Что такое change management
Введение в Change Management
26 Авг 2018
Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается. Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать. Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).
Что не так с проектами
Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.
Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.
Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:
Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.
Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции. Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека. А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.
Где применять
Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.
Индивидуальный уровень
Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:
Уровень проектов
На этом уровне изменения проводят в три стадии.
На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:
На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.
На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.
Уровень организации
В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.
Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.
В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.
В чем польза
Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:
Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:
Кто развивает тему
Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.
PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.
ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.
CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.
Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений. Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит. Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.
Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!
Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP
Еще по теме
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Что такое настоящий change management
В вашей компании намечаются изменения? О чем стоит помнить перед стартом любых организационных преобразований? Какими факторами важно целенаправленно управлять?
До недавнего времени в ответ на запрос «управление изменениями» русскоязычные поисковые системы выдавали целых три интерпретации того, что стоит за этим понятием. Сейчас ситуация изменилась: в большинстве источников это то же самое, что зарубежный change management. Но когда дело доходит до обсуждения вопроса с живыми людьми, оказывается, что чаще всего тема такая же темная, далекая и непонятная, как и раньше. Так что же такое «управление изменениями»?
Итак, вариант первый. Предполагается, что компания стоит на пороге каких-то организационных перемен: реструктуризация, внедрение ERP, интеграция после слияния бизнесов и тому подобное. Все это порождает проекты или программы проектов – в зависимости от масштаба. Управление таким проектом иногда и называют управлением изменениями. То есть «управление изменениями» = «управление проектом». Как показывает мой личный опыт и практика моих зарубежных коллег, это не совсем так или, я бы сказал, совсем не так. И нет ничего опаснее такого отношения к соответствующей управленческой задаче.
Вариант второй. Понятие «управление изменениями» широко используется в разговоре «проектниками», особенно в IT-среде. Любой проект может начать выползать за рамки времени, бюджета, ресурсов и содержания. С точки зрения проектного менеджмента все это – изменения, которыми нужно управлять, чтобы проект оставался «в узде». Это действительно необходимо, но во избежание путаницы предлагаю называть подобные процессы и технологии «управлением проектными изменениями» или project change management.
И, наконец, третий вариант, о котором и пойдет речь в этой статье. Для начала задайте себе вопрос: что является самым непредсказуемым, иррациональным и самым рискованным элементом любого проекта? Представьте себе некое большое начинание, проект, сложный процесс. Необязательно в бизнесе – в политике, социальной жизни. О чем говорят, когда все пошло наперекосяк, произошло что-то совершенно неожиданное? Когда упал очередной самолет, началась забастовка, провалилась программа повышения квалификации сотрудников, а сроки сдачи стадиона «Зенит» вновь перенесли? «Сработал человеческий фактор», – слышим мы отовсюду. Преподносится это почти всегда как нечто непредсказуемое, неуправляемое – чистый форс-мажор.
А что такое человеческий фактор? Это наши эмоции и поведение, неотъемлемая часть человеческой природы. Это такая же «неожиданность», как и снег, выпавший в начале декабря – привычный форс-мажор для коммунальных служб и любителей летней резины. Привычный – значит, хорошо известный!
Управление изменениями и есть управление человеческим фактором в неспокойное время перемен. Именно люди и их эмоции несут в себе самые серьезные риски, которые полностью определяют успех или провал любого проекта. Будут ли достигнуты реальные результаты или они останутся лишь декларацией на бумаге? Приживется ли в компании то, что вы внедряете, или будет отторгнуто? Пойдет ли процесс гладко или будет долгим, дорогим и мучительным?
Многие читатели на собственном опыте сталкивались с тем или иным видом изменений и знают, какой ценой дается реальная оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры, внедрение ERP и новых стандартов обслуживания клиентов, запуск колл-центров, введение антикризисных мер и так далее.
