Что случилось с офисом суперселл
«Винить здесь некого»: как Supercell «убивает» свои детища ради потенциальных хитов
Ведущий разработчик Supercell рассказывает о структуре компании и о том, как она отменяет игры.
В ноябре 2016 года журналист издания Venture Beat написал статью по итогам выступления ведущего разработчика Supercell Тимура Хауссила (Timur Haussila) на Montreal International Game Summit 2016. Хауссила рассказал о структуре компании, помещающей контроль над релизами в руки разработчиков, а также о том, на каких этапах и почему компания «убивает» свои игры.
DTF публикует перевод статьи.
Компания из Хельсинки известна такими играми, как Clash Royale, Boom Beach и Clash of Clans. Эти игры сгенерировали более 100 миллионов ежедневно активных игроков, и именно из-за этого достижения Tencent купила 84 процента Supercell за 10,2 миллиарда долларов.
Но в Supercell работает всего 210 человек, и компания очень старается привлекать новых талантливых сотрудников. Для этого Тимур Хауссила, ведущий разработчик в Supercell, рассказал на Montreal International Game Summit о том, как работает компания.
Хаусилла описал, как структура компании передаёт контроль над решениями типа выпуска и отмены игр в руки небольших команд, или ячеек. При том, что у Supercell четыре выпущенных игры, ещё 14 не дожили до релиза. Одна из них, Smash Land, «умерла» после девяти месяцев работы и раннего релиза в виде беты.
Можно предположить, что такие решения давались нелегко, но сложно спорить с их результатами. Хауссила удалось выпустить две игры компании. Он работал над Hay Day, а затем над Boom Beach. Обе игры — несокрушимые хиты.
Хауссила пришел в Supercell пять лет назад. До этого он работал в Digital Chocolate. Там творческий процесс был организован сверху вниз: у руководителя была концепция игры, и он транслировал её на нижние уровни. Руководящий состав разрабатывал проект игры и отдавал распоряжения командам. Руководители пропускали игры, если работа была хороша, или же отменяли их.
«Мы стали обманывать систему, — говорит Хауссила. — Целью было не сделать лучшую игру. Нужно было, чтобы продукт прошел отбор. Во время отбора мы продавали руководителям идею. Это был отвлекающий маневр».
Одна из команд Хауссила, работавшая над Zombie Land, смогла выпустить игру потому, что в руководстве происходили перестановки, и, хотя команде не особо доверяли, никто на самом деле не контролировал разработку. Когда игра стала генерировать доход, внимание руководства вернулось и убило креативность, сказал Хауссила.
Supercell выстроилась по-другому. Под руководством директора Илкка Паананена (Ilkka Paananen) компания разделилась на ячейки примерно по пять человек, при этом значимые решения остались за самими ячейками. Ведущие разработчики и директор служат разработчикам, помогая им достигать успеха и разбираясь с задачами, вроде найма новых сотрудников.
«Я решил присоединиться к компании, хоть мне и не нравилась игра, над которой они работали, — говорит Хауссила. — Она [компания] была перевёрнута снизу вверх. Концепции игр принадлежали разработчикам. Директор внизу — помощник. Суперзвезды — те, кто идут на риски и ведут компанию».
Но саморегуляция ячеек означает, что команды сами несут ответственность за «убийство» своих идей. Многие игры доходят до стадии прототипа, где их отменяют. Ещё меньше доходит до тестов внутри компании, и ещё один отбор решает, какие игры пойдут на бета-тест в ограниченном количестве стран.
Хауссила уверен, что метод Supercell может быть масштабирован. Ячейки могут быть в Хельсинки, или в других странах. Единственное правило — они должны быть самостоятельны. Некоторые команды ведут художники, другие — программисты, менеджеры по продукту или дизайнеры.
Чтобы ячейки работали, руководство должно доверять команде. Коллективы работают независимо и несут ответственность за свою работу. Они сами выбирают, на чем фокусироваться, делают акцент на скорости и качестве.
«Доверие должно быть обоюдным, — говорит Хауссила. — Если вы идете на риск, терпите неудачу, и вас увольняют, то система не работает. Мы не контролируем каждый ваш шаг».
