Чем определяется диапазон управления
Чем определяется диапазон управления
1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
2. Что такое организационная структура предприятия?
3. Чем определяется диапазон управления?
Анализ практической ситуации
В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.
Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.
1. В чем ошибка молодого начальника? Как иначе можно было повести себя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства? Как следовало бы наилучшим образом поступить в данном случае?
Понятие диапазона управления
Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя и организации от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется диапазоном управления – разнообразием и широтой функций и численностью подчиненных. Диапазон управления – это число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими возможностями субъекта управленческой деятельности. В определении рационального диапазона управления выделяются три подхода. Первый – социально-психологический. Связь «руководитель-подчиненный» рассматривается как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений.
Второй подход определяется теорией связей «руководитель-подчиненный» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются между ними и контролируются руководителем: 1. Прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и руководителем); 2. Прямая групповая должностная связь; 3. Пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей руководителем нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти – 100, при шести – 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них. С увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управления растет также лавинообразно.
Еще в 20-е гг. XX в. аналогичный подход при решении вопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазона управления строились на данных психологических исследований, доказавших, что одновременное, ясное восприятие новых объектов ограничено 4-6 элементами. В экстремальной ситуации оно снижается до 2-3, а при работе со знакомыми объектами увеличивается до 10-15 объектов.
Третий подход основное внимание уделяет выявлению специфики и условий деятельности вверенного руководителю подразделения. Величину диапазона управления конкретного руководителя определяют:
· аналогичность и комплексность функций персонала;
· географическая близость его расположения;
· степень контроля и координации деятельности подразделения с другими;
· особенности делегированного планирования.
Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления. Психологически это вполне объяснимо, поскольку с возрастанием степени выраженности перечисленных переменных возрастает объем реализуемых в целях управления операций, усложняется структура деятельности в целом.
На практике решение вопроса об определении диапазона управления чаще всего осуществляется с учетом всех перечисленных подходов. Проблема диапазона управления связана также с вопросом делегирования ответственности в организации. Существует связь между диапазоном управления и количеством иерархических уровней в организации. Исследования показали, что существуют объективные причины, препятствующие установлению полного разграничения полномочий между руководителями различного уровня. На этом основывается формирование установки на избегание ответственности, проявляющейся в стремлении переложить ответственность на более высокий уровень управления.
Возможность применения санкций со стороны вышестоящего уровня, а точнее, их недостаточная предсказуемость, требуют от руководителя мер необходимой самозащиты, что достигается за счет манипулирования информацией. По данным исследователей из Стэндфордского университета Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс на каждом уровне управления происходит потеря 0,5 объема информации, полученной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только 1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся.
Естественно, что вышестоящие уровни также принимают меры «самозащиты», порождая перегрузку информационных каналов управления за счет дополнительных дублирующих запросов информации, а также способствуя развитию внеформальной системы (порождая «доверенных» лиц, личных информаторов из персонала соответствующего уровня и т.п.).
Возникновение в организации этих двух феноменов, в свою очередь, становится причиной ряда достаточно сложных психологических проблем и коллизий. К их числу в первую очередь можно отнести формирование у персонала на фоне выраженной информационной перегрузки устойчивых отрицательных установок по отношению к нормативной документации (в частности, ее обесценивание).
Неполнота делегирования полномочий, противоречия в регламентирующих документах часто создают ситуации, когда руководителю для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний, что также порождает целый спектр психологических последствий: формирование установки на игнорирование регламентирующих документов, за счет конфликта статусной и деловой мотивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санкций; порождаются конфликты в нравственной сфере.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
2. Что такое организационная структура предприятия?
3. Чем определяется диапазон управления?
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).
Чем определяется диапазон управления
Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.
На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.
Диапазон руководства
Одна из важнейших проблем социального управления – определение границ влияния руководителя на организацию, того объема организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства – определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.
Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.
В качестве единицы измерения диапазона руководства в социологии организаций принимается отношение, определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Вот пример одного из распространенных подходов. Возьмем случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые – между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ); между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р–АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных, число возникающих отношений равно трем.
Теперь представим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р–АБ, Р–АВ, Р–БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р–АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.
А если четверо подчиненных? Используя ту же логику, получим: прямые РА, РБ, РВ, РГ, с диадами Р–АБ, Р–АВ, Р–АГ, Р–БВ, Р–БТ, Р–ВГ, с триадами Р–АБВ, Р–АБГ, Р–АВГ, Р–БВГ, с группой Р–АБВГ. В результате число отношений равно 15.
Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее – числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.
В целом, исследователи определяют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя: сходство функций, выполняемых подчиненными, пространственное размещение работников и связь, сложность выполняемых задач, степень детализации, интеграции, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность.
С помощью исследования диапазона руководства решается важная практическая задача, а именно определение оптимального числа подчиненных. На основании работ в этом направлении сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективно руководство при наличии 4–6 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое различие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д.
Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.
Контрольные вопросы
1. Что такое управляемость?
2. В чем проявляется противоречивость феномена управляемости?
3. Как вы понимаете положение о том, что существуют как субъективные, так и объективные границы управляемости?
4. Каковы факторы повышения управляемости?
5. Что означает понятие «границы управляемости»?
6. Каким образом самоорганизация влияет на повышение управляемости организации? Обоснуйте свой ответ.
7. Каковы наиболее общие из измерений эффективности управления организации?
8. Опишите известные вам самые распространенные способы измерения диапазона руководства.
9. Какиеорганизационные факторы влияют на диапазон руководства и нагрузку руководителя?
Диапазон управления и организационные уровни
Причина многоступенчатости организации (наличия нескольких организационных уровней) заключается в ограниченности диапазона управления. Существует количественный предел числа сотрудников, работой которых может непосредственно управлять один человек (контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать). Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий.
Все должности на предприятии находятся в ранжированном соотношении между собой и образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней, число которых существенно зависит от субординационных квот на каждом из них. Между числом ступеней управления и диапазоном управления существует тесная взаимосвязь: чем больше сотрудников находится в подчинении одного руководителя, тем меньше руководителей требуется и тем меньше уровней имеет иерархическая пирамида, и наоборот.
Проблема состоит в определении величины субординационной квоты для конкретного уровня управления. Эта проблема в практике управления не решена.
36 основы структурного деления. Структуризация по функциям, объемам, продуктам.
Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.
Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.
Выделяют структуризацию по функциям, объемам, продуктам.
По признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры
Преимуществом функциональной депортаментизации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Функциональная департаментизация приводит к количественному росту организации, сохраняя также качественные характеристики работы.
Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.
37 основы структурного деления. Структуризация по регионам, потребителям, заказчикам и каналам сбыта, технологическим процедурам и оборудованию.
Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.
Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.
Выделяют структуризацию по по регионам, потребителям, заказчикам и каналам сбыта, технологическим процедурам и оборудованию
по признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры; при этом следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т.е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем — функциональная; если же на одном уровне управления департаментизация проведена по различным признакам, то речь идет о матричных структурах управления;
38 основы структурного деления. Смешанные формы структуризации. Реструктуризация
Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций.
Важнейшей характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда.
Вертикальное разделение труда – такое, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.
39 Основные элементы организационной структуры.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией:
Президент
Старшие мастера (мастера)
 |
Рисунок 2. Типовая пирамидальная структура управления организацией
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.