Чем определяется формирование долгосрочной кадровой стратегии
Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию
Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review : половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.
Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.
Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.
Что дает кадровая стратегия компании?
В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.
Алгоритм создания кадровой стратегии
1. Знакомство с общей стратегией и целями компании
В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.
2. Анализ ситуации и окружения
Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.
Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?
3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания
На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.
4. Формирование целей
На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.
5. Каскадирование целей
Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.
6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании
Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.
Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия
Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.
Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:
Понравилась ли вам статья? Напишите об этом в комментариях. Будем рады узнать, какие еще темы вам интересны!
Разработка кадровой стратегии в семи шагах
Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».
Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.
Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.
Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.
Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
— руководство проектом;
— информационные технологии и MIS;
— финансы;— маркетинг;
— продажи;
— исследования и разработки;
— производство;
— дистрибуция;
— управление альянсами и совместными предприятиями;
— лицензии;
— юридические вопросы.
— отношения с профсоюзами;
— повышение квалификации персонала;
— найм новых сотрудников;
— схемы поощрения новых разработок;
— отношения сотрудников и репутация компании;
— предоставляемые услуги;
— расчет заработной платы и администрирование.
Шаг 4
Culture — культура,
Organization — организация,
People — люди,
Systems — системы управления персоналом.• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.
Шаг 5
Шаг 6
— Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
— Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?
— Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
— Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?
— управление,
— подготовка руководящих кадров,
— совершенствование организационной структуры,
— поощрение,
— поиск и подбор персонала,
— повышение квалификации персонала,
— общение (коммуникации).
Шаг 7
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.
Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию
Зачастую управленцам приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Порой руководящие работники участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.
Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.
Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.
Что дает кадровая стратегия компании?
В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.
Алгоритм создания кадровой стратегии
1. Знакомство с общей стратегией и целями компании
В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.
2. Анализ ситуации и окружения
Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.
Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?
3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания
На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.
4. Формирование целей
На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.
5. Каскадирование целей
Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.
6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании
Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.
Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия
Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.
Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:
Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия
«Управление персоналом», 2007, N 1
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.
В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.
Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.
│ Формирование кадровой концепции │
┌─────────────>│Выработка целей работы с персоналом│
│ │ Определение проблемных областей │
│ │ Анализ внутренней среды │ │ Анализ внешней среды │
│ │ Статистические показатели │ │ Анализ рынка труда. │
│ │ SWOT-анализа │ │ Элементы PEST-анализа │
│ │ Прогноз показателей внутренней │
│ │Разработка альтернативных вариантов│
│ │ Выбор варианта кадровой стратегии │
│ │ Реализация кадровой стратегии │
Рис. 1. Этапы формирования и реализации
кадровой стратегии предприятия
Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.
Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.
При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.
Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия
«Управление персоналом», 2007, N 1
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.
В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.
Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия
Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.
Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.
При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.
Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.