишь у нескольких лиц. Этого можно избежать, если на PBR присутствуют все участники команды.
Анализом занимается вся команда, не бизнес-аналитики
Еще один анти-паттерн, который я часто наблюдаю — выделенные бизнес-аналитики, занимающиеся только бизнес анализом. Они служат прокси между стейкхолдерами и командой. Часто в такой структуре в Спринте N-1 проводится бизнес-анализ, а в Спринте N непосредственно сама разработка (код, тестирование и т.д.).
Бизнес-анализ является одной из функций в команде и за нее отвечают все, а не выделенный бизнес-аналитик. Более того, возвращаясь к оригинальной концепции Скрама, Команда Разработки выполняет все активности, начиная от интервью с пользователями до поставки на рынок ценности и поддержки продукта. Работы максимально распараллеливаются. Для этого команда самоорганизуется и использует различные техники. Например, парное программирование, Swarming, моб-программирование.
Пример эффективного PBR
Ниже я детально опишу, как мы проводили один из PBR-ов. Контекст — продуктовая группа (≅30 человек), разрабатывающая один продукт. Соответственно, имеем один Бэклог Продукта и одного Владельца Продукта. На встречу приглашены две команды разработчиков (14 человек), стейкхолдеры из смежных подразделений, которые выступали главными заказчиками функциональности. Мы хотели, чтобы разработчики напрямую уточнили требования со стейкхолдерами.
Цель, желаемые результаты, рабочие договоренности. (5 мин)
Любая эффективная встреча начинается с определения ее цели и желаемых результатов. В нашем случае цель звучала так: “декомпозировать огромную фичу, приоритезировать полученные элементы, определить минимальный необходимый набор функциональности (MVP) для реализации”. Мы договорились о том, что встреча займет не более 2х часов и через час сделаем перерыв.
Верхнеуровневое выравнивание (10 мин)
В открытой дискуссии мы потратили не более 10 мин на обсуждение фичи в формате: Кто, Что и Зачем.
Формируем смешанные группы (5 мин)
Общение в малых группах проходит эффективно, когда в них есть как минимум один стейкхолдер и представители разных команд. Нам удалось сформировать 3 такие смешанные группы. Каждая группа сформировала станцию в общем помещение и продолжила работу.
Первый раунд: разбиение (20 мин)
Мы попросили команды на выходе получить дерево с вариантами разбиения. Сверху помещается изначальное требование. Затем подбираем подходящий паттерн разбиения, получаем следующий уровень. И так далее.
Второй раунд: переход на соседнюю станцию (5 мин)
Так как в предыдущем раунде все группы работали над одним и тем же заданием, то мы попросили команды оставить одного представителя на месте, а остальных перейти по часовой стрелке к следующей станции. Это нужно для того, чтобы узнать, что делали другие команды, а также для получения обратной связи.
Перерыв (10 мин)
Вовлеченно работать более 50-60 минут тяжело. Даже если участники говорят нам о том, что они не устали и готовы работать дальше, мы настаиваем на небольшом перерыве. Чай, кофе и глюкоза (конфеты, печенье) очень полезны. Тем ни менее, хороший знак, если кто-то остается на станциях и продолжает работать. Это сигнал высокой вовлеченности. Значит PBR эффективен.
Третий раунд: завершение разбиения (20 мин)
После перерыва мы дали еще 20 минут на то, чтобы завершить разбиение. Цель в том, чтобы получить небольшие элементы Бэклога Продукта, которые могут быть завершены в Спринте (“ready”). Ниже один из вариантов разбиения, который получился у одной из групп:
Четвертый раунд: представление результатов (20 мин)
Группы по очереди представляют свои варианты разбиения в открытой дискуссии. Интересно, что они пришли к аналогичным результатам. Минимальный набор фич (MVP) оказался на удивление мал. Главным инсайтом PBR оказалось то, что основную бизнес-ценность можно достичь относительно небольшими усилиями. Все согласились с тем, что формат проведения PBR оказался очень эффективным. Когда разработчики напрямую общаются с представителями бизнеса, работая со стикерами и маркерами, фиксируя результаты на листах бумаги, результаты оказываются просто удивительными.
Уточнение Бэклога Продукта [Груминг Бэклога] (Product Backlog Refinement)
Уточнение Бэклога Продукта — это активность, которая проводится Владельцем Продукта при участии всех членов Скрам-команды. Включает добавление деталей, оценку и упорядочивание элементов в Бэклоге Продукта.
Не относится к официальным Мероприятиям Скрама, однако зачастую проходит в виде мероприятия (встречи).
В русском жаргоне адептов Скрама для этой практики прижилось название Груминг Бэклога (а также такие переводы слова Grooming как Уход за бэклогом и Причесывание бэклога). Это связано с тем, что в Scrum Guide до 2013 года использовался термин Grooming, а не Refinement.
В Скраме рекомендуется от 5 до 10 процентов времени каждого Спринта выделять на Уточнение Бэклога Продукта. Этот процесс включает:
Уточнение Бэклога Продукта проводится не для того, что уже взято в работу в текущем спринте, а для будущих спринтов. Хорошей практикой считается иметь в Бэклоге Продукта детально проработанные элементы как минимум на два Спринта вперёд. В этом случае Планирование Спринта существенно упрощается, поскольку Владелец Продукта и Скрам-Команда начинают планирование с понятным, прошедшим этап анализа и аккуратно оцененным набором пользовательских историй. Если же груминг Бэклога не был проведён (или был проведён недостаточно хорошо), Планирование Спринта растянется во времени, вызовет большое количество вопросов, потребует уточнений и/или выявит несоответствия.
