Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации
Оценка эффективности управления персоналом организации: зачем нужна и как провести
Для чего оценивать затраты на работников
Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.
Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:
Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации
Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому эксперты применяют разные показатели эффективности управления персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр, как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.
Исчисляется показатель по следующей формуле:
экономическая эффективность = прибыль / затраты на сотрудников.
Отметим, что для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.
Как трактовать результаты такой оценки? Если у вас прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно подтянуть, поскольку вы работаете в ноль. Если в результате деления получается меньше 1, то компания вообще терпит убытки, и срочно необходимо предпринять какие-либо управленческие решения.
Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная эффективность управления персоналом в компании. Этот параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется возможностями и потенциалом каждого из сотрудников. Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо определить, насколько работники довольны своей деятельностью в организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом (и материальной в виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета), чего не хватает для увеличения результативности труда.
Отметим, что некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения социальных или профессиональных обязанностей.
Впрочем, все специалисты в один голос говорят, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.
Как провести анализ
Как правило, этим занимаются приглашенные извне эксперты, а кадровые специалисты на местах решают более узкие проблемы. Тем не менее, всегда важно понимать, как происходят те или иные процессы. Поэтому представляем упрощенный алгоритм оценки:
Напоследок отметим, что во многих российских компаниях оценкой системы управления сотрудниками не занимаются, поскольку считают это тратой денег. В то же время на западе такие затраты рассматриваются как инвестиции, а потому денег на эти цели не жалеют.
Эффективное управление персоналом организации
Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.
Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом
Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:
• ориентированности на цели организации;
• соответствие состоянию внешней среды;
• совместимости с организационной культурой:
• участия руководства организации;
• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.
Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.
Связь системы управления персоналом с целями организации.
Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.
В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:
• учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;
• объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;
• пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;
• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. «Учитывать» наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
Целостность системы управления персоналом.
Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:
• четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
• детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
Участие руководства организации в процессе управления персоналом.
Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:
• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;
специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.
Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.
Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.
1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
литература
1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128
2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16
3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991
4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991
5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16
7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988
8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60
9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.
Цели и задачи управления персоналом организации
В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.
Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:
Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:
Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.
Задачи управления персоналом
Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:
Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.
Основные функции
Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:
Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.
Методы управления кадрами
Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.
Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:
Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.
Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.
Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:
Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.
Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:
Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.
Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.
У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:
В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.
Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.
Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:
Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.
Оценка эффективности управления персоналом
Элементы кадровой политики через призму социальной и экономической эффективности
Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и потенциальную социальную, т.е. полезную для персонала, эффективность. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется фактором, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т.е. из прагматических соображений) высоко ценить и достойно относиться к персоналу.
Итак, элементы политики в области управления персоналом через призму социальной и экономической эффективности:
1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику.
Грубо говоря, покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;
3) подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях.
Среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assessment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;
4) адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;
5) профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
6) планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания и труда требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры на предприятии, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
7) анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
8) мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающих наибольший отклик у работников, приводящих к наибольшей отдаче. Увязка направления стимулирования с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т.п. Потенциал инновационного поведения работников обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;
9) обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и продукции;
10) разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
11) оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
13) аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т.п.;
14) охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
15) деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
16) учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;
17) контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
18) участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако, проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.
Анализ эффективности системы управления персоналом организации: основные показатели эффективности, принципы оценки и направления анализа
Оценка эффективности управления персоналом – это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.
В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации.
Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно.
Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы (приведены в следующих таблицах).
| Основные функции | Содержание оценки |
|---|---|
| Формирование кадровой политики | Оценка текущего состояния кадровой политики, ее согласования с целями организации, стратегией ее развития, оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале, анализ штатного расписания, степени его обоснованности, анализ изменений кадрового потенциала организации |
| Использование персонала | Анализ уровня занятости персонала, анализ обеспечения стабильности состава работников, изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения |
| Наем и отбор персонала | Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма, оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов, оценка результативности оценочных процедур, оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями |
| Деловая оценка персонала | Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам |
| Профориентация и адаптация персонала | Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности, выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации |
| Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации, изучение содержания и продолжительности обучения, оценка персонала, прошедшего обучение, оценка эффективности обучения, фактических результатов |
| Работа с кадровым резервом | Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации, оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва, оценка методов работы с кадровым резервом |
| Профессиональное продвижение, деловая карьера персонала | Анализ системы продвижения персонала в организации, анализ схем замещения должностей, анализ реализации плана кадрового роста, оценка результативности методов планирования карьеры |
| Организация трудовой деятельности персонала | Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда, анализ состояния нормирования труда в организации, оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ, анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов |
| Мотивация и стимулирование труда | Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала, анализ уровня и структуры оплаты труда, оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации |
| Трудовые отношения в коллективе | Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации |
| Функции | Показатели эффективности (результативности) |
|---|---|
| Реализация политики управления персоналом | Оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда, внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на предприятии квалифицированных кадров, формирование на предприятии квалифицированных кадров, формирование на предприятии кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников, обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства |
| Организация труда персонала и мотивация | Средний уровень заработной платы по категориями персонала и средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам, отклонение среднесписочной численности персонала предприятия от плановой, отклонение фонда оплаты труда от бюджета, производительность труда |
| Обеспечение потребности в персонале | Рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда, процент внутреннего заполнения вакансий, процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений, средние расходы на наем одного работника |
| Управление составом сотрудников | Средний возраст сотрудников, образовательный уровень сотрудников, средний стаж работы, коэффициент текучести по категориям персонала, отношение уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников |
| Адаптация персонала | Процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет, процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами |
| Развитие персонала | Процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом), процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связаны со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери), процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва, процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом, доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства), количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами |
| Оценка персонала | Процент специалистов, прошедших аттестацию, количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целью является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв |
| Обучение персонала | Процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов), средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) |
| Развитие корпоративной культуры | Уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры, коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников |
Данный подход позволяет оценить систему управления персоналом в динамике за ряд лет по различным критериям, представленным в табл. 13.3.
