Что такое agile coaching
Перезагрузка рабочего процесса руками и глазами Agile-коуча
Agile – это набор ценностей, или даже целая философия, которая помогает бизнесу сращиваться с IT, вследствие чего рождается мощный работающий Продукт. Этот процесс позволяет доставлять ценности компании до клиента в разы быстрее и эффективнее, чем это было до agile.
Сегодня перезагрузка процессов с помощью методологии гибкого управления проектами в М.Видео-Эльдорадо находится в руках двух опытных agile-коучей – Сергея Артюхова – выходца из Сбера, где он участвовал в глобальной трансформации финансового конгломерата и Антона Чижова – также экс-члена команды Сбера, ранее работавшего scrum-мастером в X5 и МТС. В М.Видео-Эльдорадо Сергей руководит Центром компетенций Agile, Антон – направлением Agile.
Мы попросили коллег углубиться в тему роли Agile-коуча и ответить на вопрос, как его найти или даже вырастить (здесь и далее повествование ведется от двух лиц, представьте, что вы читаете произведение Ильфа и Петрова только на IT-лад).
Кто же он?
Лисса Адкинс, автор бестселлера «Коучинг agile-команд», сформулировала модель компетенций, которыми должен обладать настоящий agile-коуч – это и менторство, и коучинг, и фасилитация, и трансформационное мастерство – agile-коуч всегда хорошо знает соответствующие подходы и методологии работы в agile.
Как это работает?
На уровне Продукта agile-коуч способствует тому, чтобы фокус оставался на самом ценном для клиента. Вопрос: почему об этом не заботится владелец Продукта? По разным причинам. Например, здесь и сейчас он не думает об этом или у него недостаточно компетенций (так иногда бывает), которые как раз есть у agile-коуча благодаря большой насмотренности – он работал с большим количеством команд в разных направлениях бизнеса: В2В, В2С и прочее. Он по-настоящему компетентен.
Мы крайне серьёзно и трепетно относимся к запуску команд. Многие компании тратят на это всего четыре часа, мы же – девять рабочих дней! Так есть ли у нас некая уникальная история, которой нет на рынке и о которой стоит говорить? Да.
Для начала важно понять, что Agile-коуч (в данном случае действительно с большой буквы!) – это штучный товар. Поэтому отыскать и нанять такого специалиста – дело ответственное и трудозатратное. В этом направлении мы разработали ноу-хау, которого строго и придерживаемся.
Процесс найма agile-коуча в компании состоит из нескольких этапов. Как только мы или рекрутер нашли релевантного кандидата, то просим его сделать две вещи.
Первое – записать видео с ответами на несколько вопросов на сервисе VCV. Вопросы представляют собой разные кейсы, начиная от конкретных примеров применения agile-ценностей и принципов в реальной жизни и заканчивая смоделированной ситуацией: вы пришли на встречу команды и видите, что с одним из её членов что-то не так, какие три вопроса зададите, чтобы узнать, что происходит с человеком и как ему помочь.
Этап VCV здорово помогает нам оценить способности кандидата в самопрезентации, его умение преподносить информацию, реагировать на неудобные вопросы, выходить из зоны комфорта и так далее. Это помогает на ранних этапах понять, есть ли схожесть по ценностям и культуре. При этом нельзя отрицать, такой этап отбора позволяет сэкономить время, которое хочется в большей степени инвестировать в работу с изменениями в компании и командах. Конечно, бывало так, что человек очевидно не подходил по итогам видеоинтервью, но мы давали ему шанс в качестве исключения, устраивали очное собеседование, которое только подтверждало правило: VCV дает в целом верное первое впечатление.
На втором этапе просим дать самооценку согласно тем компетенциям, которые мы сформулировали. Они несколько схожи с ранее упомянутой Лиссой Адкинс, но адаптированы под реальность нашей компании. Кандидат должен оценить себя и свои навыки по шкале от 1 до 5 баллов с комментарием, почему стоит та или иная оценка.
