Что значит ротация персонала
Что такое ротация кадров
Хотите повысить трудовую мотивацию в коллективе, тем самым увеличив эффективность работы каждого сотрудника? С помощью сервиса JCat можно быстро найти нужных специалистов при их ротациях.
Что подразумевает ротация кадров
Часто с ростом и развитием предприятия возникает необходимость в перемещении кадров. Процедуру называют «ротацией», и если все выполнить правильно, такой перевод будет взаимовыгодным для обеих сторон.
Не стоит путать это понятие с «фальшивой ротацией», когда на одного работника перекладывают обязанности другого. Такие действия приводят к снижению эффективности работы, а в ряде случаев – к повышенной текучести работников.
Цели ротации работников
Каждый перевод сотрудника с одной должности на другую должен быть оправданным. Для работодателя важно найти для своих работников те должности, которые максимально раскроют их потенциал. Когда каждый будет на своем месте выполнять свои задачи, рабочий процесс превратится в слаженный механизм. Только так достигается максимальная эффективность и продуктивность работы.
Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что секрет успеха его проекта – преемственность. Рид Хоффман, один из первых инвесторов, уверен, что все дело в умении Цукерберга подбирать правильных людей и расставлять их на правильные должности. Колоссальный успех Facebook – за 4 года существования выручка компании увеличилась до 55,8 млрд долларов – доказывает, что оба предпринимателя правы. Только создав сильную команду можно рассчитывать на успех.
Это подтверждают и слова и популярного политика Теодора Рузвельта: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».
Для сотрудников кадровые перестановки также выгодны по многим причинам. Это и карьерный рост, и получение нового опыта при смене деятельности. Получив знания и накопив опыт разных должностей, можно стать настоящим экспертом в своей области. И тогда уже специалист не ищет работу, а выбирает лучшее из того, что ему предлагают работодатели. Для компании иметь в штате эксперта – это все равно что выиграть джекпот.
Причины перемещения персонала внутри организации
Инициатор перемещения сотрудников – чаще всего работодатель, который заинтересован в эффективной и продуктивной работе своей организации. При этом у него могут быть разные причины для кадровых перестановок:
Нередки случаи, когда на одном предприятии возникают конфликты между сотрудниками. Например, между бывшими партнерами или даже супругами. Эти люди не могут работать друг с другом, но каждый из них по отдельности – ценный кадр. С помощью ротации можно предоставить им более комфортные в эмоциональном плане условия работы. Так вы не только сохраните всю команду, но и повысите эффективность ее работы. Сотрудники не будут отвлекаться на решение личных конфликтов.
Виды ротации кадров
Классический вариант ротации – карьерный рост, когда человек приходит в офис на должность специалиста, а через время становится руководителем отдела или топ-менеджером. С одной стороны, это отличный пример мотивации. Но грамотный руководитель видит ситуацию еще глубже: если специалист пройдет весь путь от стартовых до руководящих позиций, он станет лучшим начальником/директором, так как будет знать все тонкости и нюансы работы «изнутри». Ярый сторонник вертикального перемещения кадров – Ярослав Тимофеев (магазин комиксов «Двадцать восьмой») уверен – чтобы стать успешным владельцем бара, надо начать с работы за стойкой.
Перемещение персонала может осуществляться как в рамках одного предприятия, так и из одной организации в другую. Такая практика знакома всем крупным корпорациям, у которых офисы расположены в разных частях страны – например, Газпром. Перспективных сотрудников предприятия часто перемещают со сменой места жительства – если в своем офисе они не могут расти, но уже заслуживают повышения и готовы к нему. В транснациональных компаниях работников перемещают в том числе в другие государства.
Для рядовых специалистов межструктурная ротация – это еще отличная возможность сравнить разные стили управления. Часто от того, насколько правильно руководят рабочим процессом, зависит и конечный результат. Через некоторое время после кадровых перестановок проведите обратную связь со своими сотрудниками. Так вы узнаете, какая модель управления более эффективна.
Например, в одной компании рядового менеджера по продажам переместили на время в другой офис, где нужно было продавать точно ту же продукцию, что и раньше. За месяц работы менеджер увеличил свои продажи вдвое. Как оказалось, новый руководитель отдела организовал ежедневно планерки, на которых подводились итоги и намечались цели на новый день. На совместных обсуждениях специалист получал дополнительное вдохновение, ему ежедневно напоминали о командном духе и общей цели – увеличить прибыль компании.
Внутренняя ротация кадров не всегда подразумевает перевод специалиста на более высокую должность. В ряде случаев применяют горизонтальное перемещение – когда работник хочет сменить профессию. Например, сотрудника тяготят ранее выполняемые обязанности, но работа в компании устраивает в целом. Попробуйте предложить ему другую вакансию. Возможно, секретарь станет отличным менеджером по продажам и установит новый рекорд офиса.
