Что такое kick off meeting
kick-off meeting
1 kick-off meeting
2 kick-off meeting
3 kick off meeting
4 kick-off meeting
5 kick off meeting
6 kick-off meeting
7 kick-off meeting
8 kick-off meeting
9 kick-off meeting
10 kick-off meeting
См. также в других словарях:
Kick-Off-Meeting — Kick off oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem… … Deutsch Wikipedia
kick-off meeting — noun The first official meeting of a group of people who will be working together on a project. The agenda will usually include introductions, statement(s) of mission, and organization of teams or working groups. The implication is that there… … Wiktionary
Kick-off-Meeting — Kịck ọff Mee|ting, Kịck|ọff|mee|ting, das (Jargon): Zusammenkunft aller Beteiligten zu Beginn der Arbeit an einem Projekt … Universal-Lexikon
kick-off meeting — Riunione che avviene durante le prime fasi dell iter di quotazione, in cui viene presentato il progetto e vengono definite le responsabilità dei singoli soggetti coinvolti nel processo di quotazione. La preliminary timetable definisce i tempi e … Glossario di economia e finanza
Kick-off-Meeting — D✓Kịck ọff Mee|ting, Kịck|ọff|mee|ting [. mi. ] … Die deutsche Rechtschreibung
Kick-Off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick Off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick-off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football (Kickoff (American Football)) oder Rugby eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projektes in der Wirtschaft (auch „Kick[ ]off Meeting“ genannt) den Start der… … Deutsch Wikipedia
kick|off — «KIHK F, OF», noun, adjective. –n. 1. a kick that puts a football in play at the beginning of each half and after a score has been made. It is made from the defending team s 40 yard line. 2. Informal, Figurative. any move made to begin: »At… … Useful english dictionary
kick off something — ˌkick ˈoff sth derived to start a discussion, a meeting, an event, etc. Syn: ↑open Main entry: ↑kickderived … Useful english dictionary
kick-off meeting
Смотреть что такое «kick-off meeting» в других словарях:
Kick-Off-Meeting — Kick off oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem… … Deutsch Wikipedia
kick-off meeting — noun The first official meeting of a group of people who will be working together on a project. The agenda will usually include introductions, statement(s) of mission, and organization of teams or working groups. The implication is that there… … Wiktionary
Kick-off-Meeting — Kịck ọff Mee|ting, Kịck|ọff|mee|ting, das (Jargon): Zusammenkunft aller Beteiligten zu Beginn der Arbeit an einem Projekt … Universal-Lexikon
kick-off meeting — Riunione che avviene durante le prime fasi dell iter di quotazione, in cui viene presentato il progetto e vengono definite le responsabilità dei singoli soggetti coinvolti nel processo di quotazione. La preliminary timetable definisce i tempi e … Glossario di economia e finanza
Kick-off-Meeting — D✓Kịck ọff Mee|ting, Kịck|ọff|mee|ting [. mi. ] … Die deutsche Rechtschreibung
Kick-Off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick Off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football oder Rugby. eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts in der Wirtschaft (auch „Kick off Meeting“) den Start der Entwicklungsphase in einem Softwareprojekt ein … Deutsch Wikipedia
Kick-off — oder Kickoff steht für: den Anstoß in Ballsportarten wie dem American Football (Kickoff (American Football)) oder Rugby eine Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projektes in der Wirtschaft (auch „Kick[ ]off Meeting“ genannt) den Start der… … Deutsch Wikipedia
kick|off — «KIHK F, OF», noun, adjective. –n. 1. a kick that puts a football in play at the beginning of each half and after a score has been made. It is made from the defending team s 40 yard line. 2. Informal, Figurative. any move made to begin: »At… … Useful english dictionary
kick off something — ˌkick ˈoff sth derived to start a discussion, a meeting, an event, etc. Syn: ↑open Main entry: ↑kickderived … Useful english dictionary
Первое совещание на проекте. О чем оно?
От того, насколько хорошо удастся старт ракеты, во многом зависит успех всего полета. Так же и проектом – установочное совещание по проекту серьезно влияет на старт проекта. В английском языке для первого совещания проекта используется термин kick-off meeting.
Нужно ли проводить kick-off meeting? Я слышал о проектах, где руководитель не организовывал никакого установочного совещания, а сотрудники получали задачи по проекту через e-mail и задавали друг другу вопросы: кто тот человек, что прислал мне задачу, и что за это проект, в котором я что-то кому-то должен сделать? Уверен, вы можете догадаться, как в таком проекте сотрудники относились к необходимости реализовывать задачи, и что было со сроками этого проекта.