Далее следует личное интервью, по итогам которого мы оба самостоятельно заполняем оценочные формы на претендента. Между собой мы никогда не обсуждаем кандидата на должность, так как имеем собственное независимое мнение – за плечами у каждого из нас более сотни собеседований, и мы точно имеем представление об идеальном специалисте.
Бывало такое, что наши оценки оказывались выше тех, что ставил себе кандидат в анкете и наоборот. Зачастую человек, который оценивает себя на максимальный балл по какому-либо критерию, даже близко не соответствует этому уровню.
И только после всех этих испытаний мы принимаем общее решение: брать человека на работу или нет. Это однозначно наша фишка, которую было бы круто перенять другим компаниям при приеме на работу ключевых сотрудников.
Нанять нельзя вырастить
Как мы уже говорили выше, agile-коуч, несмотря на свою популярность и востребованность, узконаправленный сотрудник, который должен сделать компанию в разы круче.
Однако вариант быстро найти уникального специалиста, погрузить в специфику и тут же собрать плоды его работы не всегда реализуем. Изменения иногда можно драйвить изнутри, внизу. Достаточно дать людям необходимые инструменты. Когда к нам пришло это понимание, в М.Видео-Эльдорадо создали собственную Agile-школу.
Компания проходит цифровую трансформацию, переходит на продуктовый подход и новый производственный процесс. Поэтому решение оказалось крайне удачным и своевременным. Ведь для стабильного развития и сопровождения команд нам нужно развивать внутреннюю экспертизу (руками agile-коучей). Кроме того, мы убеждены, что в компании достаточно людей, которые могут выбрать для себя еще одно направление развития — стать агентом изменений.
Школа Agile М.Видео-Эльдорадо имеет несколько весомых отличий от аналогичных проектов. Например, перед началом учебного процесса каждый студент получает на руки некий контракт, согласно которому он отдаёт себе отчёт в том, что делает. Там даже есть такие строчки: «я согласен с утверждением, что готов добровольно инвестировать в свое обучение 10-15 часов в неделю». Мы насильно никого не тянем, но даём уникальную возможность развиваться. И по отзывам учеников первой ступени дебютного потока можно сделать вывод, что Школа здорово изменила жизнь ее учеников.
Правда вместе с тем мы поняли, что пилотный проект оказался «ту мач»: из 28 отобранных к обучению в Школе человек курс окончили 18. Остальные просто не справились с нагрузкой. Эту ошибку мы хотим исправить за счет более плотной работы с мотивацией участников на продолжение обучения вне, чтобы независимо от сложности он смог успешно завершить Школу. Справедливости ради заметим, 14 человек из этих 18 железно продолжат обучение.
Сегодня обучающая структура Школы Agile выглядит так:
· I ступень – Soft skills, основы Agile и фасилитации (10 недель).
· II ступень – Основы обучения, коучинга, глубокое погружение в Agile-практики (8 недель).
· III ступень – Стажировка в продуктовых командах в роли Agile-коуча (4 недели).
· работа в учебных командах по 5-6 человек;
· 3 учебных спринта по 3 недели. Каждый из них имеет Цель — задание, которое нужно выполнить всей команде;
· по итогам каждого спринта проводится обзор с демонстрацией результатов;
· еженедельно 2 занятия в Zoom по 2,5-3 часа, на которых разбираются кейсы и выполняются различные практические задания;
· часть заданий может включать взаимодействие с действующими продуктовыми командами компании.
Вообще, когда мы объявили набор на первый поток, то не ожидали, что будет столько желающих: поступило более 50 заявок. Это говорит о высокой мотивации сотрудников. Далеко не каждый готов уделять по 10-15 часов в неделю учёбе, не считая полноценную ежедневную работу. Это большая смелость и ответственность.
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область:
— В Эльдорадо я устроился шесть лет назад грузчиком, за это время вырос до директора магазина в Ефремове. Работа нравилась, но стал ловить себя на мысли, что мои методики по повышению KPI сотрудников не приносят результата, решения проблемы не видел. Внезапно за три дня до отпуска получаю письмо, что идёт набор студентов в Школу Agile. Прошерстил интернет на предмет что такое agile-коуч, с чем его едят и подумал: попробую! Написал вступительное эссе о том, почему именно меня нужно зачислить в ряды учеников, получил положительный ответ и начал погружаться в новую для себя сферу.