Преимущества ротации для предприятия
Правильная ротация персонала – это всегда перемены к лучшему. Для работодателя это в первую очередь возможность создать слаженную и дружную команду, которая будет эффективно работать над увеличением прибыли.
А в чем выгода сотрудников? Конечно, в первую очередь это возможность карьерного роста. Но если к ротации подойти грамотно, работник может получить намного больше. Путем кадровых перестановок ему может быть предложена более интересная работа
Что требуется для успешных ротаций
Международная практика показывает, что эффективность ротаций во многом зависит от грамотного подхода к их организации. Важно изначально правильно и четко поставить цель проведения мероприятия.
В Японии успешная карьера государственного служащего напрямую связана с ротацией. Каждые 2–3 года госслужащий меняет место работы. Это позволяет ему максимально и всесторонне развиваться, а предприятию – увеличивать прибыль за счет правильно организованной работы, уменьшить текучесть кадров. При этом согласие сотрудника на перевод не требуется. Исключение может быть только в том случае, если в результате кадровых перестановок госслужащему придется сменить место жительства – тогда компания должна получить его согласие.
В Китае госслужащих каждые 10 лет переводят на другую или аналогичную должность. Но такая практика возможна только в том случае, если в стране есть определенный ротационный резерв.
В Германии с помощью ротации научились предотвращать коррупцию в органах федеральной власти. Для этого все должности, которые предполагают высокую вероятность коррупции, проверяют, и на ключевые из них устанавливают ограничения срока службы с последующей ротацией.
Богатый опыт ротации и в нашей стране. Политика грамотного перемещения кадров применялась еще за времена Екатерины II, а потом в Советском Союзе. Для ускорения служебного роста сотрудников последовательно перемещали между ключевыми должностями, с одного предприятия на другое, в том числе с изменением места жительства. В случае, если работник показывал положительные результаты, его повышали.
Второй момент – это отношение к предстоящим ротациям всех работников, которые будут задействованы в кадровом перемещении. Если перестановка кадров станет ценностью организации, сотрудники перестанут сопротивляться этому.
Этапы ротации специалистов
Чтобы кадровые перестановки были эффективными, при их внедрении нужно правильно организовать сам процесс ротации сотрудников. Для начала убедитесь, что ваша организация готова к кадровым перестановкам. Не бойтесь спрашивать, кто из сотрудников хотел бы принять участие в кадровой перестановке. Если человека устраивает то, что он делает, не факт, что ему захочется что-то менять. Более того, нежеланные перемены могут вызвать протест. Самые эффективные работники – те, которые любят свою работу.
Так как любые кадровые перестановки должны выполняться строго в соответствии с законом. Обязательно позаботьтесь о наличии соответствующей документальной базы. Утвержденный план-график нужно показать каждому сотруднику, кого коснется ротация. И позаботьтесь о том, чтобы весь персонал поставил свою подпись в документе. Иначе потом в случае спорных вопросов вы никогда не докажете, что работник был проинформирован о переводе.
Более того, все кадровые изменения должны быть понятны и желанны для сотрудников. Пусть они ощущают поддержку со стороны руководства и коллег. От того, насколько качественно вы донесете до них информацию о перемещении, во многом зависит успех будущих перестановок.
Завершающий этап ротации – это всегда анализ проделанной работы. Были ли кадровые перестановки эффективными? Получила ли организация желаемый результат? Доволен ли сам сотрудник своим переводом, как он оценивает свою работу на новой должности?
Для этого можно проводить анкетирование, тестирование, собирать мнение коллег и нового руководителя о переведенном сотруднике, проводить сравнительный анализ.
При кадровых ротациях одна из важных задач, с которыми сталкиваются работодатели, – найти на место перемещенных работников других специалистов. Подобрать персонал на любые вакансии можно с помощью сервиса JCat. Создавая всего одну вакансию на портале, вы автоматически размещаете ее сразу на всех популярных сайтах по подбору сотрудников.
Как остановить утечку персонала
Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.
Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?
Страдает качество
Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.
По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.
Диагностика проблемы
Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.
Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.
Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.
Подсчет уровня текучести персонала
Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.
Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.
Для небольших организаций
У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.
Ошибки в управлении персоналом как источник проблем
Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.
Безразличие руководства
Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».
Условия труда
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.
Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.
Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».
Отсутствие перспектив.
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».
Рабочая обстановка
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».
Ошибки стратегии подбора персонала
Как изменить ситуацию
При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
– разработки системы отбора и адаптации персонала;
– разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
– создания системы наставничества для новичков;
– создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
– проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
– разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
– проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
– выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
– разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
– определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
– принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
– качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
– заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.
Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина
Ротация кадров: зачем нужна учреждению и как применить?
«Руководитель автономного учреждения», 2018, N 7
Исходя из этого, выделяют следующие виды ротации:
При безвозвратной ротации сотрудник больше не возвращается на «стартовую» должность.