Или другой пример, когда над проектом несколько месяцев официально ведутся работы, но кроме руководителя проекта никто толком не знает, какие продукты проекта должны быть получены.
Для меня ответ на вопрос о надобности kick-off meeting очевиден.
От первого совещания на проекте во многом зависит настроение вашей команды, общее понимание целей проекта. И косвенно – то количество проблем, с которыми вы можете столкнуться, если его не проведете или сделаете это бездарно.
Какие вопросы стоит обсудить на первом совещании? Единой точки зрения по этому вопросу нет и вряд ли может быть. На проектах, где я выступаю руководителем, обычно для kick-off meeting предлагаю следующий список:
Можно, конечно, предложить и большее количество вопросов на обсуждение, но, как мне кажется, kick-off meeting не должен продолжаться более двух часов, а на эти четыре вопроса их с трудом может хватить.
Пройдемся подробнее по этим вопросам.
Психологи пишут о том, что чем яснее человеку цель, тем с большим интересом он берется за ее реализацию. Мой опыт показывает, что сотрудникам, участвующим в проекте, не безразлично понимание целей проекта и результатов. В принципе, если к моменту первого совещания уже готов Устав проекта, то его и можно презентовать и обсудить с участниками проекта. В Уставе проекта обычно содержатся цели проекта, описание результатов проекта, продукты проекта, ограничения и допущения проекта и иногда даже требования к продуктам проекта (или ссылки на документы, содержащие их). Обсуждение всех этих вопросов позволит участникам совещания сформировать общее информационное поле проекта, задать некоторые вопросы по целям и продуктам проекта, обсудить свои ожидания от проекта.
Знакомство участников друг с другом особенно важно, если участники команды проекта ранее не работали вместе, или если на совещании присутствуют представители нескольких заинтересованных сторон. Руководитель проекта может представить «костяк» своей команды и объяснить всем участникам митинга, кто чем будет заниматься в проекте и кто за что будет отвечать. У участников совещания появляется возможность задать вопросы относительно опыта друг друга и уточнить права и ответственность в проекте.
Если в вашей компании только что закончился похожий проект, пригласите руководителя этого проекта на установочное совещание по проекту и попросите рассказать об «усвоенных уроках» его проекта. Это может навести вас на мысль о том, какие лучшие практики можно использовать в вашем проекте и о том, с какими проблемами вы можете столкнуться. Обсуждение усвоенных уроков похожего проекта плавно подведет участников к теме о рисках вашего проекта. Для идентификации рисков вы можете на совещании использовать диаграмму Исикавы (подробнее тут: http://project-management.zis.by/upravlenie-riskami/kak-uchest-neopredelennost-pri-planirovanii-proekta.html) или другие известные вам инструменты.
Обсуждение рисков очень полезно устроить на первом совещании, чтобы у всех было единое понимание того, с какой неопределенностью вы столкнулись в проекте, что позволит руководителю проекта в дальнейшем втянуть участников проекта в обсуждение антирисковых мероприятий по проекту. Но это лучше сделать на отдельном совещании.
Кого стоит приглашать на установочное совещание?
Я сторонник того, чтобы информировать о проекте все заинтересованные стороны, но не всегда стоит приглашать всех их представителей. Возможно, в каком-то проекте не стоит пытаться собрать на это совещание и представителей заказчика проекта, и поставщиков, и пользователей – у них могут быть разные ожидания от проекта, а вы можете оказаться не готовы обсуждать их на этом совещании. Я предпочитаю выяснять ожидания от проекта у заинтересованных сторон не на первом совещании, а сделать это после того, как спланирую подходы к тому, как выявлять ожидания.
Кого точно стоит пригласить, так это участников команды проекта и представителя заказчика. Стоит ли приглашать представителей остальных заинтересованных сторон – решайте, исходя из вопросов повестки первого совещания и специфики вашего проекта.
Вот и все, что я хотел написать в этой заметке.
Подумайте о первом совещании вашего проекта – оно является мощным инструментов придания импульса вашему проекту.
Практикум
9.8. Планирование проекта и отчетность
Правильное планирование — половина пути к успеху, когда речь идет о внедрении сложной информационной системы. На этапе запуска проекта специалисты вашей компании совместно с внешними консультантами подрядчика определяют потребности бизнеса и составляют план внедрения системы. Они также определяют методы конвертации данных и формулируют риски и факторы оценки успешности проекта.
