Что следует учесть при формировании системы показателей

1. Принципы формирования системы показателей

1. Принципы формирования системы показателей

Общий принцип, положенный в основу формирования системы показателей статистики предприятий, состоит в следующем.

1. Предмет статистики – это сбор и обработка экономических показателей, позволяющих производить анализ экономической деятельности предприятий различных типов и отраслей.

Сбор статистической информации по заказам конкретных потребителей осуществляется в рамках отраслевой статистики. Например, это деятельность малых предприятий.

Вся информация разделена на два потока:

1) основные результаты всей экономической деятельности малых предприятий независимо от их отраслевой принадлежности (форма № МП – T раздел, важнейшие экономические показатели);

2) статистические показатели производства продукции или оказания услуг на малых предприятиях отдельных отраслей, включая производство продукции в натуральном выражении, разрабатываются с использованием TT раздела формы № МП и целого ряда отраслевых форм, для которых характерна значительная дифференциация и детализация объема запрашиваемой информации. Проводится также работа по подготовке базовых показателей для статистики крупных и средних предприятий.

Направлениями анализа деятельности крупных и средних предприятий, определяющими состав собираемой в рамках статистики предприятий информации, являются:

1) эффективность экономической деятельности предприятия, соотношение результатов и затрат (структура прибыли и затрат, рентабельность производства, соотношение активов и пассивов и др.);

2) финансовое и имущественное положение предприятий (основной и оборотный капитал, источники и направления расходования денежных средств, задолженность и др.);

3) инвестиционная и деловая активность предприятий (инвестиции, производственные мощности и их использование, состояние запасов, спрос на продукцию, движение рабочей силы и др.);

4) структурная и демографическая характеристика предприятий.

Этапы работы по определению состава основных экономических показателей:

1) инвентаризация и анализ действующей отраслевой отчетности с точки зрения состава показателей, методологии их формирования, сроков представления, круга отчитывающихся единиц и т. п.;

2) формирование основных экономических показателей микроуровня с учетом общей структуры принципиальной схемы анализа социально-экономического развития России и состава отдельных специальных блоков;

3) сопоставление перечня показателей с имеющимися в действующей отчетности статистическими показателями;

4) разработка форм статистической отчетности для крупных и средних предприятий;

5) подготовка предложений по пересмотру форм статистической отраслевой отчетности.

Отраслевая отчетность действует в части производства продукции. Она охватывает вопросы учета продукции в стоимостном и натуральном выражении со всеми ее расчетами и отражает специфику работы предприятий конкретной отрасли.

Интегрированные формы отчетности помогают устранить повторяемость статистических показателей, снизить информационную нагрузку на предприятие.

2. Форма структурного обследования предприятий – это один из примеров интегрированных форм отчетностей для различных типов производителей.

Главной целью структурного обследования является регулярное предоставление статистических данных о состоянии структуры производственной системы для проведения комплексного анализа основных параметров финансово-экономической деятельности предприятий, формирования отдельных макроэкономических показателей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

4.4. Методика формирования показателей консолидированной отчетности в последующие периоды деятельности группы

4.4. Методика формирования показателей консолидированной отчетности в последующие периоды деятельности группы Объем и порядок, включая сроки, представления индивидуальной бухгалтерской отчетности дочерних и зависимых обществ головной организации для составления

4.2. Принципы формирования трудовой пенсии по старости

4.2. Принципы формирования трудовой пенсии по старости Расчет ежемесячной трудовой пенсии по старости для основной категории пенсионеров определяется путем суммирования всех ее частей: страховой и накопительной, который можно представить по следующей

5.2. Принципы формирования трудовой пенсии по инвалидности

5.2. Принципы формирования трудовой пенсии по инвалидности Размер трудовой пенсии по инвалидности сейчас зависит от группы инвалидности, а не от степени ограничения способности к трудовой деятельности, как это было до 01.01.2010 г. Причина перехода на группу инвалидности

