Что значит расширить бизнес вертикально и горизонтально
Горизонтальная и вертикальная интеграция: в чем разница?
Опубликовано 08.05.2021 · Обновлено 17.11.2021
Горизонтальная и вертикальная интеграция: обзор
Горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция – это две конкурентные стратегии, которые компании используют для расширения бизнеса и укрепления своих позиций среди конкурентов. Основной вопрос, который должны задать себе компании, прежде чем определить стратегию роста, заключается в том, следует ли им реализовывать ее путем горизонтальной или вертикальной интеграции.
Горизонтальная интеграция относится к стратегии расширения, которая включает в себя приобретение одной компании другой компанией, когда обе компании находятся в одном и том же направлении бизнеса и на одном уровне цепочки создания стоимости, в то время как вертикальная интеграция относится к стратегии расширения, принятой корпорациями, когда одна компания приобретает другую компанию, которая находится на другом уровне, обычно на более низком уровне цепочки создания стоимости.
Хотя горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция являются двумя способами роста компаний, между этими двумя стратегиями есть важные различия. Вертикальная интеграция возникает, когда бизнес владеет всеми частями производственного процесса, а горизонтальная интеграция происходит, когда бизнес растет за счет покупки своих конкурентов. Эта статья поможет объяснить наиболее важные различия между горизонтальной интеграцией и вертикальной интеграцией и поможет компаниям решить, какая стратегия является для них наиболее выгодной, объясняя плюсы и минусы каждого подхода.
Ключевые выводы
Горизонтальная интеграция
Когда компания хочет расти за счет горизонтальной интеграции, ее основная цель – приобрести аналогичную компанию в той же отрасли. Другие цели включают увеличение размера, создание эффекта масштаба, усиление рыночной власти над дистрибьюторами и поставщиками, повышение дифференциации продуктов или услуг, расширение рынка компании или выход на новый рынок, а также снижение конкуренции.
Например, если универмаг хочет выйти на новый рынок, он может выбрать слияние с аналогичным рынком в другой стране, чтобы начать свою деятельность за границей. Целью этого было бы получение большего дохода после слияния. В идеале компания заработала бы больше денег, чем когда они были бы двумя независимыми компаниями.
Недавно объединенная компания может сократить расходы за счет обмена технологиями, маркетинговыми усилиями, исследованиями и разработками (НИОКР), производством и распределением.
Краткий обзор
Горизонтальная интеграция работает лучше всего, когда у двух компаний есть синергетические культуры. Горизонтальная интеграция может потерпеть неудачу, если возникнут проблемы при слиянии двух корпоративных культур.
Плюсы и минусы горизонтальной интеграции
Хотя горизонтальная интеграция может иметь множество преимуществ, наиболее очевидным преимуществом является увеличение доли компании на рынке. Когда две компании объединяются, они также объединяют свои продукты, технологии и услуги, которые они предоставляют рынку. И когда одна компания умножает объем своей продукции, она также может увеличить свои позиции потребителей.
Таким же образом компании могут получить выгоду от увеличения клиентской базы после горизонтальной интеграции. Благодаря слиянию двух предприятий в одно новая организация теперь имеет доступ к более широкой базе клиентов.
Когда клиентская база компании увеличивается, новая компания может увеличить свой доход. Наконец, компании, которые выбирают горизонтальную интеграцию, получают выгоду от снижения конкуренции в своей отрасли, увеличения синергии между двумя компаниями (включая маркетинговые ресурсы) и снижения некоторых производственных затрат.
Несмотря на то, что горизонтальная интеграция может иметь смысл с точки зрения бизнеса, у горизонтальной интеграции есть недостатки для рынка, особенно когда они успешны. Подобная стратегия подвергается тщательной проверке со стороны государственных органов. Слияние двух компаний, работающих в рамках одной цепочки поставок, может снизить конкуренцию, тем самым уменьшив выбор, доступный потребителям.
Если это произойдет, это может привести к монополии, когда одна компания играет доминирующую силу, контролируя доступность, цены и предложение продуктов и услуг. Подобные крупные слияния являются причиной принятия антимонопольного законодательства. Антимонопольное законодательство предназначено для предотвращения хищнических слияний и поглощений, которые могут создать монополию. где одна компания имеет слишком большое влияние и высокую концентрацию рынка.