В какое-то время Supercell создала нечто, что она назвала «сеткой безопасности». Если команда отменяла игру, и у них не было проекта какое-то время, они могли пойти работать над прототипом из сетки безопасности. Но некоторые разработчики оставались там слишком долго и начинали чувствовать себя неуютно. Supercell находила способы вернуть их в команды.
Во время разработки Boom Beach Хауссила почувствовал, что команда была в растерянности. Игра была весёлой, но системы были запутанными, и некоторые сотрудники хотели «убить» игру. Но команда верила в проект и продолжала работать над ним. Smash Land, наоборот, была отменена после того, как команда честно решила, что не хотела бы работать над этой игрой следующие два года. Но командам часто приходится отвечать за выбор того, что будет лучше для компании. Компания, в свою очередь, исцеляет раны через разговоры о полученных уроках.
«Не нужно бояться провала, — говорит Хауссила. — Ты вкладываешь свое сердце и душу в проект целый год. И в этом случае очень трудно осознавать, что был не прав. Но винить здесь некого».
Hay Day вообще топ. Во время релиза каражана рубились с друзьями 24/3
Это всё ерунда, пыль в глаза для неопытных. На самом деле они просто откатывают гуглу за фичер своих игр и на этом зарабатывают. Я точно знаю, мне знающие люди рассказывали!)
Насчёт системы ячеек и в комментариях читаю и слышу в обсуждениях мнение, что непонятно как это вообще может работать, потому что большинству из нас *личный* рабочий опыт говорит совсем другое. Как же быть с ордами чуваков, которые захотят злоупотреблять системой, сидеть на попе ровно и бездельничать.
Понятно, что наружу выставляется идеализированная картинка, ведется работа над брэндом и внутри компании много всего происходит снаружи не видного, но это не значит, что там, внутри Supercell жёсткая диктатура и стальная вертикаль власти. Судя по тому что рассказывают сотрудники, там действительно проекты выделены в отдельные ячейки, видение проекта могут удерживать разные люди и команда имеет большую свободу в принятии решений.
Мы не контролируем каждый ваш шаг
Проект может завернуть фокус-группа из 5 человек
Тоесть чтобы лично твой проект не завернули ты должен сделать так чтобы завернули соседа или работать на 300%?
да, меня это в выдуманной публичной истории суперцел всегда забавляло)
«выдуманной публичной истории». Жаль, правку комментов так и не добавили. Я там ниже отписался)
Ох, какие 22 ячейки.. 42! Второй час ночи дает о себе знать.
Все 210 человек не входят в R&D. Это даже в статье не утверждается.
Считайте, скажем, человек по 50-60 на 3 хитах, включая джуниоров. Исключаем, как вы сказали, «директоров» и получаем что у них не больше 5 «ячеек».
Очень похоже на правду.
Из перевода неясно каким именно образом устроена ответственность команд за принятие решений.
Supercell рассказала, кто и как именно закрывает ее проекты
На днях портал Gamesbeat опубликовал интервью с Илккой Пааненом (Ilkka Paananen), возглавляющим финскую кузницу хитов Supercell. Как обычно бывает с Илккой, разговор шел о внутренних процессах компании. Но в этот раз он подробно коснулся того, как происходит процесс закрытия в компании неудачных проектов.
Общеизвестно, что Supercell закрывает даже готовый к релизу проект, если он не соответствует высоким требованиям компании.
«Мы думаем о закрытии проектов и ошибках, как о необходимой и неизбежной части творческого процесса. Если вы убиваете много игр — это говорит только о том, что у вас очень высокие требования. Это хорошо», — объясняет Илкка.
Вот только в Supercell подобные решения принимает не менеджмент в лице директоров.
Принципиальное правило для Supercell — решение о закрытии проекта на этапе разработки принимают исключительно его авторы. Никто больше не имеет на это права. В иной ситуации, по мнению Илкки, это разрушило бы культуру, которой в компании так гордятся.
«Предположим, что команда хочет совершить неверный шаг. Что — придем и наставим на путь истинный? То есть, появится сила извне и изменит их решение? В краткосрочном плане это может оказаться правильным решением, но та цена, которую мы за него заплатим, разрушит культуру. Наша культура больше не будет культурой независимых команд. Знаете, какая этому альтернатива? Мы позволим команде совершить шаг. Худшее, что случится — они совершат ошибку. Зато мы сохраним культуру», — уверяет Паананен.