На основе информации, собранной во время предварительных встреч по проекту, создается план- график проекта. Этот план является основным указателем на пути продвижения от одной стадии реализации проекта к следующей. План модифицируется по мере реализации проекта, чтобы соответствовать всем запросам, которые не могли быть четко идентифицированы на первых этапах. В дополнение к этому специалисты проектной команды отслеживают все вновь возникающие сложности и ограничения — для того, чтобы соответствующим образом через систему управления запросами вносить изменения в план- график проекта и документацию.
Все это делается для того, чтобы обеспечить «управление ожиданиями», т.е. сделать процесс реализации проекта максимально прозрачным для всех его участников. В каждый момент времени, вне зависимости от того, насколько далеко текущий план проекта эволюционировал относительно начальной бизнес-концепции, проект соответствует ожиданиям заказчика по срокам, объемам выполненной работы, функциональным возможностям системы. При этом проект соответствует и ожиданиям компании-поставщика решения по срокам, бюджету, накоплению профессионального опыта.
Расписание событий, представленное в план-графике проекта, строится на основе ключевых контрольных точек, которые определяются требованиями бизнеса и корпоративного распорядка. Например, может потребоваться учесть корпоративные события или праздники, которые попадают на период реализации проекта, определить сроки установки и конфигурирования аппаратного и программного обеспечения в соответствии с графиком их поставки, привязать срок сдачи проекта в целом или каких-либо его этапов к ключевым событиям (началу сезона продаж, слиянию компаний, собранию акционеров и т.д.).
План- график проекта проще всего создать в среде Microsoft Project или другой автоматизированной системе управления проектами, которая принята в вашей компании или у подрядчика. Необходимо, чтобы эта система позволяла создавать отчеты по любым аспектам текущего состояния проекта, отслеживать ключевые контрольные точки, задержки в расписании, сравнивать исходный план с существующим на текущий момент прогрессом.
Контроль за ходом развития проекта происходит на основе формальных статусных отчетов ( status report ), а также неформальных встреч и обсуждений. Такой подход позволяет разрешать все вопросы и противоречия на ранних этапах их возникновения и гарантирует, что усилия по внедрению соответствуют задачам, определенным в исходных документах.
За счет использования плана-графика проекта достигается следующее:
9.9. Основные этапы внедрения
Проект внедрения системы CRM состоит из следующих основных этапов (некоторые могут осуществляться параллельно):
Встреча по запуску проекта (Kick-Off Meeting)
Очень важное событие в истории проекта внедрения. Напряжение, связанное с процессом выбора системы и поставщика, уже позади. С другой стороны, участники проекта еще не погрузились в рутину внедрения, многие даже не понимают своей роли в проекте. Грамотно проведенная встреча по запуску проекта может сэкономить нервы и ресурсы на последующих этапах, когда оправдания типа «я думал(а), что нужно делать такѕ» и «мне никто не сказал, что я должен(на) подготовить эти документыѕ» начнут сыпаться со всех сторон.
Встреча по запуску проекта планируется с ключевыми менеджерами и техническими сотрудниками. Мы очень рекомендуем, чтобы лидер группы заказчика, бизнес-заказчик из числа топ-менеджмента, специалисты по использованию системы участвовали в этой встрече, так же как и другие сотрудники, которые должны внести вклад в процесс внедрения системы. Во время встречи участники стараются максимально глубоко понять объемы работ, общее направление развития и ожидания руководства.
Во время встречи по запуску проекта решаются следующие вопросы:
Имея более четкое представление о поставленных целях, профессиональная команда подрядчика может лучше определить ключевые контрольные точки и события. Приоритеты к моменту запуска проекта могут сильно измениться относительно тех, что были сформулированы в процессе предварительных обсуждений. На встрече по запуску проекта определяются средства взаимодействия между участниками команды, а также формат отношений с другими сотрудниками компании заказчика.
План-график проекта
После встречи по запуску проекта проектная команда должна обладать необходимой информацией для раскладки процесса внедрения, выделения ресурсов, составления расписания и распределения задач между исполнителями — определить потребности, конвертацию данных, установку и конфигурирование системы, тестирование и интеграцию. График встреч проектной команды, интервью с ключевыми менеджерами и проектным персоналом, доступность аппаратного и программного обеспечения — все эти параметры нельзя упускать из виду, чтобы гарантировать, что процесс настройки, тестирования, установки, обучения и интеграции уложится в запланированные рамки.
