Что значит самбери экспресс
В Приморье сети супермаркетов поглощают друг друга
Что если останутся только «Самбери» и «Реми»?
Хабаровская сеть гипермаркетов «Самбери» покупает «Фреш25» и «Радиус». В это же время сеть супермаркетов «Реми», по информации РИА VladNews купила сеть супермаркетов «Парус». Конкуренция в рознице сводится к минимуму, но при этом разгорается как никогда. Как объединение сетевых гипермаркетов скажется на цене, ассортименте и качестве продуктов, которые мы едим каждый день?
В деловых кругах обсуждают глобальные слияния крупных ритейлеров Дальнего Востока. В «Самбери» подтвердили поглощение «Фреш25».
(Ритейлер – продавец в розничной торговле)
«Самбери» поглощает «Фреш25» и «Радиус», который по сути является проектом сети «Фреш25». Приморская сеть супермаркетов вывела на рынок новый бренд «Радиус» в 2016. «Радиус» — это сеть придомовых супермаркетов, где можно купить самое необходимое по низкой цене. Формат продиктован кризисом, люди стали внимательнее смотреть на цены. Теперь оба ритейлера становятся частью «Самбери».
По сути, в Приморском крае появится ритейлер-гигант с долей рынка более 60%. Создание закупочных союзов, объединение логистических платформ – неплохой инструмент в борьбе за место под солнцем. Союзы позволяют небольшим торговым операторам более уверенно вести диалог с продавцами-гигантами.
Система франшизы в России развита слабо по сравнению с теми же европейскими странами. Когда плохо структурированная франшиза ложится на такой же локальный бизнес, последний начинает работать менее эффективно. Если бизнес уже был не эффективен, он перестает работать совсем.
Входя в закупочный союз, торговая сеть сохраняет рычаги влияния и роль своего бизнеса. При этом компания получает дивиденды как часть крупной торговой сети.
По сути, локальные ритейлеры таким образом защищаются от федеральных и международных гигантов. Правда, сам Приморский край гигантам пока не интересен. Регион удален от центральной части России, в нем недостаточно торговых площадей и складов класса А. Эксперты уверяют, что главной проблемой все равно остаются люди, которых на Дальнем Востоке России почти нет. Население Приморского края менее 2 миллионов человек, и оно неравномерно размазано по огромной территории. Другое дело, если в крае появится действительно большой игрок с разработанными локациями, торговыми площадями, складами и логистикой. Поглотить такой бизнес – уже интересно. Кандидат экономических наук по специальностям «Экономика и управление народным хозяйством» и «Финансы, денежное обращение и кредит», Максим Кривелевич уверен, что слияние «Самбери» с «Фреш25» и «Радиусом» может привести в регион сверхгиганта типа «Ашан», «Лента», Дикси».
«Торговые площади и склады можно построить, но где взять людей? Если бы здесь жили несколько миллионов человек, то другое дело. Но важно оценивать не только количество людей, но и количество денег у этих людей. В Приморье не хватает платежеспособного населения чтобы делать тут продающую мегаструктуру.
«Реми» купил «Парус» и, по сути, создал конкуренцию сверхновому торговому гиганту. В популярном приморском паблике появился опрос, где подписчиков спрашивают, как они отреагируют, если завтра из супермаркетов останутся только «Реми» и «Самбери». Подобные «вбросы» по сети наблюдаются все прошлую неделю, но представители сети супермаркетов «Реми» на вопросы журналистов пока не отвечают.
Удивительно, что подавляющее большинство комментариев к опросу свелось к тому, что «Фреш25» давно пора закрыть – низкое качество, высокая цена, скудный ассортимент. Эксперты посерьёзнее отмечают другие причины слияния.
Мы живем в период высокой концентрации, во времена Amazon и AliExpress. В каком-то смысле мир стал маленьким, сегодня бананы из Эквадора могут продаваться рядом с картофелем местного урожая, и картофель может стоить дороже. Для потребителя по большому счету выгоден принцип единого окна. Интересно, что в политике человеку-потребителю нужна конкуренция, а в экономике его вполне устроит монополизм. Политический монополизм ведет к тому, что вы теряете право голоса. В экономике отсутствие конкуренции форм ведет всего лишь к унификации. Объединение крупных торговых сетей в два больших конкурирующих лагеря приведет к росту стандартов, считают эксперты. Четыре кита, на которых стоит розничная торговля «цена-качество-ассортимент-локация», поменяли расстановку. Теперь покупатели оценивают качество так же, как цену, а иногда и вовсе обращают ещё больше внимания. Но вместе с качеством растет и стоимость.