После софтлонча решение о закрытии проекта переходит от команды к пользователям.
Brawl Stars — последний проект Supercell, который компания и не закрывает, но и не выпускает в мир
«До выхода в бету мы, естественно, ставим цели, они преимущественно касаются удержания. Но мы не только их ставим и согласуем с командой, но и делимся ими со всеми сотрудниками компании. Это единственный способ нам самим и в целом компании быть честными по их поводу. Это мы делаем до релиза. Если игра не достигает целей, тогда мы ее убиваем и не выпускаем».
Иллка уверен, что именно благодаря этой политике компании удается выпускать исключительно хиты и удерживать у себя сотрудников.
«То, как происходит закрытие этих игр, как мне хочется думать, чуточку легче воспринимается командой, поскольку это их долг. Только они могут это сделать [нажать на рубильник]. Никто извне не придет и не сделает это».
Такова цена высокой автономности внутренних команд Supercell.
«Одно из крупнейших заблуждений по поводу культуры Supercell заключается в том, будто это небольшая счастливая семья, где каждый может делать, что ему угодно, не волнуясь о результатах. Нет ничего более далекого от правды», — отмечает Паананен.
Вместе с независимостью в рамках Supercell команды получают ответственность за свой проект и обязательства соблюдать, условно говоря, внутренний общественный договор, согласно которому их цель — делать игры, в которые люди будут играть годами, если не десятилетиями. Любая разработка, которая не удовлетворяет этому требованию — убивается. Убивается лично ее авторами.
Почему Supercell кинула страйк на Ютуб
Регистрируясь в Brawl Stars, Вы заключаете с Supercell договор, по которому авторские права на все видео по этой игре принадлежат Supercell, а не Вам. То есть, компания может по любому поводу Ваши видео удалить или судиться, чтобы Вас посадили в тюрьму. В играх других разработчиков такого нет, но Supercell решила поступить именно так и это законно. Но все же если хотите снимать летсплеи Brawl Stars, то надо договариваться с менеджером из Supercell. Поззи, Лайн, Шампанов и другие ютуберы так и делают. Собственно, за АП некоторые или все с Вашего канала видео и были удалены
Лига Геймеров
30.5K постов 76.6K подписчиков
Правила сообщества
Ничто не истинно, все дозволено, кроме политоты, за нее пермач, идите на ютуб
Оскорблять участников сообщества;
Нельзя оценивать Toki Tori ниже чем на 10 баллов из 10;
Мало подчеркнули. Не «Записи игр», а «Записи игр, выполненные посредством игрового клиента»
А значит что иные записи, с использованием любого иного варианта захвата экрана им не принадлежат.
Но, как во всех случаях с играми, им всё ещё принадлежат права на героев, образы и тд. Летсплейное и стриминговое дело всегда ходит на грани нарушения прав.
Имелось ввиду под игровым клиентом сама игра
С женского форума
— Девочки, подскажите, а то я так волнуюсь! Я на восьмом месяце, а нужно удалять зуб. Не скажется ли это на ребёночке, не родится ли уродцем, с личиком может что-то случится? Кто-нибудь удалял зуб во время беременности? А то я паникую!
У меня знакомая удаляла зуб во время беременности, так ребёнок родился без зубов.
Лгунья
Официальный дилер «Лада»
Ответ на пост «В свете новых событий»
Копируем со страницы фильма на кинопоиске id контента.
Переходим по адресу на скриншоте и вписываем id.
Будут доступны куча плееров, качество фильма, озвучки и версии.
P.S. Не рекомендую поиск по названию, часто находит не то, что ищешь.
Абсолютное зло
В Уфе ночной клуб перестал впускать лиц «кавказской национальности»
В Уфе администрация местного ночного клуба запретила выходцам с Кавказа младше 40 лет посещать заведение. По словам управляющей клуба запрет был введен из-за того, что «кавказцы напивались и часто устраивали драки, они приходят по 10-15 человек». Такие лица, по словам представителя клуба, часто вели себя вызывающе
Ситуация получила огласку после жалобы юриста Вартана Пилиляна. Он попытался посетить уфимский «Ретро-клуб», но его не пустила охрана на входе.
При этом направившему жалобу 58-летнему Пилиляну отказали по другой причине. Двумя неделями ранее он стал участником конфликта в клубе. Именно поэтому администрация отказалась его пускать, а не из-за национальной принадлежности, рассказывает «Осторожно, новости».