Выделяются существенные бюджеты, ресурсы, время. Формируются проектные команды, привлекаются лучшие бизнес-аналитики и носители best-practice. Но по какой-то загадочной причине новые управленческие модели создаются и умирают на бумаге, становясь очередной архивной пылью. Даже средние по масштабу изменения в компании идут не то, что со скрипом – со скрежетом! IT-проекты типа «внедрения ERP» становятся поистине золотыми. Новые (причем улучшенные!) стандарты обслуживания приводят к тому, что клиентская база начинает «сыпаться». Синергия после слияния бизнесов не появляется и через пять лет, а лучшие сотрудники приходят с заявлением уже через полгода.
Почему в таких случаях все идет «не так»? Почему в запланированном мероприятии столько неожиданностей?
Любое изменение в компании – это своего рода имплант: полезное, но все-таки инородное тело. Имплант может быть золотым, могут применяться самые совершенные технологии, привлекаться светила медицинской науки и лучшие специалисты. Парадокс в том, что даже в этом случае он может не прижиться. И будет отторгнут. То же происходит с любыми организационными изменениями. Чаще всего, когда мы что-то по-крупному пытаемся изменить в компании, мы полностью заняты внедрением: как из точки A (нынешнее состояние) попасть в точку B (будущее состояние). Большинство современных методик проектного управления почти полностью сосредоточены на внедрении и в большей степени ориентированы на баланс времени, денег и качества. Но пример с имплантом наглядно показывает, что этого мало.
Упускается из виду главное – принятие изменений, критически необходимое для успешного перехода из состояния A в новое состояние B. Без толку готовить навороченное блюдо, если мы не в состоянии его переварить.
Хотя я не имею никакого отношения к кулинарии, сравнение изменений с блюдом мне нравится своей простотой и очевидностью. Примеры из обычной жизни понятны для всех, хорошо запоминаются, а главное – большинство людей знает, что бы они при этом чувствовали. Так вот, проектный менеджмент позволяет приготовить блюдо любой сложности. Но если вы хотите, чтобы ваше блюдо съели и не подавились, а еще лучше получили от него удовольствие, то это уже управление изменениями.
Управление изменениями – это управление человеческой стороной любого проекта. Причем до старта, во время и после завершения проекта.
Мы подходим к главному. Любые организационные изменения одинаковы с точки зрения того, что мы в действительности пытаемся изменить. Но что может быть общего между запуском колл-центра и слиянием компаний? Между внедрением ERP и вводом антикризисных мер? Между оптимизацией оргструктуры и выводом на рынок нового продукта? Ответ тот же – люди!
Что же мы меняем? Структуры, процессы, технологии, рабочие инструменты? Безусловно, но все это во-вторых. А во-первых меняются модели поведения, образ мышления и взаимодействия людей между собой, границы зон ответственности и полномочий. Перекраиваются карты влияния и власти, меняется расклад личных интересов. Здесь и кроется самое интересное.
Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям. Особенно к тем, к которым мы не готовы и которых мы не хотим. К тем, которые ничего нам не принесут или не принесут ничего хорошего. И даже к тем, которых мы хотим, но в которые не верим. Самые благие намерения с точки зрения бизнеса и инвесторов точно также могут быть далеки от целей и мотивации конкретных людей. Но если они не будут хотеть изменений, то как вы их внедрите? У каждого из нас свои проблемы и потребности, желания и страхи, свои взгляды на то, «как должно быть». Что-то мы просто скрываем от других, а чем-то с удовольствием бы поделились, но с кем? Это никому не интересно, нас никто и ни о чем не спрашивает. Когда мы говорим сами – нас не слушают. Или не слышат. Или делают вид. Так или иначе, мы натыкаемся на стену и чувствуем давление в свою сторону. А давление всегда порождает сопротивление.
Изменения в компании всегда затрагивают чьи-либо интересы. Естественно ожидать, что за них будут бороться! Во время крупных преобразований часто начинается настоящая битва за ресурсы, бюджеты, влияние и власть. Степень накала атмосферы очень часто приводит к фатальным для проекта последствиям.
Любые изменения, даже положительные для нас, связаны с выходом из зоны комфорта. Появляется что-то новое, неизвестное. Вдруг оказывается, что мы чего-то не умеем, медленнее соображаем, ошибаемся и чувствуем себя неуверенно в том, что вроде бы знаем, как облупленное. Нам приходится по-другому думать, по-другому действовать, по-другому общаться, притираться к другим людям, примерять на себя новые роли. Спокойная, размеренная и, главное, предсказуемая жизнь вдруг превращается в сплошную неопределенность, неловкость, ощущение себя не в своей тарелке. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно. Искушение работать и вести себя по-старому будет огромным.