«Есть сыр из молока и есть сыр из пальмового масла. Чем больше в регионе неплатежеспособных, тем больше вероятность того, что на прилавках может остаться только сыр из пальмового масла. Качественный натуральный сыр просто перестанут покупать, потому что он дороже. В итоге продукт исчезнет с прилавков. Для наименьшей части населения возникает другая проблема. Деньги на хороший продукт есть, но самого продукта нет. Доступность качественного и полезного питания здорово уменьшается», говорит кандидат экономических наук по специальностям «Экономика и управление народным хозяйством» и «Финансы, денежное обращение и кредит», Максим Кривелевич.
Ритейлерам гигантам проще балансировать между ценой-качеством-ассортиментом. Сведенная к минимуму конкуренция заставит держать высокую планку, говорят эксперты. Серьезной проблемой для Приморья является высокая добавочная стоимость продукта. Наценки агрессивные. Отечественной продукции практически нет, а импортная — это в обязательном порядке таможня, налоги, форс-мажоры. Москва – крупный центр, вокруг которого расположено производство – это и промышленность, и сельское хозяйство. Вокруг нас практически ничего нет, даже местное производство держится на импортном сырье. Потребителям не стоит беспокоиться о росте цен, потому что цены будут все равно будут расти, вне зависимости от объединений торговых сетей.
Битва супермаркетов: АП сравнила ценники в крупных магазинах Благовещенска после появления «Самбери»
Примерно пятую часть покупателей потеряли на несколько дней самые крупные благовещенские супермаркеты после открытия «Самбери», согласно неофициальной информации. Через неделю половина ушедших вернулись. Однако представитель дальневосточной сети не собирается сдаваться — магазин активно рекламирует товары со сниженными ценами, привлекая новых клиентов. АП решила выяснить, подтвердились ли слухи о демпинге цен в «Самбери», и сравнила стоимость продуктовой корзины в самых крупных продовольственных магазинах Благовещенска. Результаты, оценки и прогнозы стоимости продуктов в столице Приамурья — в материале АП.
Фото: Дмитрий Тупиков
Ранняя подготовка
Готовиться к появлению конкурента благовещенские сети приступили заранее. В прошлом году «Стик» начал принимать к оплате бонусные баллы «спасибо» Сбербанка, «Кэш энд Кэрри» в «Островах» вдвое увеличился в размерах, а во «Фрешмаркетах» и «Авоськах» появились дисконтные карты, которые позволяют два процента от стоимости покупки потратить в этой же сети в следующий раз.
Прямо руководство сетей, конечно же, отказывается связывать «Самбери» и новые программы лояльности. Однако тот факт, что предлагать их начали незадолго до появления на рынке нового сильного игрока, говорит само за себя. Озабоченность владельцев местных сетей можно понять. Ведь с открытием магазина в городе не появлялось больше людей. А значит, «Самбери» должен был оттянуть на себя часть их клиентуры. Конкуренция обострялась и местоположением нового гипермаркета. Его построили в нескольких кварталах от «Островов», «Перекрестка» и «От и До».
При этом сами благовещенцы появления «Самбери» ждали с интересом. Главным критерием выбора продуктового магазина у большинства покупателей остается цена. А в городе бродили слухи о продуктовом демпинге, который устроит новый гипермаркет. И даже неоднократный перенос открытия сыграл на руку дальневосточной сети: люди ждали новый магазин со все большим нетерпением.
Бананы — рекордсмены по популярности у благовещенцев среди овощей и фруктов. Их покупают даже чаще лука, моркови и яблок.
Интерес к «Самбери» вылился в многометровые очереди в день открытия. Готовность людей стоять больше часа за набором продуктов, который можно взять в других магазинах по схожей цене, говорил не о взвешенном решении, а скорее об инстинкте толпы. Однако это была разовая акция благовещенцев.
— Мы потеряли в первые дни после открытия «Самбери» порядка двадцати процентов покупателей, — признаются в руководстве одной из благовещенских сетей. — Но через неделю половина ушедших вернулись назад. Видимо, не нашли весомых преимуществ у нового конкурента.
Цены в фокусе внимания
Правда, и сами сети не сидели сложа руки. Каждый ценник в «Самбери» тщательно изучался, а затем благовещенские супермаркеты подгоняли свои расценки под нового конкурента.