Представитель клуба отметила, что заведение может отказаться пускать любого человека, который будет вести себя неадекватно, вне зависимости от нации.
Меньше менеджмента, больше успеха: «перевёрнутая» структура компании Supercell
Расположенная в Хельсинки финская компания Supercell известна своим огромным успехом на рынке мобильных игр. Она выпустила такие хиты, как Clash of Clans, Clash Royale, Boom Beach and Hay Day. За 2017 фискальный год компания получила 810 миллионов долларов прибыли и 2 миллиардов долларов дохода.
Но причиной успеха стало отличие от образа работы других компаний. Supercell делала всё «вверх тормашками» — по сути, компанией управляют творческие люди, а менеджмент пытается им не мешать.
После долгих лет работы в компаниях с «правильной» структурой, таких как Digital Chocolate, CEO Supercell Илкка Паананен утверждает, что традиционные игровые компании имеют успех не благодаря своей структуре, а вопреки ей.
Модель Supercell
Если вы не знакомы с организационной структурой Supercell, то я объясню, как она работает: каждая из команд («ячейка» — cell) по 10-17 разработчиков игр работает над своей игрой.
Они не должны ждать, пока их решения одобрит менеджер, не существует никаких планёрок после каждого этапа разработки, на которых команды обязаны оправдывать существование своего проекта перед финансовым отделом. При необходимости команды могут «убивать» свои игры и переходить к следующим. Все творческие решения принимаются командами.
В своём докладе на GDC 2018 Паананен говорил: «Идея здесь заключается в отсутствии централизованного процесса. У каждой команды есть свои собственные способы работы». Он понял, что игры, получившие успех под его руководством в Digital Chocolate, были разработаны командами, работавшими друг с другом особенно хорошо; игры выпускались точно в подходящее время (что сильно зависело от удачи). Также он добавил: «Чем меньше менеджмент имел дела с игрой, тем выше были шансы на успех».
Традиционная корпоративная организационная структура
Какова же роль менеджмента в этой обычной структуре? Создание отличной команды и её поддержка с целью облегчить достижение ею успеха.
Хорошо, когда в некоторых случаях руководство уходит с пути — несмотря на благие намерения, менеджеры иногда могут помешать большому успеху. Паананен сказал, что у него были сомнения насчёт Clash Royale — игры Supercell, ставшей одним из самых больших хитов, не только на мобильных устройствах, но и вообще среди всех платформ.
«Я не особо верил в оригинальный прототип того, что со временем превратилось в Clash Royale», — признался Паананен в интервью Gamasutra. «Я был одним из тех, кто довольно поздно понял, что это фантастическая игра. Но я напоминаю себе, зачем мы существуем. Мы пытаемся построить этот совершенно новый вид компании».
Ещё одним примером бизнес-решений, принимаемых разработчиками, стала другая хитовая игра Supercell — Boom Beach, в которой тоже сомневались многие сотрудники компании.
В процессе разработки руководители команд встретились, чтобы обсудить игру — её хотели свернуть все, кроме одного — лида Boom Beach.
Команда продолжила создание игры, несмотря на жестокую откровенность окружающих и почти единодушный скептицизм. И она стала хитом.
Сложно не думать о том, что думают все остальные, когда кто-то говорит «всё будет именно так». Паананен считает, что даже когда результаты голосования оказываются такими, как в случае Boom Beach, основным приоритетом всё равно остаётся сохранение культуры компании, возлагающей на руководителя разработки игры всю ответственность за связанные с ней решения.
Но в то же время, даже если это будет правильным решением с точки зрения бизнеса, расплатой за него будет утеря нашей культуры. Мы больше не сможем говорить, что у нас существует культура независимости и ответственности».
Модель Supercell
Он рассматривает такие ситуации в длительной перспективе: через пять-десять лет провал игры уже не будет важен, зато её создатели усвоят уроки, а культура будет сохранена, что позволит добиться успехов в будущем.
Паананен добавляет: «Другой путь заключается в том, что мы позволяем команде делать своё дело, даже если не верим в его успех. Но по крайней мере, когда они его доделают, то чему-то научатся. Но важнее всего то, что мы сохраним нашу культуру».