Люди имеют свойство уставать. Любые значимые изменения приводят к увеличению нагрузки на людей. В переходном периоде ошибок и рисков бывает больше, а их последствия – гораздо серьезнее. У людей есть чувства и эмоции, и это – главное, что ими движет. Воодушевление и вера, страх и растерянность, благодарность и обида, гнев и разочарование, собственное эго и чувство локтя. На эмоциях мы реагируем, на эмоциях принимаем решения. Кто-то с ходу проявляет свои истинные чувства, а кто-то носит все в себе, пока не лопнет терпение, и все не выплеснется наружу. Не важно как вы к этому относитесь: это есть, и это реальность. В большинстве проектов изменений все это никак не принимается во внимание. При слове «эмоции» большинство руководителей морщатся либо отмахиваются и быстро переводят разговор на другую тему. Если бы они только знали что им предстоит! Сколько времени, энергии и нервов на все это уйдет, и сколько это будет стоить!
В ходе изменений как никогда острыми становятся наши различия. У нас разный опыт, знания и уровень развития компетенций; разная скорость обучения и степень готовности к изменениям; разная мотивация и степень заинтересованности в изменениях; разные ценности и мировоззрение. Люди логики и люди эмоций, техники и гуманитарии, R&D-шники и коммерсанты, креативщики и «марьи ивановны». Формат под одну гребенку здесь не прокатит!
Изменения – это особая среда, совершенно иная атмосфера, которая часто действует на людей самым странным образом. Люди, которые раньше никогда себя так не вели, в условиях изменений вдруг начинают действовать так, будто их чем-то накачали. Не останавливаясь на конкретных примерах, хочу просто сделать на этом акцент: нужно быть готовым к тому, что люди преподнесут вам бесчисленное количество сюрпризов и неожиданностей, которые невозможно ни объяснить, ни предвидеть. И еще. Все мы часто забываем, что изменения начинаются с себя. А это гораздо сложнее, чем может показаться. Для многих руководителей именно это является самым серьезным испытанием.
Change Management 2: Сопротивление бесполезно
Привет, Хабр! Сегодня мы поговорим о том, как преодолевать сопротивление и успешно внедрять изменения в проекты. Под катом — разберем основной подход к управлению изменениями на базе модели Кюблер-Росс, а также расскажу, как сказки могут помочь нам с внедрением и какие чувства испытывает человек на пути к новым состояниям.
В прошлом посте я уже рассказывал о том, как контролировать изменения, почему возникает потребность что-то менять, и, самое главное — как люди воспринимают надвигающиеся на них новшества. Почитать об этом можно здесь. Сегодня речь пойдет о практических подходах к преодолению разных реакций на изменения со стороны коллектива.
В прошлый раз мы разговаривали о том, что люди по-разному реагируют на изменения, и далеко не всегда эта реакция оказывается позитивной. Тем не менее, сопротивление можно преодолеть, если помочь сотрудникам принять новые правила.
Если присмотреться более внимательно к модели Кюблер-Росс, о которой мы говорили в прошлом посте, можно разделить последовательность человеческих реакций на три больших этапа:
Шаги с 5 по 7 помогают направить «Движение» в нужную для нас сторону, создав у коллектива и у каждого сотрудника в отдельности ощущение позитивных перемен, а последний, 8 шаг, как раз относится к «Заморозке» и подразумевает принятие компанией и ее коллективом нового состояния.
Этапы внедрения изменений
1. Ощущение необходимости
Например, когда в компании меняется собственник или уходит менеджмент, люди начинают переживать. Если со стороны руководства не последует никаких объяснений и разъяснений, они сами заполнят неизвестность негативными эмоциями. Так появляются слухи и домыслы. Нужно, чтобы каждый понимал, что без грядущих изменений было бы хуже.