После горизонтальной интеграции новая, более крупная компания может воспользоваться преимуществами потребителей, подняв цены и сузив ассортимент продукции.
Кроме того, у горизонтальной интеграции есть и другие потенциальные недостатки, в том числе снижение гибкости в новой организации. До горизонтальной интеграции обе компании могли работать более гибко, но теперь новая компания стала более крупной организацией. Благодаря большему количеству сотрудников и внутренним процессам компания теперь обязана большему количеству бюрократии и большей потребности в прозрачности. Наконец, если между двумя компаниями не будет синергетической энергии, несмотря на стоимость процесса, горизонтальная интеграция может потерпеть неудачу. Это может привести к снижению стоимости между двумя компаниями, а не к увеличению стоимости операции.
Плюсы
Минусы
Примеры горизонтальной интеграции
Горизонтальная интеграция имеет место, когда две компании, которые конкурируют в одной отрасли и на одной стадии производства, объединяются. Три примера горизонтальной интеграции – это слияние Marriott и Starwood Hotels в 2016 году, слияние Anheuser-Busch InBev и SABMiller в 2016 году и слияние The Walt Disney Company и 21st Century Fox в 2017 году.
Отели Marriott и Starwood
В 2016 году Marriott International, Inc. приобрела Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. В то время это создало крупнейшую в мире гостиничную компанию.Целью слияния было создание более разнообразного портфеля недвижимости для компании.В то время как Marriott широко представлена в сегментах роскоши, конгрессов и курортов, международное присутствие Starwood было очень сильным.Объединение двух компаний предоставило клиентам больше возможностей выбора (в качестве гостей отеля), больше возможностей для сотрудников и добавленную стоимость для акционеров компании.После объединения у двух компаний было около 5 500 отелей и 1,1 миллиона номеров по всему миру.
Anheuser-Busch InBev и SABMiller
Слияние Anheuser-Busch InBev и SABMiller, завершившееся в октябре 2016 года, было оценено в 100 миллиардов долларов. Новая компания теперь торгуется под одним названием Newbelco. Поскольку это слияние объединило ведущие мировые пивоваренные компании, до закрытия компании должны были согласиться продать многие из своих популярных пивных брендов, в том числе Peroni, Grolsch и чешский Pilsner Urquell, в целях соблюдения антимонопольного законодательства..
Одной из целей слияния было увеличение доли рынка Anheuser-Busch InBev в развивающихся регионах мира, таких как Китай, Южная Америка и Африка, где SABMiller уже получила доступ к этим рынкам.
Компания Уолта Диснея и 21st Century Fox
Приобретение компанией Walt Disney компании 21st Century Fox было завершено в марте 2019 года. Цель слияния заключалась в расширении возможностей Disney для контента и развлечений для удовлетворения потребительских запросов, выхода на международный рынок и расширения предложений, направленных непосредственно на потребителя, в том числе ESPN +, Disney + и совместная доля владения двух компаний в Hulu.
Приобретение также включало Twentieth Century Fox, Fox Searchlight Pictures, Fox 2000 Pictures, Fox Family и Fox Animation, Twentieth Century Fox Television, FX Productions и Fox21, FX Networks, National Geographic Partners, Fox Networks Group International, Star India и интересы Fox. в Hulu, Tata Sky и Endemol Shine Group.
Вертикальная интеграция
Компания, которая подвергается вертикальной интеграции, приобретает компанию, работающую в производственном процессе той же отрасли. Некоторые из причин, по которым компания может выбрать вертикальную интеграцию, включают укрепление своей цепочки поставок, снижение производственных затрат, получение прибыли от добычи или переработки или доступ к новым каналам сбыта. Для этого одна компания приобретает другую, которая находится либо до, либо после нее в процессе цепочки поставок.
Краткий обзор
Компании могут достичь вертикальной интеграции за счет внутреннего расширения, приобретения или слияния.
Вертикальная интеграция не только увеличивает прибыль от недавно приобретенных операций за счет продажи продукции напрямую потребителям, но также гарантирует эффективность производственного процесса и сокращает задержки в доставке и транспортировке.
Обратная интеграция
Компании могут интегрироваться по вертикали двумя способами: вперед или назад. Обратная интеграция происходит, когда компания решает купить другую компанию, которая производит исходный продукт для продукта приобретающей компании. Например, производитель автомобилей стремится к обратной интеграции, когда приобретает производителя шин.