Некоторые специалисты считают, что оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:
По мнению данных авторов, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 13.4.
| Направления анализа | Показатели |
|---|---|
| Производительность труда | Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика |
| Улучшение качества продукции, услуг | Количество рекламаций и их динамика, удельный вес брака и его динамика |
| Издержки на персонал | Общие издержки фирмы на персонал за период, доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период, издержки на одного работника и их динамика |
| Эффективность управленческих программ | Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб персонала на предприятии в расчете на одного работника, эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом |
| Социально-психологический климат в коллективе | Взаимоотношения с коллегами, климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с общественностью |
| Уровень удовлетворенности персонала | Соответствие организационных и личных целей, коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентеизма, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от работников |
Кроме того, считается, что при оценке системы управления персоналом представляет интерес и анализ качества управления персоналом, который производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Показатели анализа качества управления персоналом организации приводятся в табл. 13.5.
| Направления анализа | Используемые критерии |
|---|---|
| Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия | Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения |
| Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала | Четкость и полнота изложения, соответствие законодательству |
| Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом | Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия, соответствие трудовому законодательству, морально-психологический климат в коллективе |
| Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников | Состояние трудовой этики, социальнопсихологический климат в коллективе, удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, уровень текучести персонала, имидж предприятия в глазах клиентов, приверженность работников предприятию, трудовые показатели, состояние трудовой дисциплины и др. |
Тем не менее, несмотря на отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления персоналом в организации, дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки системы управления персоналом организации является весьма актуальным. Ведь целью анализа и оценки системы управления персоналом является получение полной, комплексной характеристики состояния трудовой сферы в организации, получение достоверной информации о ее вкладе в достижение общеорганизационных целей, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала организации.
При этом задачами такого анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:
Также необходимо выделять следующие задачи:
Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:
Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.
Исходные данные для оценки эффективности системы управления персоналом в организации:
1. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, руб.
2. Среднесписочная численность работников, чел.
3. Работники основной деятельности:
3.1 Рабочие
3.2 Служащие
3.2.1 Руководители
3.2.2 Специалисты
4. Удельный вес в общей численности работников основной деятельности, %:
4.1 Рабочих (п.3.1 х 100 / п.3)
4.2 Служащих (п. 3.2 х 100 / п.3)
4.3 Руководителей (п. 3.2.1 х 100 / п.3)
5. Соотношение рабочих и служащих, чел. / чел. (п. 3.1 / п. 3.2)
6. Удельный вес работающих, имеющих образование, %:
6.1 Высшее
6.2 Среднее специальное
6.3 Профессионально-техническое
6.4 Общее среднее
6.5 Общее базовое
7. Обучено работников всего, чел.
8. Удельный вес работников, прошедших обучение, % (п. 7 х 100 / п. 2)
9. Текучесть персонала, %
10. Средний возраст работающих, лет
11. Календарный фонд рабочего времени, чел.-дн.
12. Отработанное время, чел.-дн.
13. Коэффициент фонда рабочего времени (п.12 / п.11)
14. Неявки по болезням, чел.-дн.
15. Неявки по болезням в расчете на одного работника, дн. (п.14 / п.2)
16. Потери рабочего времени, чел.-дн.
17. Потери рабочего времени в расчете на одного работника, дн. (п.16 / п.2)
18. Численность работников, совершивших прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины, чел.
19. Удельный вес работников, совершивших прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, % (п. 18 х 100 / п. 2)
20. Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины
21. Уровень трудовой дисциплины, число нарушений / чел. (п. 20 / п.2)
22. Отработано сверхурочно, чел.-ч.
23. Среднее число работы одного рабочего основной деятельности, дн. (п.12 / п. 3.1)
24. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
25. Среднегодовая выработка работника основной деятельности в сопоставимых ценах, руб. (п.1 / п. 3)
26. Среднечасовая выработка рабочего в сопоставимых ценах, тыс.руб.
27. Фонд заработной платы, руб.