2. Команда единомышленников
Менеджеры возглавляют изменения, но без команды единомышленников справиться с их внедрением будет очень сложно. Нужно найти группу людей, поддерживающих изменения, и работать вместе с ними. Речь идет не только о руководителях — искать единомышленников нужно на самых разных уровнях, чтобы потом они смогли поддержать изменения и стать примером для других.
3-4. Формирование и распространение общего видения
Очень часто люди смотрят на одну и ту же вещь, говорят одни и те же слова, но подразумевают разные смыслы. Будущее после изменений каждый сотрудник также может воспринимать под своим углом зрения. Чтобы добиться успеха нужно сформировать единое видение и донести его до каждого. И тут как раз очень хорошо помогает команда людей, которые разделяют позитивный взгляд на грядущую трансформацию. Ведь вряд ли у вас получится поговорить с каждым сотрудником большой организации лично. На практике в больших компаниях часто даже выделяют должность ИТ-Евангелиста, но в нашем случае он будет работать на внутреннюю, а не на внешнюю аудиторию.
5. Устранение препятствий
После отказа от существующего статуса Кво внедрение новых идей неминуемо ожидают препятствия. Задача руководителя/менеджера эти препятствия максимально быстро устранять. Для этого нужно тщательно следить за меняющимися процессами и отслеживать их эффективность.
И даже если все идет гладко (а обычно это не так), в каждой компании все равно найдутся люди, которые сопротивляются изменениям. Ниже мы поговорим о мотивации этих людей и о работе с ними.
6. Первые результаты
Это очень важный пункт, от которого во многом зависит успех изменений. Дело в том, что человек не может долго удерживать свое внимание. И если мы задумали большой проект с изменениями длительностью в год, уже через месяц энтузиазм единомышленников спадёт, если его активно не поддерживать. А для этого изменения должны быть подкреплены промежуточными победами и достижениями.
Поэтому мудрый руководитель готовит почву для быстрых первых успехов еще до начала внедрения изменений, ведь быстрый успех воодушевляет команду и мотивирует ее активнее двигается дальше. Не случайно в компьютерных играх получить ачивку на первых уровнях не составляет труда. Иначе игры привлекали бы нас не больше, чем продолжительные и непонятные изменения на работе.
7. Закрепить успех
Нужно помнить, что любые изменения — это выход из зоны комфорта. Если человек успешно проходит цикл обучения, начинает мыслить и действовать по-новому и достигает своих целей (они могут быть разными для каждого сотрудника), то изменения получают позитивную оценку и становятся частью новой реальности. Но если дать человеку уйти в «Зону Паники», возрастающий дискомфорт может привести к откату и отказу от изменений.
Для закрепления успеха изменений каждый человек должен находиться в коридоре между легкими и сложными задачами, чтобы новшества привели к расширению зоны комфорта и личному росту сотрудника.
В книге «Тысячеликий герой» рассматривается схема развития героя в разных литературных произведениях. Так вот, все сказки развиваются по одному и тому же шаблону. Герой получает вызов, и либо отказывается от него и остается при своем, либо принимает его и, преодолевая препятствия, получает новые знания, возвращаясь домой уже с новым опытом.
Этому шаблону можно следовать и при внедрении изменений. Предлагая выбрать путь изменений, мы помогаем человеку вырасти и выйти на новый уровень самоосознания. В этом случае он будет счастлив в новой реальности. Чтобы это произошло необходимо создать привлекательную цель, помочь ему решиться на этот путь и не делать изменения слишком сильными и сложными для каждого из участников процесса.
8. Закрепление изменений в корпоративной культуре
После того, как изменения проведены, наша цель – закрепить их в корпоративной культуре. Сделать это можно за счет новых корпоративных стандартов и процессов, а также измененной системы поощрений и мотивации. Наличие четко оформленных правил работы помогает компании выйти на новый уровень зрелости и не позволит откатиться к старому порядку работы.
Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?
Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта. Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно. Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями.
Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?
Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.
Когда нужен Change Manager
Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:
Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ. А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.
Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!
Чем занимается Change Manager
Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.
Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):
Что должен знать и уметь Change Manager
Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.
Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.
Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:
Необходимые личные качества:
Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:
В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.
Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?