Для пользовательских историй существует два критически важных этапа: «Готово к разработке» и «Сделано». Для них должны быть, соответственно, критерии готовности к разработке (Definition of Ready) и Критерии готовности (критерии завершения работы над историей, Definition of Done). И Уточнение Бэклога — это процесс или встреча, в ходе которого Владелец Продукта удостоверяется в том, что пользовательские истории «Готовы к разработке», то есть команда может немедленно взять их в работу и перевести их в «Сделано».
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Эта встреча длится не более пятнадцати минут и проводится каждый рабочий день в одном и том же месте в одно и то же время. В нем принимают участие все разработчики. На нем озвучивается информация для оценки прогресса и отмечаются препятствия. В результате разработчики могут прийти к необходимости перепланирования работы внутри Спринта.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Проводится в конце Спринта, чтобы клиенты и заинтересованные лица провели инспекцию Инкремента и дали обратную связь по нему, а Скрам-команда, при необходимости, сделала адаптацию Бэклога Продукта. Для Спринта длиной в месяц Обзор Спринта длится не более 4 часов.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. На этой встрече Скрам-команды происходит планирование работы на следующий Спринт. Для Спринта длиной в месяц встреча длится не более 8 часов. Она завершается созданием Бэклога Спринта и включает обсуждение 3-х тем:
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Ретроспектива Спринта дает Скрам-команде возможность провести инспекцию своей работы и создать план улучшений на следующий Спринт. Ретроспектива проходит после Обзора Спринта, перед Планированием Спринта. Для Спринта длиной в месяц эта встреча ограничивается 3 часами.
Одно из 5 Мероприятий Скрама, которое является контейнером для других мероприятий. Спринты — это короткие регулярные циклы длиной не более четырех недель. Итерации работы должны быть достаточно короткими, чтобы команда не теряла концентрацию, и при этом достаточно длинными, чтобы поставлять значимый инкремент работы. Все остальные Мероприятия Скрама проводятся в рамках Спринта. Следующий Спринт начинается сразу же по окончании предыдущего.
Мы хотим, чтобы компании были крутыми, а люди в них — счастливыми
Как провести Product BackLog Refinement
May 12, 2019 · 2 min read
Часто называют грумингом, но перевод с английского достаточно странный, поэтому в Scrum Guide оставлена формулировка Refinent.
Целью является подготовка к планированию, таким образом, чтобы все истории были оценены или переоценены. Например, если планирование в понедельник 27 января в понедельник, то вы производите оценку в спринте с 13 по 24 января.
Product Backlog refinement is the act of adding detail, estimates, and order to items in the Product Backlog. This is an ongoing process in which the Product Owner and the Development Team collaborate on the details of Product Backlog items. During Product Backlog refinement, items are reviewed and revised. The Scrum Team decides how and when refinement is done. Refinement usually consumes no more than 10% of the capacity of the Development Team. However, Product Backlog items can be updated at any time by the Product Owner or at the Product Owner’s discretion.
Хорошая практика, когда в двухнедельном спринте не меньше двух таких событий по 1 часу или один на 2 часа. Это позволяет держать верхушку бэклога всегда в проработанном и оцененном состоянии.
Higher ordered Product Backlog items are usually clearer and more detailed than lower ordered ones. More precise estimates are made based on the greater clarity and increased detail; the lower the order, the less detail. Product Backlog items that will occupy the Development Team for the upcoming Sprint are refined so that any one item can reasonably be “Done” within the Sprint time-box. Product Backlog items that can be “Done” by the Development Team within one Sprint are deemed “Ready” for selection in a Sprint Planning. Product Backlog items usually acquire this degree of transparency through the above described refining activities.
Обычно такую встречу проводит Product Owner, как минимум, он ее инициирует.
«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут
Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. О чем она? В двух словах — о том, как организовать слаженную командную работу.
Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.
Революционный ли это метод, как указано в названии? Не знаем. Но, возможно, те, кто не читал книгу и не знаком с методикой, почерпнут для себя ряд полезных идей из нашего саммари (краткого изложения). Итак…
Что такое Scrum. Суть методики
«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».
Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.
Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.
Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.
Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:
Недостатки традиционного подхода к управлению проектами
Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.
Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.
Изображение с сайта www.quickiwiki.com
«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».
Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».
В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.
«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».
Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum
В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами — спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.
Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.
Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.
Изображение с сайта brendanmarsh.com
В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.
«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости».
Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».
Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.
Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.
Философия scrum
В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».
Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».
Суть командной работы в Scrum
Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:
Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.
Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:
«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».
Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования «и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».
Нет мультизадачности
Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».
«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».
Никаких переработок
Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.
«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».
Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.
«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».
Суть работы — поток
Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».
Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина.
«Не должно быть ни одного движения впустую».
Скрам и счастье
Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.
В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.
«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».
Элементы скрам
Спринты
Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку «В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.
Изображение с сайта nyaski.ru
Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».
«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления».
Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.
Ежедневные собрания
Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
Делайте до конца
В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.
«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».
Планирование в Scrum
Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.
Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?
Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».
Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».
Требования — это истории
Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории — короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.
«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.
Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:
Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.
Как планировать спринт
В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта».
«Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».
После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу
Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.
Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.
«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».
Открытость во всем
Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.
Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.
Расстановка приоритетов
Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:
Бэклог
Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.
«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».
Как правильно расставить приоритеты?
«Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:
Владелец продукта
В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.
«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.
Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.
Минимизация рисков в скраме
Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.
«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»
Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.
Как внедрить Scrum прямо сейчас
Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».
После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».
О нас
Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.