Параллельно с учёбой в Школе и работой в магазине защищал диплом магистра в соседнем городе. Мне приходилось постоянно кататься между Липецком и Ефремовым, учиться на agile-коуча и руководить персоналом. Скажу честно: было очень трудно и настолько же интересно, иначе я бы бросил эту затею ещё после первого урока.
От нас требовалось взаимодействовать в команде, выполнять домашние задания. Мы работали не только на воркшопах, но и готовили собственные проекты. Моя команда, например, встречалась ежедневно с 08.45 до 09.45 и совместно выполняла все задания. На доске Miro делали себе общий рабочий стол, чтобы было удобно работать над проектом, выбирали себе фасилитатора на каждое задание, он же проводил общие встречи. В результате каждому довелось в этой роли побывать. Научились работать в Miro и Trello.
Мои ожидания по поводу обучения оправдались – уже сегодня я использую ряд методик в работе. Полученные знания пытаюсь применять как в команде продавцов, так и среди директоров региона.
Например, в команде продавцов я внедрял Agile-методики, с помощью SCRUM, т.е. ставил им задачи по системе SMART. Также решил попробовать одну из методик, так называемую «Ракету». Например, каждый мог рассказать о каком-либо интересном случае на работе, задача собеседника была за счет дополнительных вопросов и анализа информации получить объемную картину произошедшего. Кроме того, мы значительное время уделили построению и взаимодействию в команде, чтобы каждый мог решить любую задачу, расширяя сферы своих знаний. Вообще анализ и разбор пути от «To do» до «Done» позволяет оптимизировать многие внутренние процессы. Проанализировать ретроспективу наших проектов здорово помогает сайт Retromat (рекомендую).
Что касается продавцов, то та же система спринта даёт свои плоды, если людям ставить задачи не глобально, а этапами – вот сама задача, здесь я взял её в работу, вот она в процессе и здесь я её завершил – становится намного удобнее и понятнее. Я замерил метрики и выяснил, что продуктивность продавцов после внедрения техник agile-коуча выросла в 2 раза. При этом, нельзя сказать, что все сразу все понимают. Более того, некоторым кажется, что это особо не нужно. Да и мне в начале казалось, особенно, когда не все понимаешь, что это лишняя информация и нужна не всем.
Чтобы что?
Ну и совершенно логичный вопрос в конце: зачем всё это нужно нам? Всё просто: есть некий рубеж, достигая который, перестаешь расти и развиваться. Сидишь и сам себя спрашиваешь: что дальше? В группе М.Видео-Эльдорадо замелькали перспективы – с нуля реализовать крутой проект, и если всё сделать правильно, то можно создать крутую команду, с которой можно свернуть горы, можно обустроить комфортную атмосферу коллектива, когда с радостью идешь на работу, вырасти как профессионал, а главное решать насущные проблемы быстрее и эффективнее. Некий челлендж: осознанно войти в зону дискомфорта и встать в начале большого трудного пути. На наш взгляд, это момент, который нельзя пропустить просто из-за каких-то внутренних ограничений и убеждений.
Помимо личного развития, конечно же, хочется сделать крутой кейс и провести масштабную трансформацию компании, на которую будут опираться наши последователи философии Agile.
З.Ы. Нашим новорожденным коучам тоже нужен коуч, поэтому, если вы вдруг такой, Welcome on board.
Мой опыт трудоустройства на роль Agile Coach в Европе, часть первая
Всем привет!
Меня зовут Денис, мне 27 лет и я работаю Agile Coach в компании N26 (Берлин, Германия) — самом быстрорастущем мобильном банке в Европе.
Прежде чем переехать в Берлин в апреле 2018 года, я провел 9 месяцев в поисках подходящего места работы в Европе. За это время я успел:
— пройти порядка 20 интервью;
— дойти до финального этапа с 8 компаниями*;
— получить 3 оффера.