Прямая интеграция
Прямая интеграция происходит, когда компания решает взять под контроль процесс постпроизводства. Таким образом, производитель автомобилей в предыдущем примере может приобрести автомобильный дилерский центр в процессе прямой интеграции – приобретение бизнеса перед собственной цепочкой поставок. Это сближает производителя с потребителем и увеличивает прибыль компании.
Плюсы и минусы вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция помогает компании снизить затраты на различных этапах производственного процесса. Это также обеспечивает более строгий контроль качества и гарантирует лучший поток и контроль информации по всей цепочке поставок.
Дополнительные преимущества вертикальной интеграции включают увеличение продаж и повышение прибыли. Обратная интеграция – когда компания покупает другую компанию, которая производит исходный продукт для продукта приобретающей компании, – может уменьшить или устранить рычаги воздействия, которые поставщики имеют на компанию, и, таким образом, может снизить затраты.
Одним из основных недостатков вертикальной интеграции является то, что компания может в конечном итоге сосредоточить все свои ресурсы в одном подходе. Эта стратегия может быть особенно рискованной в нестабильной рыночной среде. Кроме того, координация вертикальной интеграции требует больших затрат.
Любая компания, которая рассматривает стратегию вертикальной интеграции, должна знать, какой капитал требуется для финансирования приобретения. Если эта стратегия требует привлечения дополнительного долга, компания должна исходить из того, что она должна быть в состоянии оплатить этот долг за счет дополнительных доходов, полученных в результате интеграции.
Плюсы
Минусы
Примеры вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция имеет место, когда компания приобретает некоторых или всех участников своей цепочки поставок. Три примера вертикальной интеграции – это приобретение компанией Google производителя смартфонов Motorola в 2012 году, покупка IKEA лесов в Румынии для поставки собственного сырья в 2015 году и попытка Netflix создать собственный оригинальный контент, который будет распространяться через свой потоковый сервис.
Google и Motorola
В 2012 году Google приобрела Motorola Mobility. Motorola создала первый сотовый телефон и инвестировала в технологию Android, которая была ценна для Google.
Икеа и леса в Румынии
В 2015 году IKEA купила лесной массив площадью 83 000 акров на северо-востоке Румынии.Это была первая попытка компании управлять собственными лесными операциями.Компания IKEA приобрела лес, чтобы рационально использовать древесину по доступным ценам.
Netflix производит собственный контент
Netflix – один из наиболее ярких примеров вертикальной интеграции в индустрии развлечений.До создания собственной студии контента Netflix находился в конце цепочки поставок, поскольку распространял фильмы и телешоу, созданные другими создателями контента.Однако лидеры Netflix поняли, что они могут получать больший доход, создавая собственный оригинальный контент.В 2013 году компания расширила предложение оригинального контента.
Часто задаваемые вопросы о горизонтальной и вертикальной интеграции
Что такое горизонтальная и вертикальная интеграция?
Горизонтальная интеграция – это стратегия расширения, принятая компанией, которая предполагает приобретение другой компании того же направления бизнеса. Вертикальная интеграция относится к стратегии расширения, при которой одна компания берет на себя контроль над одним или несколькими этапами производства или распространения продукта. Обе эти стратегии используются компанией для того, чтобы укрепить свои позиции среди конкурентов.
Что такое пример горизонтальной интеграции?
Горизонтальная интеграция – один из самых распространенных типов слияний. В результате горизонтальной интеграции конкуренты на одном рынке объединяют свои операции и активы. Примером горизонтальной интеграции может быть слияние двух консалтинговых фирм. Одна из фирм предлагает услуги по разработке программного обеспечения в оборонной промышленности; другая фирма также занимается разработкой программного обеспечения, но в нефтегазовой отрасли.
Кто использует горизонтальную интеграцию?
Компании, которые стремятся укрепить свои позиции на рынке и повысить уровень своего производства или распространения, используют горизонтальную интеграцию.
Почему важна горизонтальная интеграция?
Горизонтальная интеграция может принести большую пользу компаниям. Это важно, потому что это может увеличить компанию в размерах, увеличить дифференциацию продукции, добиться экономии за счет масштаба, снизить конкуренцию или помочь компании выйти на новые рынки.