6.2. Принципы формирования трудовой пенсии по случаю потери кормильца

6.2. Принципы формирования трудовой пенсии по случаю потери кормильца Размер трудовой пенсии по случаю потери кормильца определяется по формуле в зависимости от категории получателя указанной пенсии. В состав пенсии входит фиксированный базовый размер, который с 1

2.2. Принципы формирования информации о финансовых результатах и распределении прибыли

2.2. Принципы формирования информации о финансовых результатах и распределении прибыли Учет финансовых результатов и распределения прибыли является центральным и одним из наиболее важных вопросов во всей системе бухгалтерского учета. При этом главной функцией

Plan – Принципы формирования контрольных выборок

Plan – Принципы формирования контрольных выборок Оптимальна квартальная периодичность проверок. При проверках качества мониторинга и переоценки залогов имеет смысл ежеквартально охватывать все филиалы в сети. Ежеквартальный post-control залоговых досье во всех филиалах

4. Совершенствование системы плановых показателей

4. Совершенствование системы плановых показателей Плановое управление производством, распределением, обменом и потреблением осуществляется путем выработки плановыми органами информации (решений) о целях, путях и средствах развития производства и производственных

6. Заработная плата: сущность, принципы формирования, регулирование

6. Заработная плата: сущность, принципы формирования, регулирование Заработная плата – это факторный доход товара «рабочая сила», он определяет результативность затраченного труда и зачастую выступает в роли мотиватора рабочего к достижению более высокого результата.

1. Принципы формирования системы показателей

1. Принципы формирования системы показателей Общий принцип, положенный в основу формирования системы показателей статистики предприятий, состоит в следующем.1. Предмет статистики – это сбор и обработка экономических показателей, позволяющих производить анализ

3. Оценка существующей системы показателей

3. Оценка существующей системы показателей Проводить замеры и расчеты — достаточно скучное занятие. Большинство из нас далеко не в восторге от сбора показателей и ознакомления с таблицами и графиками, которые содержат эти самые показатели. Для большинства людей

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Общий принцип, положенный в основу формирования системы показателей статистики предприятий, состоит в следующем.Предмет статистики – это сбор и обработка

72. Принципы расчета показателей коммерческой эффективности инвестиций (начало)

72. Принципы расчета показателей коммерческой эффективности инвестиций (начало) Расчет показателей коммерческой эффективности инвестиционных проектов основан на следующих принципах:1) в основе – текущие или прогнозные цены на материальные ресурсы, продукты и услуги,

73. Принципы расчета показателей коммерческой эффективности инвестиций (окончание)

73. Принципы расчета показателей коммерческой эффективности инвестиций (окончание) Эффективность инвестиционного проекта оценивается в течение расчетного периода – временного интервала от начала проекта до его завершения.Начало расчетного периода определяют обычно

2.4. Перечень значимых для расчета налоговой нагрузки показателей, возникающих на этапе продажи продукции (работ, услуг) и формирования финансового результата

2.4. Перечень значимых для расчета налоговой нагрузки показателей, возникающих на этапе продажи продукции (работ, услуг) и формирования финансового результата Последний – третий этап кругооборота капитала связан с определением финансового результата деятельности

39. Принципы формирования доходов в рыночной экономике

39. Принципы формирования доходов в рыночной экономике Принципы формирования и распределения доходов могут носить как экономический, так и социально-этический аспект.В экономическом плане общим принципом формирования доходов в мире принято считать распределение по

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Для решения важнейшей задачи статистики предприятия – определения состава получаемой статистической информации – потребуется очень много времени.Общий принцип,

Источник

Сбалансированная система показателей: процесс формирования

«Международный бухгалтерский учет», 2012, N 11

Статья посвящена рассмотрению процесса формирования сбалансированной системы показателей, который включает в себя определение стратегических целей деятельности организации, построение стратегической карты, выбор показателей, определение целевых значений показателей и разработку стратегических мероприятий. Показано, что формирование сбалансированной системы показателей в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала.

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [2] и получила дальнейшее развитие в их трудах [3] и трудах ряда других ученых-экономистов [1]. Концепция была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой рыночной экономикой (США, Германии и т.д.) и завоевала широкое международное признание.