Для этого мне пришлось совершить порядка 18 перелетов и посетить 3 страны (Германия, Нидерланды, Австрия).
Рассказать о своём опыте меня сподвигло несколько факторов:
1) Высокий интерес к подобным материалам в IT-сообществе при практически полном отсутствии историй “тракторизма” от специалистов в области Agile на просторах сети;
2) Стремление поделиться с сообществом полученными инсайдами о том, как же выглядит «тот самый» Agile в Европе;
3) Желание зафиксировать все пережитое для себя лично, пока краски не потускнели и воспоминания еще живы.
* В данной статье Вы не встретите прямого указания на компании, с которыми я успел пообщаться, но общее описание контекста я постараюсь все же давать.
Пролог
Желание выбраться за пределы горячо любимой Родины терзало меня довольно продолжительное время. Активный поиск вакансий и прохождение собеседований я начал летом 2016 года, когда совокупность личных, экономических и других факторов, а также желание активно развиваться в выбранном направлении, подтолкнули меня сделать первый шаг.
На тот момент мой опыт знакомства с Agile составлял порядка двух лет и я успел предпринять несколько попыток его применения на практике с разной степенью успешности. Это вылилось в опыт работы с 2 Scrum командами в качестве Scrum Master, запуска Agile-трансформации в организации, а также несколько попыток выстроить Kanban на паре других проектов. К моему большому счастью, суть проектов, находившихся в разработке в компании, где я трудился на тот момент, позволяла и даже вынуждала реально формировать кросс-функциональные команды, в которых полноправно участвовали как Back-End, Front-End и Mobile dev специалисты, так и QA инженеры и дизайнеры.
Первым направлением поисков работы была выбрана Польша, Чехия, Германия и Прибалтика. В итоге же я оказался на Кипре, где удачно и с большим удовольствием трудился по своему направлению в течение 18 месяцев. Условия работы и коллектив устраивали меня полностью, но сама жизнь на Кипре — нет. Я не буду вдаваться в детали, так как все это вопрос субъективного восприятия, но меня тянуло пожить в более развитой стране. Дополнительным фактором было желание работать в полностью англоговорящем коллективе (своеобразный челлендж) и иметь возможность развиваться, принимая участие в жизни местного Agile-коммьюнити, признаков которого на Кипре я не обнаружил.
Поворотным моментом стала длительная поездка на конференцию XP Cologne 2017 — после недели проведенной в Кёльне в середине мая, желание продолжать жить на Кипре отбило начисто. Вдобавок и сама конференция привела к мысли, что уровень моего владения вопросом и понимания многих вещей вполне удовлетворяет европейскому рынку труда. Проблемы языкового барьера для меня также не стояло, так как мое судьбоносное знакомство с английским языком началось еще в пятилетнем возрасте.
* Чтобы ориентироваться в моей истории было проще, я буду указывать временные ориентиры на протяжении всей истории
Акт первый: «Начало поисков и первые успехи первый урок»
Первым шагом по возвращении на остров стало обновление и существенная переработка резюме. Сразу скажу что первая попытка адаптировать его под активно продвигаемый во многих Telegram-каналах и блогах “немецкий формат” (Lebenslauf + Bewerbungsanschreiben + Empfehlungen) не принесло абсолютно никакого результата и доля назначенных собеседований относительно общего числа оставленных откликов была крайне невысокой. Причина была банальна — IT рынок Германии состоит как минимум на 60% из экспатов и большинство HR-ов, будучи иностранцами, банально не имели желания разбираться с моей писаниной на немецком. В итоге я оптимизировал свой профиль на LinkedIn и стал использовать его PDF-версию в качестве CV.
Тем не менее, в течение июня мне удалось пообщаться с парой компаний, одна из которых даже пригласила меня на финальное собеседование в свой берлинский офис в начале июля.