План включает ключевые контрольные точки, действия ответственных сотрудников с обеих сторон. Исходный план-график, который, возможно, составлялся на этапе выбора решения, должен быть расширен и уточнен в соответствии с текущими потребностями бизнеса. После утверждения заказчиком план-график служит основой для дальнейшего развития проекта.
Определение функциональных требований
В рамках этой стадии реализации проекта необходимо определить потребности каждой из групп потенциальных пользователей системы. Определение функциональных потребностей предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании. Посредством этих интервью мы определяем и описываем следующие составляющие бизнеса:
На этом этапе специалисты не пытаются построить детальный дизайн системы, а просто определяют ключевые функциональные требования и расставляют приоритеты по важности и сложности реализации для каждого из требований. Они также пытаются определить наиболее эффективные пути достижения поставленных целей по управлению клиентскими взаимоотношениями. Задача заключается не просто в том, чтобы перенести существующие процессы на новую платформу, но и в том, чтобы найти пути улучшения их работы за счет использования новых технологий и функций системы.
По окончании серии интервью готовится документ по функциональным требованиям. Он определяет все ключевые функциональные требования. Он также определяет наиболее критичные модификации, которые необходимо внести в систему прежде, чем можно будет проводить обучение пользователей и установку приложений на рабочих местах.
Данный документ необходим не только для того, чтобы формально зафиксировать функции, которые система должна осуществлять. Он также дает возможность руководству компании заказчика принимать взвешенные решения об использовании существующего бюджета на те из задач, которые являются наиболее приоритетными и при этом имеют минимальную стоимость реализации.
Доработки системы CRM
В процессе реализации проекта команда внедрения осуществляет доработки системы в соответствии с требованиями бизнеса. Все изменения и доработки разбиваются по фазам в зависимости от приоритета задачи и сложности ее реализации. Для каждой фазы определяется, какие функции должны быть реализованы. Насколько это возможно, каждое требование разбивается на минимальные блоки, которые можно использовать и тестировать по отдельности. Таким образом, достигается максимальная скорость ввода реализованной функциональности в эксплуатацию для конечных пользователей, чтобы предоставить им возможность протестировать данную функцию и начать ее использование.
Каждая доработка документируется и утверждается прежде, чем начинается ее реализация. Каждое изменение исходной системы сопровождается оценкой по объемам ресурсов, а также временным диапазоном, необходимым для реализации и тестирования данной функции. Форма документирования доработки включает следующие параметры:
После утверждения данного изменения заказчиком оно включается в план-график проекта, и на него выделяются соответствующие ресурсы. После этого заказчик получает обновленный план-график проекта с учетом новой задачи.
Мы уверены, что лучший способ создания хорошей системы — постоянный контакт с конечными пользователями этой системы в процессе внесения в нее доработок и изменений. Когда задача по доработке утверждена и запущена в работу, специалист вносит соответствующие исправления в систему и сразу же представляет их пользователям для получения от них обратной связи. Часто требуемые изменения могут быть внесены за считанные минуты и сразу же на месте представлены для рассмотрения, если встроенный инструментарий архитектурного проектирования (такой, как SalesLogix Architect или Siebel Tools) позволяет это сделать. Таким образом, пользователям предоставляется возможность участвовать в процессе построения системы еще до обучения ее использованию.
Для каждой фазы внедрения, на которой осуществляются доработки системы, проводится тестирование на основе пробных данных в формате и структуре, соответствующих реальным данным. Затем система тестируется при помощи использования копии реальной базы данных. После достижения требуемых параметров целостности и производительности системы в нее вносятся соответствующие доработки, которые затем тестируются на пробных данных, а потом — на копии реальных данных. Только после того как достигается общая целостность системы, она устанавливается для тестирования в существующую бизнес-среду предприятия (параллельно с существующими бизнес-процессами).