Популяризируя и развивая указанную выше концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [4, 5, 6, 7, 8, 9] охарактеризовал ССП как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием, фирмой, компанией, бизнес-единицей) в условиях современной рыночной экономики, раскрыл ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрел тактический аспект ССП, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, а также разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП.

Процесс формирования (разработки) ССП ведется в разрезе каждой ее составляющей (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) и, как правило, включает в себя следующие основные этапы:

При этом формирование ССП в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала (табл. 1).

Матричное представление процесса формирования ССП в целом

Обратимся к достаточно краткому рассмотрению процессов формирования отдельных составляющих ССП.

Важным моментом при определении стратегических финансовых целей является необходимость выбора, на что следует сделать основной упор: на получение прибыли или на генерирование потока денежных средств? Если внимание акцентируется на получении прибыли, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на прибыли. Если же внимание акцентируется на генерировании денежного потока, то финансовые показатели, измеряющие достижение стратегических финансовых целей, будут основаны на потоке денежных средств. При этом окончательное решение данной проблемы зависит от ситуации на конкретном предприятии.

Следует также учитывать, что главная стратегическая финансовая цель может существенно варьироваться в зависимости от той или иной стадии жизненного цикла (бизнес-цикла) организации, к которым принято относить рост, устойчивое состояние и сбор «урожая».

Стратегические финансовые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга. Наоборот, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими финансовыми целями отражаются (документируются) в стратегической финансовой карте, которая является одной из составных частей стратегической карты (рис. 1).

Пример стратегической финансовой карты

Завершение построения стратегической финансовой карты позволяет перейти к выбору показателей финансовой составляющей ССП (табл. 2).

Примеры некоторых наиболее общих показателей финансовой составляющей ССП

После окончания выбора показателей финансовой составляющей ССП необходимо определить их целевые значения.

Определив целевые значения финансовых показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических финансовых мероприятий, в качестве которых могут фигурировать внутренние инвестиционные проекты или другие события, не относящиеся к оперативной финансовой деятельности и требующие значительного объема финансовых ресурсов (например, приобретение другой компании или внедрение системы бюджетирования в подразделениях).

Разработанная финансовая составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 3).

Финансовая составляющая ССП развития организации

Важным моментом при определении стратегических клиентских целей является сегментация рынка, хотя некоторые менеджеры возражают против принципа сегментации, поскольку им по нраву все клиенты и они готовы удовлетворить потребности каждого из них. Однако опасность в этом случае заключается в том, что все будет сделано одинаково плохо для каждого потребителя. Смысл клиентской стратегии состоит в определении не только того, что необходимо делать, но и чего делать не следует.

В качестве примера приведем ряд стратегических клиентских целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций:

Стратегические клиентские цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими клиентскими целями отражаются (документируются) в стратегической клиентской карте, являющейся одной из составных частей стратегической карты (рис. 2).

Пример стратегической клиентской карты

Завершение построения стратегической клиентской карты позволяет перейти к выбору показателей клиентской составляющей ССП (табл. 4). После окончания выбора показателей клиентской составляющей ССП необходимо определить их целевые значения.

Примеры некоторых наиболее общих показателей клиентской составляющей ССП

Определив целевые значения клиентских показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических клиентских мероприятий, не относящихся к оперативной клиентской деятельности и требующих значительного объема ресурсов (например, долгосрочная активная рекламная кампания или повышение привлекательности имиджа торговой марки).

Разработанная клиентская составляющая ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 5).

Клиентская составляющая ССП развития организации

Важным моментом при определении стратегических целей внутренних бизнес-процессов является достижение значительного и устойчивого преимущества перед конкурентами не только за счет улучшения качества, сокращения производственного цикла, увеличения производительности и объема выпускаемой продукции, а также снижения затрат на бизнес-процессы, но и за счет создания уникальных сфер компетенции, связанных с абсолютно новыми бизнес-процессами. Именно эти вновь выявленные бизнес-процессы и должны обеспечить организации решающее превосходство над ее конкурентами и, соответственно, решение ключевой внутренней бизнес-проблемы.