Классический процесс рекрутинга почти во всех компаниях, с которыми я имел удовольствие общаться, состоял из 3 этапов:
Так было и в тот раз — вылетев с Кипра в районе 12 часов дня, я приземлился в берлинском аэропорте Тегель лишь в районе 9 часов вечера и не имел ни сил, ни желания проводить осмотр достопримечательностей.
Как Вы уже должно быть поняли, первое собеседование я провалил. Продолжалось оно порядка 5 часов, по итогам которых я чувствовал себя вымотанным, а до обратного рейса оставалось всего 4 часа. При этом, общее впечатление от собеседования было крайне позитивным и я уже предвкушал надвигающийся переезд в столицу ФРГ. Дополнительным фактором была сама компания — один из лидеров на международном рынке навигации и геолокации, активно применяющий такие интересные для меня технологии, как Machine Learning, и, к тому же, имеющий ряд внутренних стартапов в области autonomous driving, wearables и IoT. “Будущие коллеги” были крайне доброжелательны и открыты, в целом, выражали оптимизм и внушали уверенность в светлое будущее.
В начале своей статьи я пообещал также делиться инсайдами о состоянии Agile в Европе. Большинство команд в берлинском офисе данной компании не были кросс-функциональными, т.к. офис отвечал исключительно за навигационную составляющую продукта. Средний размер команды — 6-8 человек. Со слов тех, с кем мне удалось пообщаться, большинство команд следовало «чистому Scrum» с применением технических практик из XP, однако некоторые, считавшиеся более зрелыми, также применяли элементы Kanban. Каждая команда имела закрепленного за ней Product Owner. Scrum Master «шарились» между 2-3 командами. Предпочтение отдавалось ведению Бэклога Продукта и Спринта на физической доске. Это отразилось, в том числе, и на заданиях в ходе собеседования: мне было предложено продемонстрировать какой я вижу «идеальную» физическую доску (колонки, WIP лимиты и прочее), а также составить формулу для вычисления Velocity команды в Google Spreadsheet. Визуализации иных артефактов команд, таких как Definition of Done, Working Agreements и прочие обнаружить не удалось.
Пришедший спустя 2 дня отказ стал для меня неожиданностью. Но самым неприятным была его форма — полученный мной email был стандартным темплейтом, который обычно рассылают кандидатам, получившим отказ еще на уровне CV скрининга. Учитывая количество потраченного на собеседования времени, а также достаточно стрессовую поездку на очное собеседование, я явно рассчитывал на нечто большее — как минимум, на какой-то детализированный фидбэк, который мог бы указать мне на “точки роста” и стать подспорьем в дальнейших поисках.
Мое письмо с просьбой дать хотя бы какой-то фидбэк осталось проигнорированным и с этого момента саму компанию я добавил в персональный “чёрный список”.
Акт второй: “Немецкий орднунг или сказка о потерянном времени”.
Тем не менее, урок из произошедшего был мною вынесен и поиски продолжились. Счет откликов на вакансии шел на десятки и упомнить все компании, куда я откликнулся, становилось практически нереально. Следующая “зацепка” пришла в самый неожиданный момент — в мой день рождения, который мы с женой с удовольствием проводили в парижском Диснейленде. Звонила девушка из рекрутингового агентства и сообщила что мое CV заинтересовало одного из их клиентов и они готовы назначить первое собеседование.
Тут стоит сделать небольшое отступление и указать что помимо стремления к новым знаниям и улучшению условий жизни, на поиски работы, в первую очередь, меня подтолкнуло желание поучаствовать в работе над продуктом, имеющим реальную социальную значимость и пользу. Заинтересованная мной компания занималась разработкой и поддержкой собственного мобильного приложения, агрегирующего предложения от десятков каршеринг-сервисов, а также прокатов электрических мопедов и велосипедов в крупнейших городах Европы и США. Прожив 25 лет своей жизни в Краснодаре, занимающем 24 место в топ-100 городов мира с самыми большими автомобильными пробками по итогам 2017 года, я прекрасно понимал какой вклад Sharing Economy способна внести в улучшение городской инфраструктуры.