Конвертация данных
Одним из видов сервиса, предоставляемого компаниями-интеграторами, является конвертация существующих данных в новую систему. Многолетняя история работы с клиентами может представлять собой довольно большой массив данных, который вы захотите частично или полностью конвертировать в систему CRM. Чем больше информации должно мигрировать из старых форматов в новую систему, тем дольше может длиться процесс внедрения. В рамках проекта компания-интегратор обычно осуществляет конвертацию всей информации о существующих и потенциальных клиентах, которая имеется в структурированном электронном виде. Эта информация обычно включает как минимум имена клиентов, их адреса, типы, номера телефонов и факсов, ключевые контакты. Если информация недоступна в электронном виде, можно ввести вручную данные о 20% лучших клиентов, которые создают наибольший объем бизнеса для вашей компании. Для этой цели можно использовать временного сотрудника. Информация о других клиентах может быть введена позже, по мере необходимости.
Если информация о клиентах существует в электронном формате, она обычно может быть конвертирована в формат любой CRM-системы. Наиболее удобным форматом файлов для конвертации является «текст, разделенный запятой» (*.csv). Большинство программ для управления контактной информацией — такие, как Microsoft Access, Excel предоставляют данную опцию для экспорта.
Также возможно подключить данные напрямую через таблицы удаленной базы данных, такой как Access, Oracle или Microsoft SQL. В дальнейшем эти связи между таблицами можно использовать для импорта данных.
Учитывая, что ваша клиентская база данных может сильно отличаться от стандартной, вам может быть интересно запустить различные фильтры, которые могут изменять значения определенных полей для консолидации данных или автоматически вводить пустые поля, такие, например, как «город» в адресе.
В любом случае компании-интегратору потребуется ваша помощь для того, чтобы определить конкретные требования к конвертации данных. Чтобы избежать неприятных сюрпризов на финальных стадиях проекта, необходимо как можно более детально определить требования к конвертации и объемы работ на ранних стадиях проекта.
Повышение эффективности организационного совещания по проекту за 10 действий
Вы вложили массу усилий в запуск своего проекта, однако порой кажется, что проект сходит с намеченного пути ещё до своего начала. Это связано с тем, что все участники и заинтересованные лица проекта привносят в него различные знания, ожидания и приоритеты. Если не дать им возможность согласовать все аспекты до начала работ, проект превратится в греблю против течения независимо от попыток скорректировать курс. К счастью, есть надёжное средство — организационное совещание по проекту.
Организационные совещания — это эффективный способ привести всю проектную группу к общему знаменателю до начала работ. Во время совещания вы обрисуете назначение проекта, углубитесь в подробности и обсудите дальнейшие шаги. Таким образом, все будут с вами от начала и до конца, каким бы ни был план проекта.
Что такое организационное совещание по проекту?
Организационное совещание по проекту — это возможность встретиться с участниками группы и заинтересованными лицами до начала проекта, чтобы обсудить ключевую информацию и согласовать важнейшие вехи. Проведение организационного совещания следует запланировать после согласования устава проекта и создания его плана, но до фактического начала работы над ним. В ходе совещания вы обрисуете назначение проекта, его цели, план и многое другое, а также отведёте участникам время на вопросы и проясните дальнейшие шаги. По окончании совещания у группы должно сформироваться общее представление о том, над чем вы работаете, а также для чего и как вы будете это делать.
Каково назначение организационного совещания по проекту? Нужно ли оно мне?
Если кратко, то да. Организационные совещания — бесценный способ донести ключевую информацию по проекту до своей группы и предоставить сотрудникам возможность лично задать интересующие вопросы. В отличие от публикации этих сведений в плане проекта или почтовой рассылке, организационное совещание по проекту снижает вероятность недопонимания и позволяет всем участникам начать работу с общей стартовой линии. Без такого совещания у исполнителей и заинтересованных лиц могут сформироваться разные ожидания от проекта, что приведёт к разрастанию его объёма и, в худшем случае, даже к срыву проекта.
Это не означает, что вам нужно проводить одинаковые организационные совещания по каждому проекту. Некоторые проекты, например направленные на работу с клиентами или реализацию комплексных инициатив, только выиграют от формализованных совещаний с серьёзной подготовкой. В зависимости от типа проекта это может быть солидная презентация или даже демонстрация. Для проектов попроще, где меньше заинтересованных лиц, подойдёт не столь формальная форма совещания без докладов и презентаций.
Разные типы организационных совещаний
Не все организационные совещания должны быть одинаковыми. Рецепт такой встречи любого вида по большей части состоит из одних и тех же ингредиентов, однако, хорошо разобравшись в этой типологии, вы сможете решить, насколько формализованным или неформальным должно быть то или иное предстартовое совещание по проекту.
