Что следует понимать под текучестью
Современные подходы к оценке текучести персонала
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 6
Рассматриваются проблемы управления текучестью персонала в организации. Раскрывается содержание концепции снижения текучести персонала, основу которой должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Словарь управления персоналом. Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Сущность и виды текучести персонала
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и проч.), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и проч.), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
Методы экономической оценки текучести персонала
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
По данным исследований
Норма текучести персонала
По материалам www.kadrovik.ru.
Последствия текучести персонала
Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1.
Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации
Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.
Факторы, определяющие текучесть персонала
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной нормы текучести целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.
При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того, «сколько» уходит сотрудников из компании, но и «кто» именно покидает компанию.
Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы» и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух наименее эффективных групп, а также если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия.
По данным исследований
Применив один из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников, весь персонал организации можно разделить на следующие группы:
Как показывает практика, наибольший риск и вероятность увольнения несут группы «звезды» и «аутсайдеры». При этом увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.
По материалам www.avantapersonnel.ru.
Деятельность кадровой службы по управлению текучестью
В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:
Таким образом, основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего». Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже «аутсайдеры». При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения
Что следует понимать под текучестью персонала и как рассчитать ее коэффициент
Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:
Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.
Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму
Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.
Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.
Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.
Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить
Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?
Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.
Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:
Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.
В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.
Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков
В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется. Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс. С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным. Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.
Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.
80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.
Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.
Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность. В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.
Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.
Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.
В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации. Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки. На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.
С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.
Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.
Текучесть кадров
Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?
Для начала определимся с термином текучести персонала:
Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть может быть:
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
Как работать с причинами текучести персонала?
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
где Пбн- потери от брака у новичков;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.
Как управлять процессом движения персонала?
Методы управления и минимизации текучести персонала.
Причины текучести кадров и способы её предотвращения
Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Поэтому работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.
Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.
Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:
(число уволенных за год) x100
(средняя численность сотрудников за год)
Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.
Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.
Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.
Причины текучести кадров
Важно изучить основные причины, которые могут вызвать болезненную для работодателей текучесть персонала:
Стратегии по удержанию
Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:
Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.
Современные подходы к оценке текучести персонала
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 6
Рассматриваются проблемы управления текучестью персонала в организации. Раскрывается содержание концепции снижения текучести персонала, основу которой должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Словарь управления персоналом. Под текучестью персонала в теории управления персоналом понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Сущность и виды текучести персонала
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы и проч.), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности и проч.), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.
Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
— перерывами в работе;
— необходимостью обучения и переобучения новых работников;
— снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;
— недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.
Методы экономической оценки текучести персонала
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
численности на конец периода к численности на начало периода.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
производительности труда вновь принятых рабочих;
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
численности на конец периода к численности на начало периода;
6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
бн общ бр/н тек изм
численности на конец периода к численности на начало периода.
По данным исследований
Норма текучести персонала
Последствия текучести персонала
Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1.
Основные негативные и позитивные последствия текучести
Негативные последствия текучести
персонала организации
Позитивные последствия
текучести персонала организации
Организация теряет ценного сотрудника
с уникальным опытом, знаниями и навыками.
Данные уникальные опыт, знания и навыки
могут начать работать на конкурента
организации, тем самым инвестиции
компании в сотрудника оборачиваются
против самой организации
Увольнение неэффективных
сотрудников положительно
сказывается на деятельности
организации в случае, если
в результате замены приходит
более способный и
мотивированный сотрудник
В организации могут сорваться
определенные сделки, операции и проч.,
которые зависели именно от личности
конкретного сотрудника, и не являются
легко возобновляемыми даже при замене
сотрудника
Обновление и внесение новых
идей, способов и методов
работы, управления, решения
проблем
Оздоровление климата в отделе
и (или) в организации
Снижается эффективность увольняющегося
работника перед его уходом из компании,
т.к. снижается мотивация и
ответственность за результат
Открытие вакансий и
возможностей для
перевода/повышения работающих
сотрудников, что будет
способствовать повышению их
мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется
определенный объем работы, который был
закреплен за сотрудником, возникает так
называемый простой
Появляется возможность
проведения реорганизации
отдела/службы, что может
привести к более эффективному
распределению работ между
исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного
сотрудника распределяется между другими
сотрудниками отдела или организации, что
увеличивает их нагрузку, напряженность их
труда
Принятие на работу сотрудника,
обладающего современными и
эффективными методами и
приемами работы
Увольнение одного из сотрудников может
вызвать негативное психологическое
влияние на других сотрудников, снижая их
мотивацию, лояльность к организации
Перевод/повышение работающих
сотрудников позитивным образом
может сказаться на их
стремлении к повышению своей
квалификации
Если увольняется руководитель отдела или
другой значимый и авторитетный
специалист, то помимо сильной демотивации
подчиненных/коллег важно помнить и
учитывать, что это может повлечь за собой
уход ряда других сотрудников
Увольнение сотрудника может
заставить руководство
организации выявить причины
данного увольнения и
разработать меры по их
скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо
направлять дополнительные затраты на
подбор новых сотрудников для замены, на
их обучение и развитие
Оптимизация численности
работающих в отделе и (или)
в организации
Эффективность и производительность труда
вновь принятых сотрудников ниже средней
в период адаптации
Оптимизация затрат на подбор
новых сотрудников, на их
обучение и развитие
Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.
Факторы, определяющие текучесть персонала
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.
После определения количественной нормы текучести целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.
При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того, «сколько» уходит сотрудников из компании, но и «кто» именно покидает компанию.
Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы» и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух наименее эффективных групп, а также если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия.
По данным исследований
Применив один из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников, весь персонал организации можно разделить на следующие группы:
Как показывает практика, наибольший риск и вероятность увольнения несут группы «звезды» и «аутсайдеры». При этом увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.
Деятельность кадровой службы по управлению текучестью
В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:
2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ.
4. Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Предлагаемые меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5. Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и т.п.
Таким образом, основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего». Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже «аутсайдеры». При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.
2. Григорьева И. Текучесть кадров // www.bonsk.ru.
3. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать // www.kadrovik.ru.
4. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы, 2004, N 9.