Ведущий разработчик игры Hay Day Тоуко Тахкокаллио рассказал в другом интервью, что команды не формируются вокруг идеи игры. Приоритет всегда имеет создание крепкой команды. «Мы соединяем команду и делаем так, чтобы она хорошо сработалась. И она уже сама решает, чем хочет заняться. Команда — в первую очередь, идея — во вторую, и никак иначе».
Независимость и ответственность означают обязательства, и, по словам Паананен, это может привести к стрессовым ситуациям для команд и отдельных разработчиков.
Хотя они получают всю славу в случае успеха, на них и ложится ответственность за провалы. Одним из недостатков структуры становится возникающее в этом случае давление, но, похоже, оно является естественным побочным результатом такой модели.
Ещё одной сложной проблемой в модели Supercell по словам Паананена является то, что из-за малых размеров команд трудовые нагрузки часто оказываются выматывающими. 10-17 человек не всесильны.
Паананен признаёт, что в компании, где решения принимаются творческими командами, иногда существует искушение двигаться в традиционном стиле с централизованным управлением, несмотря на успех Supercell в рамках нынешней модели. Студии, желающие попробовать модель Supercell, должны противиться этому искушению.
«Традиционный подход постоянно пытается вернуться. Нам приходится сражаться с ним каждый день. Интересно то, что чем успешнее ты становишься, тем сложнее ему противодействовать», — говорит он.
Гендиректор Supercell об итогах 2020 года: «Мы недовольны результатами Clash Royale»
Supercell остается прибыльной компанией, однако ее EBITDA за прошлый год упала на 21%. CEO компании Илкка Паананен (Ilkka Paananen) признал проблему поддержки игр как сервисов, рассказал об итогах запуска Brawl Stars в Китае и возможных корпоративных изменениях.
Финансовые показатели и проблемы с Clash Royale
За 2020 год Supercell заработала €1,29 млрд (на 7% меньше в годовом выражении), а ее EBITDA составила €407 млн (падение на 21% в годовом выражении). Несмотря на то, что в прошлом году компания не выпустила ни одной новой игры, она все равно остается крайне прибыльной. Соотношение EBITDA к выручке составило 31%.
Основной проблемой стало отсутствие нового контента для поддержки существующих хитов компании. В отличие от конкурентов, Supercell почти не выпускала обновлений и не проводила регулярных ивентов.
Не секрет, что мы недовольны прошлогодними результатами Clash Royal. Мы не смогли добавить в игру вещи, которые бы сделали ее лучше для игроков. Команда работала усердно и выпустила одно крупное обновление, но его приняли не так хорошо, как мы надеялись.
Паананен признается, что основной целью на 2021 год для компании является улучшение Clash Royale на основе пользовательского фидбека. В частности, Supercell планирует нанять нового лида для проекта, который бы привнес в команду новую экспертизу и опыт.
Выход на китайский рынок
Летом прошлого года Supercell выпустила Brawl Stars в Китае. Первоначально запуск проекта оказался успешным, однако всего через несколько месяцев его показатели пошли на спад.
Китай — очень крупный рынок, и обратной стороной медали является высокая конкуренция. Китайских игроков волнует качество игр, они очень увлеченные и быстро потребляют контент. Будучи небольшой компанией, для нас ключевой задачей является удовлетворение столь высокого спроса.
Настоящим вызовом для Supercell стал именно размер команды. Над Brawl Stars работало всего 30 человек, в то время как во многих игровых компаниях Китая одновременно трудятся сотни сотрудников.
Работа с сообществом и возможное расширение компании
Сейчас в Supercell работают 340 человек, которые не могут поддерживать успешные игры компании на должном уровне. Именно поэтому разработчики стали вводить в проекты новый контент с помощью сообщества.
Расширение штата остается одним из главных вопросов для Supercell. Компания научилась создавать успешные игры силами относительно маленьких команд, однако для обслуживания игр-сервисов нужно гораздо больше специалистов.
Паананен понимает это, однако отмечает, что Supercell не станет кардинально менять свою структуру и корпоративные принципы. «Наша культура — столп, на котором строится наша компания, поэтому нам не стоит делать поспешных изменений. Однако мы открыто обсуждали этот вопрос и поставили под сомнения многие вещи», — объясняет гендиректор компании.