Внутреннее организационное совещание по проекту
Это простейшая форма организационного совещания. Цель — приведение участников проектной группы к общему знаменателю и предоставление им возможности задать свои вопросы до начала проекта. Как и в случае с любым другим организационным совещанием, подготовьте материалы для него заранее, однако не тратьте слишком много сил на доведение их до идеала.
Примеры проектов:
План проекта, в котором обрисованы основные сведения о проекте, включая показатели успешности, график проекта, заинтересованные лица и т. д.
Задачи проекта, сформированные по методологии SMART, которые описывают то, чего требуется достичь по его итогам.
Чёткий объём проекта, разграничивающий работу, которая входит и не входит в данный проект.
Наглядная хронология проекта с указанием всех его значимых вех, чтобы было понятно, когда должна быть завершена та или иная ключевая часть работы.
Помимо предоставления этих материалов участникам проекта на организационном совещании запланируйте размещение всей проектной информации на централизованной платформе для управления работой. Это позволит каждому участнику группы в любое время обращаться к нужной документации по проекту.
Организационное совещание по проекту с участием заинтересованных руководителей
Если ваш проект или программу поддерживают определённые руководители компании, вам наверняка нужно будет провести организационное совещание более высокого уровня, чтобы ввести их в курс дела. В ходе такого совещания постарайтесь основное внимание уделить назначению проекта и его целям, а также обязательно расскажите, как он повлияет на задачи компании.
Во время организационного совещания этого типа не следует надолго останавливаться на конкретных вехах или сведениях о проекте. Лучше провести отдельное внутреннее совещание для участников проектной группы, чтобы осветить эти вопросы.
Чётко сформулированное назначение проекта, тесно связанное с тем влиянием, которое он окажет на цели компании.
При необходимости — экономическое обоснование, которое вы подготовили для данной инициативы.
Лаконичное описание задач проекта, показывающее заинтересованным лицам, что будет достигнуто по его окончании.
План проекта, в котором обрисованы основные сведения о проекте, включая показатели успешности, график проекта, заинтересованные лица и т. д.
Дорожная карта проекта, которая должна выступать в качестве хронологии его основных блоков.
Пояснительная записка со всей указанной выше ключевой информацией по проекту. Запланируйте представить сжатую версию пояснительной записки, а затем предоставьте заинтересованными лицами этот документ в полном формате, чтобы они могли ознакомиться с более подробными сведениями после организационного совещания.
Формальная презентация или доклад.
Внешнее или ориентированное на клиентов организационное совещание по проекту
Если вы реализуете проект для клиента вашей компании, вам нужно будет провести организационное совещание с участием проектной группой и представителей заказчика, чтобы рассказать о целях и ожидаемых результатах проекта. Эта версия организационного совещания требует наиболее тщательной подготовки.
Организационное совещание этого типа позволяет согласовать ожидания и сформировать общее понимание целей проекта. Выделите время на представление проектной группы, определите, как часто вы с клиентом будете обмениваться информацией, и проясните своё видение эффективного взаимодействия. Клиент должен понимать, когда работа будет представляться ему на рассмотрение или как вы будете доносить до него информацию о ходе реализации проекта.
Примеры проектов:
План проекта, в котором обрисованы основные сведения о проекте, включая показатели успешности, график проекта, заинтересованные лица и т. д.
Чётко сформулированный объём проекта, разграничивающий работу, которая входит и не входит в данный проект.
Дорожная карта проекта, которая должна служить в качестве хронологии высокого уровня для важных блоков проекта и включать в себя соответствующие вехи проекта.
Список заинтересованных лиц с указанием соответствующих ролей.
Средство обмена информацией внутри группы (например, Slack, электронная почта, Asana), а также порядок публикации обновлений статуса проекта.
Формальная презентация или доклад.
Организационные совещания по Agile-проектам
Большинство Agile-групп выполняют свои проекты в форме спринтов, которые представляют собой двух- или четырёхнедельные рабочие циклы. От вас не требуется проводить организационные совещания по каждому спринту; на самом деле, это даже замедлит работу группы. Однако стоит запланировать проведение организационного совещания по проекту хотя бы раз в год для согласования работы группа. Организационное совещание также следует проводить при запуске нового проекта или адаптацию нового сотрудника.
Организационное совещание по Agile-проекту — это возможность проверить, есть ли у группы всё необходимое для спринта, чтобы можно было постоянно совершенствоваться, проводя совещания по планированию спринтов и их ретроспективами.
Критерии успеха, включая определение того, что для вашей группы означает термин «выполнено».