— Мы были вынуждены снижать цены на некоторые продукты. Но логика наценки в новом гипермаркете не очень понятна. Например, бананы с утра стоили шестьдесят рублей, а вечером того же дня на 10—20 рублей дороже. В чем смысл? — делится представитель еще одной торговой сети столицы Приамурья. — Но мы начали продавать бананы по такой же цене. В итоге несколько дней работали в ноль, ведь наценки магазина не было вообще. Были некоторые группы товаров, на которых вообще работали в минус. Ничего не поделаешь, нужно было показать покупателям, что главного преимущества у нового конкурента — более низкой цены — нет. Однако магазин не может постоянно работать себе в убыток. Поэтому пришлось вернуть хотя бы минимальную наценку на эти позиции. Но я подчеркиваю, что это относится к небольшой группе товаров. В целом значительной разницы в ценниках нет. У нас тоже есть акционные товары, скидки — и итоговый чек будет примерно равен.
Наша сеть потеряла в первые дни после открытия «Самбери» порядка двадцати процентов покупателей, но через неделю половина ушедших вернулись назад.
Поход по магазинам показал, что «Самбери», действительно, выигрывает на несколько процентов по ценам (см. инфографику) на некоторые популярные продукты. При этом представители «Самбери» утверждают, что это не демпинг, а ценовая политика, которую гипермаркет может себе позволить за счет экономии на транспортных расходах.
— 26 магазинов «Самбери» открыты в девяти городах Дальнего Востока. Большие объемы поставок сокращают расходы на логистику, которые отражаются на итоговой стоимости продукции, — комментирует пресс-секретарь сети «Самбери» Ольга Егорова. — Кроме того, наша компания нацелена на заключение прямых договоров с производителями. Это исключает наценку перекупщиков и дилеров. Например, в прошлом году мы подписали прямые контракты практически со всеми поставщиками овощей и фруктов.
А самое главное — «Самбери» утверждает, что такой ценник не временное, а постоянное явление. «Мы не снижали стоимость товаров специально для Благовещенска. Единый ценник устанавливается для всей сети, скачать каталог можно на нашем сайте. Это лучшее подтверждение того, что мы не демпингуем, а держим такие цены постоянно», — отмечает Ольга Егорова.
Плюс на минус
Таким образом, «Самбери» все же имеет небольшое ценовое преимущество перед местными супермаркетами. Но значит ли это, что новичок сможет перетянуть к себе большинство клиентов? В местных сетях уверены: этого не произойдет.
— Во-первых, значительную часть продуктовой корзины амурчан составляют местные производители. Молочная продукция, овощная, курица, мясные полуфабрикаты. А здесь у всех магазинов одинаковые наценки, — комментирует представитель гипермаркета «Фрешмаркет». — Во-вторых, у оптовых поставщиков также регулярно проходят акции и скидки, что позволяет нам снижать цену на определенный товар. Так что говорить о том, что в «Самбери» все дешевле, некорректно. Кроме того, «Фрешмаркет» уделяет большое внимание удобству покупателей. Например, у нас не допускаются коробки с товаром, затрудняющие движение покупателей посреди прохода, или пустые полки.
Сниженный ценник — весомый аргумент, однако достаточно ли велика разница в чеке, чтобы тратить время и деньги на проезд до магазина? Ведь рядом с «Самбери» нет жилых домов. Если «Острова» и «Перекресток», куда большая часть города тоже приезжает, а не заходит по пути с работы домой, может предложить горожанам также шопинг, детские игровые и полноценные фудкорты, торговый центр «Флагман» пока не способен похвастаться подобным. Нет у «Самбери» и программы лояльности. Поэтому сейчас у местных сетей есть свои преимущества. Однако второй этаж «Флагмана» готовится к открытию, а дальневосточный гипермаркет осенью планирует запустить накопительную систему баллов, которые можно будет потратить в этой же сети. Сколько тогда покупателей решат сменить свой продуктовый магазин — покажет время.
«Самбери»: «Федеральные сети на Дальний Восток не торопятся: слишком много проблем»
Дальний Восток составляет треть территории России, но несмотря на это путь развития региона в силу его отдаленности, обособленности и сложной логистической инфраструктуры отличается от европейской части страны. Лев Волков, генеральный директор крупнейшей региональной розничной сети «Самбери», рассказал журналисту Retail.ru о своем непростом пути развития в отрасли, особенностях работы в регионе, приучении персонала к улыбке, скептическом отношении к программе лояльности и преимуществах перед федеральными сетями.
— Как давно вы работаете в ритейле? С чего началась ваша карьера?