Хотя горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция являются двумя способами, с помощью которых компании могут расширять свою деятельность, между этими двумя стратегиями есть важные различия. Горизонтальная интеграция – это процесс приобретения или слияния с конкурентами, тогда как вертикальная интеграция происходит, когда фирма переходит на другую стадию производства (а не слияние или приобретение компании на той же стадии производства).
Масштабирование бизнеса без потерь
Содержание статьи
Обычно бизнесмен осознает необходимость масштабирования, когда видит постоянный рост выручки и потока клиентов. Если проигнорировать эти сигналы и не начать расти, можно столкнуться с нехваткой запасов на складе, недостатком сотрудников, задержками поставок. Все это приведет к потере клиентов и денег.
Подготовка к масштабированию бизнеса
Первой стадией масштабирования бизнеса является анализ. Без точного знания, как функционирует компания, трудно прогнозировать ее рост и выбирать стратегию развития. Удобный инструмент для анализа и выбора стратегии — матрица SWOT.
SWOT – аббревиатура из английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это «внутренние» характеристики компании. Чем она выгодно отличается от других или в чем проседает. Возможности и угрозы — характеристики внешней среды. Это рыночные тренды, конкуренция, действия государства.
На этапе заполнения таблицы может стать понятно, что бизнес не имеет ресурсов для роста. Например, в нем не налажен финансовый учет и компания не понимает, сколько она зарабатывает. В этом случае лучше заняться оптимизацией бизнес-процессов, чтобы рост не повлек за собой разорение компании.
Антон владеет небольшой парикмахерской в спальном районе, работает сам, сдает место мастеру. Большинство клиентов — женщины, живущие поблизости. Популярность салона растет, и Антон начал думать о расширении. Он опросил своих клиентов и понял, что в салоне два слабых места: ведение социальных сетей и прием звонков. У конкурентов опубликованы красивые фото, грамотные посты, проводятся розыгрыши. А у парикмахерской Антона профиль ведется «для галочки» — не хватает времени. Еще одна слабая сторона — часто пропускаются звонки и сообщения клиентов с просьбой о записи. Все эти данные он занес в таблицу.
Выбор стратегии масштабирования
1. Горизонтальная стратегия
Это количественное увеличение, копирование бизнес-модели.
Сюда можно отнести открытие филиалов, разработку франшизы, захват смежных ниш. Копировать свой бизнес имеет смысл, если он успешный и приносит прибыль. Рост не решает проблемы, а только усугубляет их.
Иногда горизонтальная стратегия невозможна. Если кто-то шьет сумки ручной работы и продает их под личным брендом, делегировать эту работу не получится — уникальность товара заключается в авторстве.
Александр Арутюнов, генеральный директор бренда женской одежды ЕМКА:
«Масштабирование бизнеса — это не спонтанная идея, а логичный этап развития компании. В качестве стратегии масштабирования мы выбрали развитие собственной сети. Полученный опыт и набитые шишки только подтвердили внутреннее ощущение: наш путь — развитие собственными силами. Система франшизы — это не наш путь. У нас не было ресурсов для контроля партнеров и управления такими составляющими, как ассортимент и качество сервиса. Пришло понимание того, что через собственную розницу мы будем развиваться более эффективно.
Подготовку мы начали еще до развития точек продаж: увеличили объемы закупки тканей и производства. Это оказалось правильным решением. Спрос на наши товары начал стремительно расти. На сегодняшний день у нас 15 магазинов.
Нам предстоит еще долгий путь по совершенствованию организационных процессов и качества сервиса. Нюансов очень много, а работа над ними — это непрерывный процесс. Тем не менее, мы видим позитивный отклик от наших клиентов, и это заставляет нас двигаться вперед»
2. Вертикальная интеграция
Она может идти по двум направлениям: по направлению к клиенту и по направлению к поставщику.
Двигаться «к поставщику» — делать то, что делает поставщик, экономя на этом. Самый простой пример — покупать товары в обход посредника, это позволит сэкономить на комиссии.
Направление «к покупателю» — делать то, что делает ваш клиент. Когда человек покупает кофе-машину, он должен будет покупать для нее кофе. Если предложить клиенту не только оборудование, а еще и кофе, можно значительно увеличить прибыль.
