Чем определяется деятельность руководителя
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
1. Обязанность «Организация выполнения»
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
Содержание деятельности руководителя
Юрий Платонов, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.
Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности. Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие выводы.
Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.
Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.
Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения:
На основании системно-параметрического подхода, нами была разработана и апробирована методика измерения психологических характеристик направленности личности руководителя (ПХЛР), к характеристикам которой были отнесены: определенность, валентность, специфичность, креативность, удовлетворенность, целеустремленность, сопротивляемость, избирательность, осознанность и устойчивость.
Так, определенность характеризует уровень сформированности у руководителей интересов, склонностей и стремлений к организаторской деятельности, направленной как на решение производственных задач, так и на создание позитивного морально-психологического климата.
Валентность раскрывает степень связи организаторской направленности с другими видами направленности личности (эмоционально-нравственной и мировоззренческой) и характеризует проявление у руководителя стремления к справедливости, внимательности к людям, увлеченности выполняемым делом, чувства ответственности за результат. Важную роль играет общественно-политическая активность руководителя, его идейная убежденность и искренность.
Специфичность раскрывает степень взаимосвязи организаторской направленности руководителя с психологической структурой его управленческой деятельности. Для раскрытия этой структуры воспользуемся характеристиками функциональных компонентов психологической структуры профессиональной деятельности:
В том случае, когда в психологической структуре деятельности ведущими являются гностические и коммуникативные умения, тесно связанные с организаторской направленностью личности, руководитель организации (коллектива) достигает высокой результативности своей деятельности.
Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя. Она характеризует связь направленности с организаторскими способностями. Необходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития двух важнейших свойств личности руководителя — потребностями и интересами к организаторской работе.
Удовлетворенность характеризует эмоциональное отношение руководителя к своей деятельности и оказывает решающее влияние на ее результативность. Велико значение руководителя в создании атмосферы взаимопонимания в коллективе, но и настроение, эмоциональный тонус руководителя зависит от настроения коллектива. На психологическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает группе, коллективу, обществу, и что он получает взамен. Удовлетворенность руководителя обусловлена тремя факторами: содержанием труда, стимулированием труда и социально-психологическими условиями трудовой деятельности.
Сопротивляемость — параметр, характеризующий субъективно-осознаваемые руководителем трудности, которые он преодолевает в своей практической, управленческой деятельности. В преодолении этих трудностей и проявляется организаторская направленность руководителя.
Избирательность, осознанность, устойчивость являются параметрами, раскрывающими мотивационную сферу личности руководителя.
Так, избирательность характеризуется мотивами выбора руководителем своей управленческой деятельности, при этом важное значение имеет структура мотивов организаторской деятельности. Эти мотивы разделяются на смыслообразующие, придающие деятельности личностный смысл, и на мотивы, выполняющие роль побудительных стимулов. Такое разделение раскрывает отношение руководителя к предстоящей деятельности и характеризует мотивационную сферу его личности. В этой иерархии проявляются как объективные мотивы выбора управленческой деятельности (например, материальное стимулирование, удобное расположение и режим работы), так и мотивы, которые отражают субъективную сторону управленческого труда.
Осознанность раскрывает структуру мотивации управленческой деятельности. Мотивы деятельности отражают соотношение двух типов ориентации личности: на содержание деятельности и на условия ее стимулирования. Ориентация на факторы, стимулирующие деятельность, свидетельствует об отношении руководителя к труду как средству удовлетворения потребностей, лежащих за пределами управленческого труда. Ведущее значение мотивов, отражающих содержание деятельности, свидетельствует о преимущественном отношении к труду как средству удовлетворения потребностей, непосредственно связанных с управленческим процессом.
Устойчивость характеризуется группой мотивов, раскрывающих осознание руководителем своих дальнейших перспектив. На этом этапе возможно проявление ряда противоречивых тенденций и мотивов. Это, прежде всего, различие между желательным и реальным, между потребностью к деятельности и возможностью ее реализации в будущем, противоречивое единство положительной и отрицательной модальности значимости, побуждения к дальнейшей управленческой деятельности.
В реальной управленческой деятельности организаторская направленность личности руководителя может проявляться в его отношениях с подчиненными, в стремлении определенным образом оценивать их действия, эмоционально реагировать на их поведение. В этом проявляется так называемая установка руководителя, характеризуемая качествами его личности.
Основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:
Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.
Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.
Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности. Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организацией.
Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.
Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.
Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоличное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.
Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.
Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.
Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реализации руководителем данной функции.
Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал.
Качества руководителя
Современные тренды управления
Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.
Кто такой руководитель?
Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.
У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.
Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.
Личные качества руководителя
Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.
Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.
Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).
Профессиональные качества руководителя (hard skills)
Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.
Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:
Деловые качества руководителя
Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:
Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.
Жесткое и мягкое лидерство
Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:
Мягкое лидерство
“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).
Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.
Жесткое лидерство
В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.
Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.
Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.
Отношения с коллективом
При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:
1. Обратная связь
Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:
2. Предоставление права принятия решений
4. Переговорные навыки
На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.
5. Моральные принципы и справедливость
Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.
Как повысить навыки руководителя?
На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.
Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.
Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).