В качестве примера приведем ряд стратегических целей внутренних бизнес-процессов, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей внутренних бизнес-процессов ССП инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания.

Инновационный процесс состоит из двух этапов:

В качестве стратегических целей первого этапа инновационного процесса могут рассматриваться:

Второй этап инновационного процесса, как правило, связан с необходимостью достижения следующих стратегических целей:

Операционный процесс также включает в себя два этапа:

На этапе производства продукции и услуг целесообразно выделение таких стратегических целей, как:

Стратегические цели послепродажного обслуживания клиентов также достаточно очевидны и, как правило, включают в себя:

Очевидно, что в силу последовательности инновационного процесса, операционного процесса и послепродажного обслуживания достижение стратегических бизнес-целей каждого предыдущего внутреннего бизнес-процесса во многом способствует достижению стратегических бизнес-целей последующих внутренних бизнес-процессов.

Стратегические цели внутренних бизнес-процессов не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями внутренних бизнес-процессов отражаются (документируются) в стратегической карте внутренних бизнес-процессов, которая является одной из составных частей стратегической карты (рис. 3).

Пример стратегической карты внутренних бизнес-процессов

Завершение построения стратегической карты внутренних бизнес-процессов позволяет перейти к выбору показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП (табл. 6).

Примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП

После окончания выбора показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП необходимо определить их целевые значения.

Определив целевые значения показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП, можно перейти к разработке стратегических внутренних бизнес-мероприятий, в качестве которых могут фигурировать: разработка и производство нового вида продукции или другие события, не относящиеся к оперативной производственной деятельности и требующие значительного объема ресурсов (например, долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы или совершенствование производственного процесса).

Разработанная составляющая внутренних бизнес-процессов ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 7).

Составляющая внутренних бизнес-процессов ССП развития организации

Формирование составляющей обучения и развития персонала ССП начинается с определения менеджерами по персоналу главной стратегической цели обучения и развития персонала и составляющих ее более частных конкретных стратегических целей обучения и развития персонала на основе ключевой кадровой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей? При этом необходимо обратить внимание на то, что стратегические цели обучения и развития персонала и измеряющие их показатели определяют цели внутренних бизнес-процессов, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели.

Важным моментом при определении стратегических целей обучения и развития персонала является понимание новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации. В современных условиях выполнение одной и той же работы с постоянной производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить организацию: ей необходимо непрерывное совершенствование и движение вперед. Иными словами, работники, непосредственно общающиеся с клиентами, должны не просто отвечать на их вопросы, но и активно предлагать новые товары и услуги, а также давать квалифицированные советы. Это требует такого переобучения работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы для достижения стратегических целей организации.

В качестве примера приведем ряд стратегических целей обучения и развития персонала, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей обучения и развития персонала ССП людей, информационных систем и организационных процедур:

Достижению каждой последующей стратегической цели обучения и развития персонала во многом способствует достижение предыдущих стратегических целей обучения и развития персонала. Иными словами, высококвалифицированный профессионал, способный использовать необходимую ему информацию, которому предоставлена требуемая свобода в принятии решений и который лично заинтересован в получении выдающихся результатов в рамках реализации корпоративной стратегии, имеет реальную возможность эти результаты получить.

Стратегические цели обучения и развития персонала не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями отражаются (документируются) в стратегической карте обучения и развития персонала, являющейся одной из составных частей стратегической карты (рис. 4).

Пример стратегической карты обучения и развития персонала

Завершение построения стратегической карты обучения и развития персонала позволяет перейти к выбору показателей составляющей обучения и развития персонала ССП (табл. 8).

Примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей обучения и развития персонала ССП

После окончания выбора показателей составляющей обучения и развития персонала ССП необходимо определить их целевые значения. Определив целевые значения показателей обучения и развития персонала ССП, можно перейти к разработке стратегических мероприятий в области обучения и развития персонала, в качестве которых могут фигурировать организация профессиональной переподготовки работников в связи с освоением производства новых видов продукции или другие события, не относящиеся к оперативной кадровой деятельности и требующие значительного объема ресурсов (например, разработка долгосрочной программы и на ее основе комплекса конкретных действий по профессиональной переподготовке работников, связанных с производством того или иного нового вида продукции).