3. Изменение параметра бизнес-модели
Это может быть увеличение продуктовой линейки: новый товар или услуга. Сначала нужно проанализировать боли и потребности клиента, чтобы удовлетворить их лучше, быстрее или дешевле конкурентов. Чем больше болей удастся закрыть, тем успешней будет масштабирование.
Иван Костенич, генеральный директор клининговой компании «Ронова»:
«Наша компания существует на рынке 27 лет. Мы начали строить свое дело локально с Москвы: штат тогда составлял всего 3 человека, а перечень услуг состоял из уборки жилых помещений и химической чистки ковровых покрытий и обивки мебели. Свой удачный опыт работы мы смогли растиражировать на множество объектов из различных сегментов недвижимости. Список наших клиентов начал пополняться крупными торговыми центрами и сетями, административно–офисными зданиями, производственно–складскими комплексами. Мы заключили контракты с компанией Reebok, торговой сетью «Капитолий». Перед нами стояла задача сохранить качество на прежнем высоком уровне, но при этом увеличить количество обслуживаемых объектов. Грамотное расширение бизнеса дает необходимый рост и дополнительный доход»
Еще один вариант — оптимизация воронки продаж. Опрос клиентов поможет понять, как они узнали о компании, проанализировать их путь к покупке. Для оценки отдела продаж можно нанять «тайного покупателя». Возможно, у компании недостаточно рекламы и клиенты просто о ней ничего не знают. Или посещаемость сайта отличная, а заявок нет из-за неработающей формы. Или менеджеры по продажам просто не успевают обработать все звонки и нужно нанять человека, чтобы он занимался сопровождением клиентов: выставлял счета, контролировал отгрузки, принимал претензии.
Агрессивный маркетинг подразумевает активное использование скидок, акций, рекламы. За счет этого фирма может значительно увеличить обороты, нагрузить своих сотрудников, сэкономить на закупке товара, подвинуть конкурентов на рынке. Для этого, конечно, нужен определенный запас прочности. Можно какое-то время работать в убыток ради достижения высокой цели, но, если переоценить свои силы, победы можно не дождаться.
Светлана Емельянова, управляющий партнер «ШАГ Консалтинг»:
«Когда стоит задача захвата рынка, часто не обращают внимания на рентабельность и прибыльность бизнеса. Розничные компании, выходя в регионы, используют стратегию «убивания конкурентов». Они снижают цены и поступаются на время своей маржой, продавая товары чуть ли не по себестоимости. Не всякий конкурент такое выдержит. Реальный пример — «Евросеть», которая именно так развивалась в регионах. Это было их стратегией масштабирования»
Новые партнеры — их можно искать среди клиентов, конкурентов и поставщиков. Клиенты могут стать амбассадорами бренда, формируя к нему положительное отношение и увеличивая узнаваемость, или дилерами. С поставщиками можно договориться, чтобы стать их дилером, продавая товар в розницу. С конкурентами можно стать партнерами, запуская общие рекламные компании и передавая клиентов друг другу.
Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:
«Наша компания работает с 90-х годов, и мы всегда понимали, что нужно развиваться. В определенный момент решили усовершенствовать систему дистрибуции. Например, мы акцентировали внимание не на профессиональных продавцов, а на многочисленных энтузиастов, которым нравится наша продукция, кто сам ее использует и может оценить эффект. Для нас такие вдохновленные дистрибьюторы-подвижники очень важны, несмотря на то, что мы давно вышли на массовый рынок.
В итоге это позволило компании, по сути, без начального капитала выйти на общероссийский уровень. Здесь важен каждый шаг, но именно наш подход, тесный контакт с партнерами и дистрибьюторами сыграли свою роль. Сейчас наша продукция продается практически по всей России через дилерскую сеть. У нас 65 дистрибьюторов в 58 городах РФ, есть партнеры и в других странах»
Digital-возможности. Сегодня никого не удивишь красивым профилем в Instagram или формой электронной записи на сайте. Но можно пойти еще дальше и подумать, есть ли возможность создать цифровую платформу, которая решит проблему многих участников рынка.
Алексей Боев, сооснователь ПланФакта:
«Мы занимались созданием сайтов и мобильных приложений. И сами столкнулись со сложностями финансового учета. Однажды мы задумались, что приложение по учету финансов может помочь не только нам, но и другим бизнесменам. Это стало отличной идеей для стартапа.