28. Среднемесячная заработная плата работника, руб. (п.27 х 100 / п.2 х 12)
29. Расходы на социальную защиту работников, руб.
30. Расходы на профессиональное обучение, руб.
31. Расходы на одного работника, прошедшего профессиональное обучение, руб.
32. Расходы на культурно-бытовое обслуживание, руб.
33. Выпуск продукции на 1 руб. заработной платы, руб. (п.1 / п.27)
34. Удельный вес заработной платы в объеме произведенной продукции, % (п.27 х 100 / п.1)
35. Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы,%
36. Среднегодовая стоимость основных фондов, руб.
37. Фондовооруженность работников, руб./чел. (п. 36 / п. 2)
38. Прибыль от реализации продукции, руб.
39. Прибыль на одного работника, руб. (п. 38 / п. 3)
Перечисленные показатели сводят в таблицу следующего вида (табл. 13.6).
| Наименование показателей | Год | Изменение,% | Отклонение | ||
|---|---|---|---|---|---|
| базовый | отчетный | абсолютное | относительное,% | ||
Сравнение данного интегрального показателя, рассчитанного за несколько лет, позволяет сделать вывод о динамике эффективности системы управления персоналом в организации в целом, позволяет обосновать необходимость разработки и осуществления конкретных мероприятий, направленных на повышение эффективности действующей в организации системы управления персоналом.
В процессе анализа системы управления персоналом в организации изучаются: движение персонала и обеспеченность им организации, эффективность использования рабочего времени, динамика производительности труда, а также эффективность расходования фонда заработной платы. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами необходимо знать для выявления возможностей совершенствования системы управления персоналом, связанных с высвобождением персонала на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда, или для определения дополнительной потребности в кадрах заданного профессионально-квалификационного уровня.
Кроме того, в любой организации постоянно происходят изменения списочного состава работников, связанные с приемом на работу и увольнением, то есть оборот персонала. Однако слишком частая замена работников приводит к простоям оборудования, снижению производительности труда и качества работы, дополнительным затратам, необходимым для увольнения и найма, обучения вновь принятых сотрудников, поэтому необходимо проанализировать движение работников, причины их увольнения и на основании этого разработать пути совершенствования системы управления персоналом в организации.
Помимо этого, сотрудники за свою работу получают заработную плату, то есть плату за результаты труда, которые принесли работодателю прибыль. Однако заработная плата является не только платой за труд, она также выражается и в стимулирующем воздействии на персонал. Поэтому анализ эффективности использования фонда заработной платы позволяет оценить в некоторой степени систему стимулирования, действующую в организации, а значит, и эффективность системы управления персоналом в целом.
В целом комплексный анализ всех трудовых показателей позволяет оценить экономическую эффективность труда на уровне организации и ее структурных подразделений, оценить эффективность применяемых способов и методов работы с персоналом, а также разработать мероприятия по реструктуризации и антикризисному управлению персоналом в организации.
Кроме того, получаемые в ходе анализа кадрового обеспечения организации, использования рабочего времени, производительности труда и оплаты труда и эффективности использования средств на оплату труда результаты позволяют проводить оценку действующей в организации системы управления персоналом, для чего необходимо определять интегральный коэффициент эффективности системы управления персоналом за ряд лет.
Оценка работы службы управления персоналом предприятия
Оценка деятельности кадровой службы – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия (целями предприятия).
Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении задач.
Условиями эффективной работы службы персонала являются:
Критерии оценки деятельности служб управления персоналом могут быть сгруппированы следующим образом:
1) показатели степени соответствия. Они подразделяются на:
— субъективные показатели (степень сотрудничества подразделений фирмы с кадровой службой, мнение линейных менеджеров об эффективности службы УП, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы, доверительность взаимоотношений с работниками, быстрота и эффективность реакций на адресуемые службе УП запросы, качество услуг, оказываемых службой УП другим подразделениям фирмы, качество информации и советов, выдаваемых службой УП высшему руководству, удовлетворенность работников);
— объективные показатели (степень реализации службой УП стратегии поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов, положительные действия по достижению целей, среднее время выполнения заявок, требований, отношение бюджета службы УП к численности обслуживаемого персонала).
2) экономическая эффективность:
3) степень удовлетворенности работников:
4) косвенные показатели эффективности работы службы управления персоналом:
Еще один метод оценки службы управления персоналом – метод, базирующийся на обзоре мнений работников. Мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно проводится в анонимной форме).
Условия эффективного обзора:
Основные темы, рассматриваемые в обзорах:
Обзор проводится, как правило, с привлечением внешнего консультанта. Никто из нанимающей стороны не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.
Метод оценки согласно ответам на вопросник является разновидностью предыдущего метода. Здесь служба управления персоналом составляет вопросник – список важнейших видов кадровой работы, которые должны будут оценить. Пункты этого списка группируются по направлению кадровой деятельности:
Хотя вопросник и несложно подготавливать, трудно интерпретировать ответы: одни виды деятельности могут быть важнее других, результаты в разных группах могут быть различными.