— В рознице я работаю с начала 1990-х годов, в продуктовой рознице начинал свою карьеру в компании Mars и даже занимался прямыми продажами на рынке b2b. А в «осмысленном» ритейле я с 2003 года.
Как я попал в отрасль — интересная история: в 2001 году правительство США благородно пыталось развивать «отстающие туземные территории» и в том числе сделало программу помощи российским предпринимателям. Ее суть — стажировка и работа в Америке в течение нескольких месяцев. Этот грант пришел и сюда, на Дальний Восток, и я решил в нем поучаствовать.
Задание было непростое, как сейчас помню – представить свой план долгосрочного и краткосрочного стратегического планирования (в то время мы и слов-то таких не знали), а также быть действующим предпринимателем и управлять своим делом.
Я пришел к своему будущему и нынешнему партнеру Юрию Егорову (мы встретились, когда он был дилером, а я сотрудником Mars) и говорю ему: «Слушай, давай что-нибудь придумаем!».
А Юрий уже тогда был весьма успешным бизнесменом. Кроме того, в 1990-е годы ему удалось как-то по-хитрому попасть в Австралию — это когда больше половины россиян заграницу видели только по телевизору. Он год проучился тогда в местном университете и получил диплом, поэтому в части профессии он видел мир больше остальных.
Именно Юрий — первый, кто мне тогда рассказал про большой склад-магазин, предложил сделать такой ангар, где выложить товар на паллетах и продавать. Скажу честно, моя внутренняя реакция тогда была просто смешной — я подумал: кому это у нас нужно? Тем не менее разработал концепцию, выиграл этот грант и в мае 2001 года уехал работать и учиться в Сан-Франциско на пару месяцев.
Интересно, что этот объект успешно работает и сегодня, рассказывая одновременно историю развития компании, потому что такой конфигурации зала вы не встретите нигде, он рос и развивался вместе с нами.
Тогда, после первого открытия, я понял, что ритейл — это непростая отрасль и, если хочешь быть успешным, в ней нужно себя развивать. Поэтому я подал свое резюме в «Ашан». Они меня взяли и отправили во Францию, где я больше года проработал в их магазине на севере страны, недалеко от штаб-квартиры компании. После этого вернулся в Москву и еще 2 года отработал в «Ашан» в Химках.
— Расскажите про сеть «Самбери»: как создавалась, чего удалось достичь?
— Все началось в мае 2007 года, когда я уволился из «Ашан» и вернулся на Дальний Восток. Здесь в Хабаровске мы открыли первый гипермаркет «Самбери» в формате дискаунтер.
Сегодня у нас открыто 27 объектов в регионе. Фактически мы создали уже 33 проекта, но какие-то маркеты пока не открыты по разным причинам: к примеру, в конце декабря откроем объект № 25 на ул. Калинина во Владивостоке, хотя магазин № 26 уже работает.
Торговые площади магазинов сети от 1 тыс. до 7 тыс. кв. м, где 1 тыс. — это формат супермаркета-экспресс, 3–4 тыс. кв. м — средний формат, свыше 4 тыс. — гипермаркет. Причем формат супермаркета-экспресс был экспериментальным: мы открыли его 2 года назад и долго отстраивали процессы, потому что принцип управления супермаркетом отличается от управления гипермаркетом — персонала в разы меньше, и каждый сотрудник становится «универсальным солдатом». Сейчас нам нравится наш результат. В гипермаркете мы обслуживаем в среднем 10 тыс. покупателей в день, в супермаркете — около 2,5 тыс. человек в день.
Сегодня мы самое крупное частное предприятие Дальнего Востока, в нашей сети работает более 6 тыс. сотрудников. Оборот без НДС у нас тоже самый крупный — порядка 50 млрд руб. с учетом нашей сети минимаркетов «Раз два», где 51 магазин. Также в ноябре в Хабаровске мы открыли пятый магазин формата хард-дискаунтер «Близкий», у нас большие планы по развитию этой сети.
— Как себя позиционирует «Самбери»?
— История с позиционированием у нас непростая, поскольку Дальний Восток — достаточно большая территория с малочисленным населением. Наши попытки форматироваться приводят к тому, что мы начинаем уступать конкурентам в чем-то конкретном, покупатель начинает, как мы говорим, «делить корзину». Поэтому мы делаем такое предложение, которое удовлетворит всех — начиная от людей с небольшим кошельком и заканчивая притязательными.