Разработанная составляющая обучения и развития персонала ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 9).

Составляющая обучения и развития персонала ССП развития организации

Объединение всех разработанных составляющих ССП в единое целое ведет к завершению формирования ССП в целом (табл. 10).

Сбалансированная система показателей развития организации

Итак, завершая данную статью, посвященную рассмотрению процесса формирования ССП, можно сделать следующие выводы:

Источник

Создание эффективной системы ключевых показателей KPI

Эффективность предприятия при использовании систем KPI и BSC полностью зависит от того как выбраны и заданы эти показатели, ведь спектр возможных показателей чрезвычайно широк. Настоящая статья представляет попытку подытожить результаты наших практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий и, принимая во внимание, наши теоретические исследования, систематизировать возможные показатели, расставить приоритеты, построить эффективную систему KPI.

Цель и системы показателей предприятия

В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты.

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.

Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.

Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):

1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.

При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:

4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.

Рис. 1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов [2].

Измеримая (KPI) цель предприятия >> Стратегия >> Измеримые (KPI) цели и планы подразделений и сотрудников.

Отметим, что приведенные подсистемы KPI, если не учитывать поставленные выше приоритеты, противоречивы, и неправильная постановка этих приоритетов приводит к отрицательным последствиям.

Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

Приоритет показателя результата

Практический результат – катастрофа с человеческими жертвами, огромные материальные и моральные потери железной дороги.

И причина крушения в том, что первичен показатель результата, когда результат легко достигается нарушением основополагающих принципов. И такое положение («для достижения цели все средства хороши»), к сожалению, достаточно широко распространено, например, в нашей полиции показатель «раскрываемости преступлений» зачастую достигающийся с нарушением основополагающих прав человека, которые должны быть первичны.

Результат достигается с нарушением норм, но со временем нарушение норм всегда приводит к отрицательному результату, иногда просто к катастрофе. Неправильно поставленные показатели принципа (или вообще не поставленные) дают повышение результата в ближней перспективе, а далее к снижению эффективности или просто к катастрофе. А контроль нарушения норм требует серьезных усилий, а, поскольку соблюдение принципов ограничивает как рядовых сотрудников, так и руководства – требуется внешний контроль. И реально принципы исполняются там, где сформирована высокая культура деятельности. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [7].

Показатели принципов должны учитываться в основном при организации необходимого контроля и формировании корпоративной культуры, а также при постановке цели.

Приоритет показателей состояния

Для чего необходимо знание показателя состояния? Для диагностики состояния предприятия, принятия адекватных состоянию управленческих решений, для разработки стратегии предприятия. Для определения, по показателям результата и разработанной стратегии, рыночной стоимости предприятия [10].

Как можно повысить показатели состояния? Самый простой способ – поставить их как цели, измерять их и вести материальную мотивацию их достижения, как зачастую и предлагается [2]. Это могут быть премии за достижения заданного числа часов обучения, за число поданных рацпредложений, и т.д. Только при этом «Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [11]. И тогда деятельность сотрудников направляется на достижение этих показателей исходя из соблюдения принципа максимума результата при минимуме усилий (формальное «обучение» или покупка сертификата, подача никчемных рацпредложений, и т.д.), а не на результат. Предприятие же в «результате» получает незнание реального состояния предприятия, неадекватную стратегию, искажение реальной стоимости предприятия. Плюс понесенные затраты, не приводящие к реальному повышению эффективности и стоимости предприятия.

Состояние предприятия – это не самоцель, это средство достижения результата предприятия.

Эти показатели состояния могут реально повышаться только при высокой корпоративной культуре направленной на развитие предприятия, и когда личные результаты сотрудников будут зависеть от их реальной квалификации и реальной отдачи от сделанных им рацпредложений. Только в этом случае материальная мотивация на требуемые значения показателей состояния и не требуются.