Формализованные роли участников, особенно если группа использует Scrum.
Список используемых командных мероприятий и время их проведения.
Чёткий план обмена информацией, в котором описано, где и как должно происходить общение внутри группы (например, Slack, электронная почта, Asana).
Десять действий по планированию и проведению успешного организационного совещания
На вас как руководителя проекта по важной инициативе возлагается планирование и проведение организационного совещания по предстоящему проекту. Аналогично, если вы управляете масштабной программой и планируете организационное совещание для начала данной работы, вы наверняка будете ведущим этого мероприятия. При этом можно будет рассчитывать на то, что руководители входящих в состав программы проектов представят свою информацию.
Если вы никогда не планировали организационные совещания по проектам, не переживайте! Вот 10 простых действий, которые позволят вам провести успешное организационное совещание.
1. Подготовка к совещанию
Первый шаг перед проведением организационного совещания по проекту — решить, кто должен присутствовать и как долго продлится совещание. Уровень и детализация подготовки будет зависеть от того, насколько формальным оно должно быть. Будут ли приглашены руководители компании или внешние партнёры? Или же это неформальное совещание с основным составом проектной группы? В процессе подготовки к совещанию:
Оформите окончательный список приглашённых. К этому моменту вы должны знать, проектное совещание какого типа вы будете проводить и кто будет на нём присутствовать. Перед рассылкой приглашений проверьте список участников ещё раз, чтобы не забыть никого из заинтересованных лиц проекта.
Определите время (и продолжительность). Не забудьте запланировать время на вопросы.
Назначьте секретаря. Эту роль должен выполнять отдельный человек. Он будет вести протокол на случай, если кто-либо из заинтересованных лиц не сможет присутствовать. Если совещание проходит виртуально, постарайтесь также организовать его запись, чтобы отсутствовавшие участники группы смогли посмотреть её в удобное время.
Составьте повестку совещания. Заранее разослав повестку совещания, вы поможете всем подготовиться к нему. Вместе с повесткой также можно предоставить различные материалы, такие как план и хронология проекта, чтобы приглашённые могли просмотреть эти документы до совещания.
Пример повестки организационного совещания по проекту
2. Представление участников
Если это первое совещание с проектной группой, то некоторым сотрудникам, возможно, ещё не доводилось работать вместе. Начните совещание со знакомства или задайте вопросы для снятия психологического напряжения, чтобы помочь всем участникам лучше узнать друг друга.
3. Представление назначения проекта в начале
Самое важное из того, что нужно донести до участников организационного совещания по проекту — это то, над чем вы будете работать, и для чего это нужно. Согласно недавнему исследованию только у 26% сотрудников есть чёткое понимание того, как их индивидуальная работа соотносится с целями компании. Не понимая этого, участники группы не будут знать, какая работа важнее всего или как управлять меняющимися приоритетами.
Рассказывая о назначении проекта, обязательно объясните, как он связан с более широкими целями бизнеса и организации. Ответьте на вопросы «Зачем нам над этим работать?» и «К чему мы стремимся в своей работе?». В ходе совещания у вас будет возможность углубиться в подробности проекта и конкретные рабочие процессы, однако обрисовать назначение проекта в начале совещания — это лучший способ привести всех к общему знаменателю.
Пример назначения проекта
Цель данного проекта — улучшить осведомлённость о бренде в Северной Америке, а также в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, проведя цифровую брендовую кампанию в третьем квартале.
4. Представление плана проекта
В идеале вы уже разослали план проекта вместе с повесткой совещания, чтобы дать участникам группы возможность прочитать его заранее. Во время организационного совещания не нужно пересказывать план проекта во всех подробностях. Вместо этого сосредоточьтесь на ключевой информации, такой как хронология проекта, важные вехи или основные ожидаемые результаты.
Пример плана проекта
5. Описание объёма проекта
Один из самых важных пунктов для обсуждения — это то, что входит, а также (что не менее важно), не входит в объём проекта. Ожидания всех участников должны быть одинаковыми во избежание сюрпризов или изменения ожидаемых результатов в последний момент по ходу проекта. Если прояснить объём проекта заранее, а затем делать это можно чаще, вы сможете избежать разрастания объёма, которое может затянуть или даже сбить проект с намеченного пути.
Пример объёма проекта
Задача проекта: запустить дисплейную и видеорекламу в третьем квартале, чтобы улучшить осведомлённость о бренде в Северной Америке, а также в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.