К примеру, во Владивостоке у нас есть среднего размера магазин, но когда мы начали резать ассортимент с целью повышения эффективности, оказалось, что он нужен рыбакам — там они делают покупки перед длительным выходом в море или регатами. Сейчас приходится пересматривать свои решения и делать матрицу конкретно для этого объекта. Поэтому пока мы ищем баланс между стандартизацией и гибкостью.
— Какие сервисные моменты, помимо цен и ассортимента, вы предлагаете, чтобы покупатель приходил именно к вам?
— Дальний Восток нужно знать, ведь этот регион отстает от европейской части России минимум лет на пять. Например, были времена, когда для этих краев даже «спасибо» и «приходите еще» на кассе было дикостью, хотя в центральной части страны это уже был стандарт обслуживания.
Я в свое время принес сюда нормы, которые были приняты в «Ашане», — здороваться, улыбаться, благодарить за покупку и т. д. Внедрялись эти вещи трудно, персонал приходилось заставлять, люди буквально комплексовали, удивительно, но факт — просто не заставить. Но доброе слово и рубль помогли преодолеть и это. Поэтому когда мы приняли такой стандарт в наших магазинах в Хабаровске, все конкуренты в городе через какое-то время тоже стали говорить на кассах «спасибо», даже на заправках.
Сегодня это норма, и никто и не помнит, как все начиналось. Такие простые вещи нравятся людям, их подхватывают, да и жизнь в стране становится лучше, нет той озлобленности.
Также мы много работаем над атмосферой покупок вместе с Максимом Недякиным, известным практикующим специалистом в области клиентского сервиса. В свое время в наших магазинах мы запустили долгосрочную программу «Искренний Сервис», и нам есть чем похвастаться: даже охранников наемных организаций мы вовлекли в эту программу (они, кстати, идут на это с удовольствием, но это отдельная непростая история).
Мы ведем большую системную работу по поддержанию чистоты полов и полок, не допускаем попадания в продажу некачественной и просроченной продукции, хотя даже это несколько лет назад было для нас сложным, не хватало трудовой дисциплины. Поэтому говорить о каких-то сервисах, которых нет в европейской части России, не приходится. Скорее мы делаем все, чтобы выйти на тот уровень, который стандартен для федеральных сетей, и немножко выше.
— На какие федеральные сети равняетесь?
— В 2007 году мы начинали как копия «Ашана». Я люблю эту компанию и разделяю ее взгляды. Нам близка их стратегия отношения к покупателю, когда любое вмешательство в его личную атмосферу – неприемлемо, будь то запах (помню, во Франции если от гриля идет запах в зал, то это скандал) или звук (раньше в магазинах использовать эфир, например для музыки, было запрещено, потому что это могло раздражать какую-то категорию покупателей). Хотя все меняется со временем и не всегда в лучшую сторону.
В последний раз меня удивил «Ашан» в Авиапарке, он сделал все то, что у нас здесь было в голове, в проектах, прям как списали: мы еще проектируем, а они уже торгуют. Также изучаем опыт гипермаркета «Глобус»: мы с ними поддерживаем отношения и иногда копируем какие-то их решения.
— Не боитесь ли прихода федеральных сетей в регион?
— Мы понимаем сложности региона и реально оцениваем свои возможности. Федеральные сети не спешат на Дальний Восток, потому что здесь очень низкая плотность населения, низкий уровень развития местных производителей и поставщиков и много проблем, основная из которых — логистика: товар идет по железной дороге 20 дней, и в течение этого периода ты должен планировать свое транспортное плечо, хранить большие товарные запасы. А если учесть, что категория фреш 20 дней «не ходит», то нужно искать местные производства или закупать продукцию из соседнего Китая.
Качество китайских овощей не стабильное, часто низкое, а процент отходов высокий, причем товар никто специально не портит, он таким уже приходит. Выдержать федеральным сетям свои стандарты качества на таком удалении от центра принятия решения — не простая задача.
Со специалистами здесь тоже сложно — розничных университетов нет, а у своего конкурента не переманишь, его здесь тоже нет. Соответственно, специалистов нужно выращивать, а это — время и большие риски. В общем, Дальний Восток — это территория для больших инвестиций, возврат которых — очень непростой и долгий процесс. Поэтому федеральные сети сюда не торопятся, есть пока еще более надежные территории для инвестиций.
— Есть ли у вас карты лояльности?