Показатели состояния должны применяться не для материальной мотивации на их достижение. Каждый сотрудник должен понимать что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты улучшая состояние предприятия:

Причина в том, что показатели состояния при мотивации на них ставится выше результата, что «выведенный» показатель состояния уже не отражает реальное состояние предприятия.

Когда все цели предприятия и все их показатели определены, определена продукция, можно начинать постановку целей и показателей структурных подразделений и рядовых сотрудников, ведь именно последние и осуществляют конкретную деятельность по достижению цели, вышестоящие руководители только управляют ею. При этом управление этой сложной иерархической системой может осуществляться различными путями, и эффективность каждого из них различна. Все зависит от того какие мотивы движут коллективом предприятия.

Проблема показателей состояния (эффективности) в том, что их реальное достижение невозможно прямыми экономическими методами, они могут достигаться только при мотивации на результат и воспитательной работе, формированию корпоративной культуры.

Приоритет показателей продукта

В данном случае можно говорить только о приоритете продукции, отвечающей потребностям потребителя, но отвечает продукция этим потребностям или нет, может сказать только сам потребитель, своим рублем. Но не ОТК предприятия.

Сложнее с внутренними производителями и потребителями – структурными подразделениями предприятия, которые производят частичный продукт и передают его следующему по бизнес-процессу предприятию. Сдельная оплата здесь – это как раз приоритет продукта над результатом. Оклад или повременная оплата – приоритет результата вообще не существует. Оплата по результату – это только внутренние трансфертные цены по которым внутренний потребитель приобретает продукт внутреннего производителя, или участие внутренних производителей в результате, получаемым предприятием от реализации конечного продукта внешнему потребителю. Оплата по результату здесь достаточно сложна, но реализуема, и, главное, эффективна.

Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом.

Мотивы деятельности и KPI

Социальные врожденные мотивы человека – это мотивы своего выживания и развития, своей семьи, общества в котором живет человек, потребности превосходства и власти [15]. И предмет удовлетворения этих потребностей – все, что обеспечивает выживание, развитие и превосходство, дает власть.

Экономические мотивы, предметы удовлетворения производственных потребностей, – это и оплата труда, и условия деятельности, и положительные эмоции, и новые компетенции, и карьера.

Три вида мотивов деятельности порождают и три вида системы управления.

Три системы оплаты – три варианта системы KPI

Возьмем далее работников мастерской, хозяин которой нанимает их для изготовления горшков. Что является результатом их деятельности? Здесь, в зависимости от политики хозяина системы оплаты труда (мотивации) имеется уже три варианта:

Рассмотрим приведенный пример гончарной мастерской с точки зрения KPI. И начнем с самого сложного случая – с повременной оплаты.

Повременная оплата

Материальная мотивация начинается в системе повременно-премиальной оплаты с появлением материальных премий, которые могут или просто распределяться руководителем на основании его субъективной оценки, или по системе KPI (однако сам термин KPI появился сравнительно недавно).

В системе KPI измеряются применяемые нормы, организованность и ход деятельности, производимая продукция, по измеримым показателям. Если же их не измерять (субъективно руководителем или более объективно по KPI), и не контролировать, то и деятельности направленной на достижение поставленной цели просто не будет. При отклонениях KPI от заданных вместо административные методов воздействия (при обычной повременной оплате) вступают экономические – премия за достижение заданных показателей. При правильно выбранных и экономически обоснованных показателях это намного эффективнее, чем субъективная оценка руководителя. Однако при неправильно выбранных показателях возможно даже снижение эффективности деятельности, поскольку этом работник заинтересован не в результате предприятия, не в производстве заданного числа продукции, а в проведении на рабочем месте заданного времени и достижении заданных ему KPI при минимуме усилий. Здесь цель сотрудника не является предметом его деятельности – предметом его деятельности являются заданные KPI. А получение требуемого предмета деятельности обеспечивается административными методами с использованием власти и только в небольшой степени заданными показателями.