Помимо интересного продукта, меня привлек факт того, что офис компании также располагался в Берлине и я не нашел ни малейшей причины отказаться от столь соблазнительного предложения. Параллельно с этим “выстрелил” один из откликов оставленных мною лично — тоже из Берлина, но в менее интересной для меня отрасли. Это был мелкий стартап, занимающийся разработкой решений на стыке hard- и software для ускорения работы баз данных. Оглядываясь назад, я особо и не помню почему решил откликнуться на вакансию этой компании — видимо это было в один из тех моментов апатии, когда я был готов пойти работать куда угодно, лишь бы по моей специальности и в Германии.
В своем дальнейшем рассказе я буду называть их просто Компания №1 и Компания №2 для Вашего удобства. Общение с этими компаниями стало для меня еще одним опытом: оно научило меня по-новому смотреть на пресловутый “немецкий орднунг”. Хотя, пожалуй, здесь такая интерпретация не совсем верна, так как редкий берлинский стартап имеет в своем штате хотя бы 60% коренных немцев, и переносить на них блуждающие в сети стереотипы о культуре работы в Германии совсем не стоит.
Первый этап общения с обеими компаниями произошел в 20-х числах июля. Компания №2 сразу призналась мне что поиск Agile Coach в штат для них в новинку и второй этап процесса у них еще не продуман, поэтому это может занять какое-то время. Меня это устраивало, так как жена была со мной на Кипре до начала учебного года в университете и заниматься организацией переезда раньше сентября не сильно то и хотелось.
Каршеринг-сервис (Компания №1) дал положительный фидбэк по первому этапу достаточно быстро и предложил организовать второй звонок — с СТО компании. Стоит отметить, что из всех пройденных мной Skype интервью, первый этап с данной компанией по-прежнему держит пальму первенства по части сумбурности происходящего и отсутствия адекватных вопросов — на тот момент я списал это на качественную “предпродажную подготовку”, проведенную представителями рекрутингового агентства, так сильно хвалившими моё CV и опыт. Звонок с СТО состоялся на следующей неделе, и буквально на следующий день мне был предложен этап, который должен был стать финальным — Skype интервью с СЕО (отсуствие on-site интервью меня тогда не смутило, так как это была всего вторая компания, с которой я зашел так далеко, да и мой работодатель на Кипре выставил мне оффер также по итогу 2 Skype интервью).
СЕО, как и положено руководителю и одному из основателей стартапа в фазе бурного роста, оказался человеком занятым и собеседование несколько раз приходилось переносить, к чему я относился с пониманием. В итоге разговор состоялся: мне было озвучено, что фидбэк от всех 3 коллег, общавшихся со мной ранее, крайне положительный и итоговый результат мне сообщат в течение одной-полутора недель. Тут стоит отметить, что на всем протяжении общения с этой компанией на связи со мной был человек из того самого рекрутингового агентства, который уже не в первый раз работал с этой компанией и старался максимально “накачать” меня полезными знаниями перед каждым из этапов переговоров. В итоге, именно благодаря нему я узнал, что СЕО также попал под действие моих профессиональных чар, однако возникла непредвиденная сложность в виде замаячившей перспективы найма в компанию СРО, контракт с которой должен быть подписан со дня на день и которая также должна будет пообщаться со мной и окончательно утвердить мою кандидатуру. Делать было нечего, компания действительно была мне очень интересна и я согласился подождать. На календаре было 22 августа.
Терпение представителей рекрутингового агентства истекло через 3 недели — устав получать “завтраки” от компании, в итоге пригрозившей агенту отказать мне исключительно из-за его настойчивости, мы по общему согласию решили “отпустить вожжи” и проследить за дальнейшим развитием событий.
Параллельно с этим “проснулась” Компания №2 и пригласила на второй этап к себе в офис. Произошло это за 1 день до моего интервью с СЕО Компании №1, поэтому моим первым ответом была вежливая просьба дать мне неделю на раздумья. Спустя две недели Компания №2 написала мне сама и попросила дать ответ — я согласился, решив что попробовать стоит хотя бы для опыта. Дополнительным фактором была возможность посетить Берлин и успеть заскочить в офис каршеринга, чтобы попытаться прояснить ситуацию с глаза на глаз и постараться склонить-таки чашу весов в мою пользу.