— Карта лояльности нужна, чтобы повышать лояльность, в первую очередь это инструмент конкурентной борьбы. Но стоит этот инструмент недешево и главное — если начнешь, то назад дороги нет, поэтому пока мы не спешим в него инвестировать на наших основных территориях. Тем не менее мы тестируем карты и уже запустили их в Благовещенске и Комсомольске-на-Амуре. Но пока их внедрение я приостановил, потому что мне не очень нравятся результаты. А за основу я взял «Копилку», работаем с ней.
— Получается ли развивать производителей?
— Естественно, мы их развиваем, они растут вместе с нами. При этом большинство производителей очень, как бы это сказать, медленные. Многие не хотят ничего делать, поскольку самый быстроразвивающийся слой, который появился после перестройки в 1990-е годы, — предприниматели.
Этим людям сейчас уже около 60 лет, они не хотят ничего менять, им жалко денег или не хватает веры в успех, а переоборудование и инновации требуют инвестиций. Я считаю, что сейчас то время, когда должны прийти молодые и рьяные с новой культурой, образованием, пониманием, и только они смогут что-то изменить в отрасли.
У нас уже есть неплохие решения с японцами в части сельхозпродукции (отличная продукция, кстати), ребята стараются.
— Какой самый популярный магазин в сети?
— Самый популярный «Самбери» в ТЦ «Южный Парк» в Хабаровске. Площадь магазина — 9 тыс. кв. м, 6 тыс. из которой — торговая, остальное занимают подсобные помещения и зона собственного производства (кондитерские изделия, кулинария, салаты, мясные полуфабрикаты).
В 2015 году вместо ушедшего арендатора мы сделали бутик настоящих артизанских хлебов, нам удается учить наших ребят в престижных хлебопекарских школах Европы.
Оборудование — это наша гордость, пару недель назад мы запустили ферментатор, и хлеб стал еще вкуснее. Сейчас хочу римскую пиццу сделать. Именно римскую. Несколько месяцев назад по аналогии с хлебным бутиком мы сделали мясной дворик. Витрины для мясной продукции заказали в Италии, они позволяют поддерживать температуру с минимальным обдувом, потому что обдув быстро заветривает мясо.
Также добавили элемент шоу при поставке мясных туш в магазин: тут есть рейлинг, который позволяет перемещать мясо с минимальным простоем из автомобиля в холодильную камеру, а через окно люди видят, как работает мясник.
В магазине прямо в зале есть ресторанчик «Стейк-хаус», небольшая кофейня. Так как магазин находится в жилой зоне, то не является классическим гипермаркетом, скорее супермаркетом, что подтверждает высокая частота покупок – 3,5 раза в неделю, при среднем чеке выше среднего. Ассортимент — 25-30 тыс. SKU, ядро — около 20 тыс. товаров, остальное — сезонные предложения, которые меняются в среднем раз в неделю.
— Как обстоят дела с интернет-магазином? С какими сложностями вы столкнулись?
— Что касается интернет-магазина — пока тяжело идем. Проект мы запустили, но всегда ищем какие-то новые решения, в ближайшее время хотим запустить отдельный сайт. Самая большая проблема – доставка, потому что логистика в нашем регионе — непростой и дорогой вопрос. Сейчас мы пытаемся найти решение а-ля Яндекс.Доставка, но у нас даже Яндекс.Такси работает пока нестабильно. Нужно задействовать собственный автотранспорт, работать, как говорится, «на своих», поэтому мы пока осторожничаем и присматриваемся.
— Поделитесь планами по дальнейшему развитию.
— Мы сейчас находимся в стадии развития нашего проекта «Самбери», но хотим перейти на следующую ступень — создать новый формат, сделать что-то вдохновляющее. Наш вызов на 2019 год — это проект «Броско Молл », в котором будут такие решения, которых я еще нигде не встречал в одном месте, мы многое готовим именно для этого объекта.
Это будет магазин формата диджитал, в котором мы хотим создать атмосферу продовольственного рынка, сделать акцент на собственное производство и готовые решения для домохозяек. Также нам интересны новые идеи и решения в части цифровизации, диджитализации — недавно закупили новые панели для сети, которые будут делиться на два вида: атмосферные соответствующие сезону и промо, информация, новинки, ноу-хау.
Кроме этого, мы открываем фабрику-кухню, централизуем многое из собственного производства, будем делать мягкие сыры прямо в зале магазина. Поскольку мы много импортируем из Китая и не можем отказаться от хранения товаров, то строим новый, второй по счету РЦ во Владивостоке, чтобы разгрузить РЦ в Хабаровске. У нас большие планы по развитию, мы стараемся подходить ко всему творчески и работать с душой.