Такой вариант является самым неэффективным, что отмечал еще Адам Смит [19], а Фредерик Тейлор писал: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [20]. Система KPI хоть и дает определенный эффект по сравнению с чисто повременной оплатой, но далеко не тот, который требуется, как отмечается приверженцами этой системы – всего лишь 10-30% [2], эффективность труда же в России ниже, чем в развитых странах в 3-4 раза, и требуется повышение не на проценты, а в разы.

Сдельная оплата

Сдельная оплата, как отмечал Фредерик Тейлор, в ее практической реализации также неэффективна: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [20] и административно регулируют вознаграждение снижением расценок.

Эффективность в данном случае выше, поскольку уже нельзя имитировать деятельность, а надо выдавать результат, а некачественная продукция требует доработки уже за свой счет, но эффективность деятельности здесь все же ограничена.

При сдельно-премиальной системе кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за достижение установленных измеримых показателей продукта, что позволяют более конкретно описать требования качества и сделать оценку более объективной и несколько повысить эффективность деятельности.

Оплата по результату

В данном случае исходя из KPI прибыли сотрудники осуществляют деятельность так, чтобы получить максимальную прибыль от реализации продукции, производить ее качественно и в максимальном количестве (с оптимальным соотношением цена-качество).

Данный вариант был описан еще Чарльзом Бэббиджем (1791-1871), который отмечал такую оплату как гармонизирующую интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, а также если рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе [21].

Только при такой постановке системы оплаты внутренняя цель ремесленника соответствует внешней экономической цели задаваемой хозяином. И, конечно, принятым им принципов деятельности, что уже достигается административными методами и культурой.

Основные вопросы, которые необходимо учитывать при построения системы KPI

При этом известно, что:

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия

Принципы деятельности предприятия

Только определив принципы деятельности предприятия можно ставить перед предприятием конкретные цели и быть уверенным в их достижимости.

Цели предприятия

Социальные цели: Занять заданную долю рынка, занять заданные места в рейтингах, и т.д. Показатели определяют процентную долю рынка и измеренные значения показателей определяемых методикой определения принятых рейтингов.

Показатели состояния (эффективности)

Другие показатели.

Показатели продукции

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников

Рассмотрим систему KPI когда деятельность «предметна», когда задан конкретный предмет деятельности. И здесь возможны три основных варианта:

Принципы деятельности подразделения

Цели и показатели подразделений реализации продукции

Цели и показатели подразделений производства продукции

Цели и показатели подразделений разработки новой продукции

Продукт даст свой результат только после окончания испытаний, производства и реализации продукта. Поэтому оценка результата по результату возможна только после завершения этих этапов.

В зависимости от принятых принципов управления основным KPI может быть:

Комплексные подразделения

Подразделений поддержки и развития предприятия

Развитие предприятия – это повышение его потенциала, повышение показателей состояния (эффективности). Предметом развития предприятия являются реализованные проекты по новым производственным мощностям, новым системам управления, и т.д. – новое оборудование, новые производственные площади, новые системы управления, мотивации, и т.д. Результатом же реализации этих проектов являются возрастающие объемы производства и реализации продукции, повышения его эффективности, достижения более высоких социально-экономических результатов. Как и в случае проектов новой продукции проведение данных мероприятий и разработок проводится одними подразделениями, а прибыль получают другие. Здесь также возможно «приобретение» соответствующих продуктов или участие их производителей в последующей прибыли, но не повременная оплата.

Выводы

Список литературы

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо. 2010.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

4. Информационное телеграфное агентство России (ИТАР-ТАСС)

6. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. — 873 с.

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // «Проблемы экономики и менеджмента» №5 2015 г.

11. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер. с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей. // «Российское предпринимательство», июнь 2010 г. Вып.2.

13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента №8 2014 г. с. 3-8.

14. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977 г. – 304 с.

17. Брокгауз Ф.А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь, С.-Пб.: Брокгауз-Ефрон, 1890-1907

18. Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред. Г.В. Осипова. – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 672 с.

21. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) М.: Эксмо 2009 – 420 c.

Источник