Ротация как часть оптимизации
Перестановка кадров раньше применялась в основном в коммерческих организациях, однако в свете проводимой в последнее время оптимизации деятельности государственных и муниципальных учреждений становится актуальной и для бюджетного сектора.
Оптимизация предполагает выбор оптимального варианта из возможных, улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности. Очевидно, что усовершенствовать рабочие процессы в учреждении можно только при наличии высококвалифицированных сотрудников, при этом в некоторой степени взаимозаменяемых (за счет увеличения компетенций каждого). Иными словами, оптимизация напрямую затрагивает персонал учреждений: регулируется численность, анализируется профессиональный уровень, а затем обеспечивается рациональная расстановка кадров. Остановимся на этом подробнее.
Количественный состав работников учреждения определяется штатным расписанием. Однако довольно часто бывает, что существующие в учреждении вакансии «закрываются» другими работающими специалистами. При этом они на постоянной основе выполняют двойной объем работы, а у руководства учреждения исчезает необходимость искать новых сотрудников на имеющиеся вакансии.
Встречаются и нестандартные подходы к решению проблемы. Например, некоторые учреждения привлекают на низкооплачиваемые должности студентов. Каждая из сторон получает от такого взаимодействия свою выгоду: работодатель «закрывает» низкооплачиваемую вакансию и сохраняет расходы на оплату труда в запланированных пределах, а трудоустроенный студент во время учебы получает опыт работы.
Преимущества ротации
Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.
Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.
Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.
Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).
Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.
Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.
Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.
Недостатки ротации
Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.
Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.
Как внедрить систему ротации кадров?
Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.
Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.
Возможности ротации в образовательном учреждении
Чтобы разработать действенную и интересную для сотрудников модель ротации, нужно проанализировать кадровую политику учреждения и выявить пробелы в этой работе. Возможно, здесь обнаружатся неэффективное планирование, формализм, политика ограничения числа соискателей при приеме на должности, отсутствие информирования сотрудников о вакансиях и возможном продвижении и др.
Также важно оценить сложившуюся в учреждении практику кадровых перестановок. Ведь если предыдущие участники ротационных мероприятий не получили желаемого развития, востребованность программы ротации и в будущем окажется достаточно низкой. То есть учреждение само станет сдерживать карьерный рост сотрудников, в конечном счете лишаясь кадрового резерва.
В качестве примера приведем опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», в котором действует общеуниверситетская программа по развитию административно-управленческого персонала, направленная на повышение международной конкурентоспособности вуза. В 2018 году в данной программе участвуют порядка 50 сотрудников.
В программу включены параметры, объясняющие ее важность для руководства и работников университета. В ней отмечается, что учреждение создает условия для формирования единой коммуникационной среды для университетских администраторов, а также для объединения высокопотенциальных административных сотрудников и условий для их профессионального развития. Участие в программе позволяет сотрудникам лучше понять стратегические задачи университета, стать более вовлеченными в процессы изменений и усовершенствовать свои профессиональные компетенции. Все эти цели и задачи разработчики программы резюмировали одной фразой: «Если мы хотим от коллег вовлеченного и содержательного участия в жизни вуза, мы должны показать им возможности и горизонты внутри университета».
Необходимость разработки программы ротации управленческого персонала возникла в университете потому, что по степени взаимодействия административные подразделения заметно отставали от академических. У первых попросту не было своей площадки для общения, обмена опытом и идеями. Работники многих функциональных подразделений определяли свой коллектив как сплоченный, но достаточно изолированный. В то же время сопровождение многих процессов предполагало слаженные совместные действия, а решения практически во всех случаях требовали компромисса.
В рамках программы ротации запущен проект «Перспективные администраторы», который предназначен для сотрудников, проработавших в университете не меньше года, активно взаимодействующих с другими подразделениями университета, проявляющих инициативу и ориентированных на профессиональное развитие. Они попадают в резерв на основании рекомендации руководителя структурного подразделения и мотивационного письма, где излагают идеи о том, как повысить эффективность своей профессиональной деятельности. Пребывание в резерве длится до двух лет: в конце первого года специальный экспертный совет оценивает результативность деятельности резервиста, а затем принимает решение, остается ли тот в проекте.
Таким образом, преимущества для участников ротационных мероприятий заключаются в том, что у них появляется возможность проявить себя, встретиться с лидерами университета, принимающими ключевые решения, присоединиться к решению интересных профессиональных задач, связанных с развитием вуза.
Специалисты по управлению персоналом не так давно утверждали, что вид деятельности или рабочую обстановку (в том числе в рамках одного учреждения) сотрудника целесообразно менять раз в пять лет. Однако сегодня этот период стал короче. Теоретики и практики в области управления персоналом приходят к выводу, что любая ротация персонала (как горизонтальная, так и вертикальная) должна происходить каждые два-три года.