Состоялась поездка в конце сентября. На мое предложение встретиться лично, CTO каршеринг-сервиса ответил радушным согласием выделить мне “драгоценные 40 минут” времени. В ходе нашей беседы я в очередной раз услышал, что все заинтересованные стороны “поддерживают мою кандидатуру” и все упирается в ту самую злосчастную СРО, которая все никак не подпишет контракт (при этом с момента, когда она впервые стала фигурировать в обсуждениях, прошел уже 1 месяц). Моя инициативность и желание посетить их лично также было “оценено”.
Офис компании произвел позитивное впечатление — спейсы команд имели физические доски, визуализацию артефактов и в целом нормальную продуктивную атмосферу. Впечатление не портил даже продолжавшийся ремонт. Единственное что меня смутило на тот момент — полная укомплектованность имеющихся на данный момент команд, в том числе и специалистами на роль Scrum Master. Однако, CTO заверил меня что перед компанией был поставлен «очень агрессивный план роста” и за наймом новых сотрудников дело не стояло. “Отлично”, — подумал я и поехал готовиться к основному мероприятию поездки.
Вторую половину дня я провел в офисе Компании №2. „Атмосферой стартапа“, опенспейсами и кикером тут и не пахло — в офисе было как-то строго и некомфортно, даже несмотря на пятницу. Средний возраст сотрудников в районе 35 лет и совет директоров, состоящий из серьезных взрослых людей, не очень то вязался с моим представлением о стартапе.
В течение предыдущего года переводом Компании №2 на Agile-рельсы занимались сторонние консультанты. Нанять штатных Scrum Master-ов при их участии не удалось, поэтому они обучили несколько сотрудников компании. В спейсе каждой команды были физические доски, в главном холле располагалась визуализация общего роадмапа компании и всех команд. В дальнейших планах значилось формирование кросс-функциональных команд с участием специалистов как по hard-, так и software и я воспринимал это как серьезный и интересный челлендж.
Само интервью состояло из 4 сеансов общения с двумя-трёмя “будущими коллегами”. Мне задавали различные вопросы, основной целью которых, очевидно, было желание посмотреть как я понимаю Agile, оценить ход моих мыслей и стиль работы. Я не возлагал особых надежд на эту компанию. Возможно, именно поэтому мне удалось вести себя максимально расслабленно и непринужденно. В итоге, именно это и привело к тому, что спустя 5 дней мне поступил оффер.
Каршеринг по-прежнему оставался для меня приоритетным вариантом, поэтому я решил воспользоваться ситуацией, чтобы очередной раз поторопить их, параллельно потянув время на рассмотрение оффера. Помимо вышеперечисленных поводов для сомнения, я также был несколько разочарован предложенной Компанией №2 цифрой, находившейся существенно ниже озвученных мной зарплатных ожиданий (примерно на 20%). Начиная эти поиски, я был готов “потерять” в деньгах при условии социальной значимости продукта и перспектив расширения профессионального кругозора. К сожалению, ни того ни другого эта компания в моих глазах не представляла.
В итоге спустя 5 дней я получил шаблонное письмо с отказом из каршеринг-сервиса. Что послужило тому причиной до сих пор остается для меня тайной — возможно, они так и не нашли поводов брать кого-то на эту позицию прямо сейчас и решили прекратить эту трёхмесячную эпопею. Возможно, проблема была в нежелании платить процент “подогнавшему меня” рекрутинговому агентству. Узнать мне не дано, но вакансия так и висит открытой на сайте компании и регулярно обновляется на профессиональных ресурсах, хотя минуло уже без малого полгода.
Шёл пятый месяц моих поисков. Оставшись “у разбитого корыта” с “работой моей мечты”, я решил выбрать синицу в руках и согласился на оффер Компании №2. Но, как показало время, это было только начало.