Группа дизайна бренда (шесть человек), 15 рабочих часов в неделю на протяжении четырёх недель
Бюджет на медиа-расходы в размере 50 000 долл. США
Дизайн целевой страницы
Показ рекламы (два варианта для A/B тестирования), размер согласно спецификации показа
Видеоролики (продолжительность 6 и 30 секунд), размер согласно спецификации видео
Творческие требования: показ
Показ логотипа и призыва к действию в ходе всей анимации
Требуются статичные баннеры и баннеры HTML5
Показ бренда в течение первых 5 секунд
Включает в себя озвучку
Реклама и целевая страница должны визуально сочетаться друг с другом
Перевод материалов для брендовой кампании
6. Распределение ролей и обязанностей по проекту
Для упрощённого внутреннего проекта это не всегда нужно, однако если участники вашей проектной группы никогда не работали вместе или если вы работаете с внешним партнёром, обязательно согласуйте со всеми их роли и обязанности. Кто будет основным контактным лицом проекта? Есть ли у проекта спонсор или состава руководства компании? Есть ли специалист или группа специалистов, с которыми нужно будет согласовывать аспекты проекта?
Различных заинтересованных лиц необходимо информировать на разных стадиях проекта. Если в проектной группе по итогам организационного совещания нет чёткого понимания ролей и обязанностей, попробуйте создать и опубликовать матрицу RACI как дополнительное поручение.
Примеры ролей в проекте
Ответственное лицо: Даниэла Варгас
Подотчётное лицо: Кабир Мадан
Эксперты: Кэт Муни, Рэй Брукс
Информируемое лицо: Эйвери Ломакс
7. Определение места, в котором будут отслеживаться данные по проекту и публиковаться обновления в реальном времени
Средний работник интеллектуального труда тратит 60% своего времени на работу по организации работы в поисках информации и документов. Весь этот непроизводительный труд приводит к тому, что у вашей группы остаётся меньше времени на важную работу.
Чтобы сократить объём работы по организации работы и повысить производительность группы, позаботьтесь о создании единого источника достоверной информации для всей основной работы по проекту. Когда вся информация о проекте находится в одном легкодоступном месте, группа может получать доступ к документам и обновлениям в реальном времени, сверяться с вехами проекта и быть в курсе ожидаемых результатов проекта.
8. Ответы на вопросы
Во время организационного совещания у участников проектной группы могут возникнуть вопросы по представленной информации, например об объёме проекта или определённых ожиданиях по задачам. Обязательно запланируйте дополнительное время в конце совещания, чтобы ответить на эти вопросы. Помните: цель организационного совещания по проекту заключается в том, чтобы по его окончании все были готовы приступить к работе, имея всю необходимую информацию.
9. Описание дальнейших шагов
Заключительная часть организационного совещания по проекту должна отвечать на вопрос «Что дальше?». В этот момент нужно прояснить, где будет документироваться эта работа, и рассмотреть все поручения, которые были зафиксированы в ходе данного совещания. Также полезным бывает вкратце описать, что группе предстоит выполнить в первую очередь.
После этого проясните, где и как вы будете публиковать обновления статуса проекта. Слишком большое количество совещаний — это один из трёх главных барьеров для продуктивной работы в 2021 году. Вместо проведения очных или виртуальных совещаний по статусу, рассмотрите возможность публиковать обновления статуса проекта в онлайн-среде через систему управления работой. Это позволит участникам группы эффективно синхронизировать свою деятельность и быстро адаптироваться к изменениям.
10. Дела после совещания
Поздравляем — совещание окончено! Теперь попросите секретаря опубликовать протокол совещания в общем проекте. Если вы собирались виртуально, не забудьте открыть доступ к протоколу совещания и/или к его записи. Наконец, если по итогам совещания были сформулированы какие-либо поручения, зафиксируйте их и назначьте соответствующим участникам группы.
После организационного совещания
После проведения организационного совещания по проекту вы будете полностью готовы начать работу над ним. Лучший способ поддерживать синхронизацию и чёткость после совещания — единый источник достоверной информации для совместной работы, например инструмент управления работой. Собрав свою работу, обновления статуса и сообщения в одном месте, вы не только введёте в курс дела участников группы, но и сделаете так, чтобы у сотрудников всегда была самая актуальная информация.
Подробнее о том, как Asana поможет вам организовать работу так, чтобы ваша группа знала, что делать, почему это важно и как этого достичь.