Решили опросить знакомых предпринимателей. Выяснилось, что финучет — слабое место для многих фирм. Учет ведут в Excel, мало кто в этом разбирается, постоянно нужны консультации специалистов. Все это требует много времени, которое хочется потратить на ведение бизнеса»
Финансовое моделирование и постановка цели
Цель должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Нельзя просто решить, что компания должна вырасти. На сколько? За какой период? Каким способом это будет достигнуто? Цель должна соотноситься с возможностями компании и внешней средой. При прогнозировании роста удобно использовать финансовую модель. В нее можно внести разные стратегии масштабирования бизнеса, перечислить все планируемые доходы и расходы и определить, какой путь будет выгоднее.
Антон использовал матрицу SWOT, чтобы понять, какую стратегию выбрать. К выпуску франшизы он пока не готов, но рассматривает варианты открытия парикмахерской в соседнем районе или наем барбера, чтобы захватить нишу мужских стрижек. Это варианты горизонтальной стратегии.
В качестве вертикальной стратегии Антон планирует продажу профессиональных средств по уходу. Это позволит увеличить объем закупок и получить скидку у поставщика.
У Антона много клиенток-женщин, есть идея нанять парикмахера для детей, он расширит продуктовую линейку и добавит уникальное преимущество: одновременно могут стричься и мамы, и дети.
Для оптимизации воронки продаж можно нанять администратора, который будет принимать звонки, контролировать запись и вести профили салона. Агрессивный маркетинг — размещение салона на сайте со скидками для дополнительной рекламы.
С помощью финансовой модели Антон проанализировал свои варианты, чтобы понять, какой из них принесет больше прибыли и решил, что нужно арендовать соседний салон и нанимать персонал. По его расчетам это даст увеличение чистой прибыли в три раза за год.
Масштабирование бизнеса
После выбора стратегии и цели, нужно провести декомпозицию: разделить работу на задачи, которые делегируются сотрудникам. Распределяя задачи по отделам, важно объяснять, к какой конкретно цели стремится компания. Стратегия должна быть доступна команде. Люди должны понимать, к чему они двигаются.
Антон решил, что ему нужно быстро расширяться, пока есть такая возможность. Поэтому он запланировал на ближайшее время следующие задачи: встречу с риелтором для аренды соседнего салона, размещение объявлений для найма администратора и детского парикмахера.
Возможно, рост покажет, что компания нуждается в решительных действиях.
Например, в эволюции отдела продаж, закупок, совершенствовании отдела маркетинга, найме новых сотрудников, значительном увеличении бюджета на рекламу. Все это требует тщательного финансового учета. Движение денег на счету и в кассе можно учитывать в отчете движения денежных средств. В нем легко понять, сколько компания тратит, сколько получает, сколько останется в конце периода. Налаженный учет помогает понять, было ли масштабирование бизнеса таким прибыльным, как планировалось.
Анализ эффективности масштабирования
После завершения этапа масштабирования проводится анализ работы. Чего добилась компания? Удалось ли сформировать устойчивую репутацию, наладить бизнес-процессы, снизить себестоимость продукции, привлечь инвестиции? Что послужило фактором для роста, а что тормозило развитие?
Рост — непрерывный процесс, невозможно раз и навсегда утвердиться в качестве лидера рынка, какой бы сильной ни была компания. Поэтому после анализа эффективности масштабирования нужно начинать новый цикл по развитию компании.
Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:
«В 1996 году я покупал первое серьезное оборудование по цене нескольких квартир в Новосибирске. Но я верил в идею и знал, что оборудование за долгие годы использования себя окупит и позволит выйти на новый уровень.
Когда мы купили автоматическую линию, она работала у нас один день в неделю, то есть мы приобрели ее «на вырост». Сейчас у этой линии максимальная загрузка, она работает на пике.
У меня всегда была склонность проектировать производство основательно, с трехкратным запасом прочности. С точки зрения бизнеса это странно, но стратегия себя полностью оправдала»
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее». Эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Без развития можно потерять свои позиции и уступить место другим. Масштабирование бизнеса позволяет достичь большего, опередить конкурентов, выиграть в гонке. Главное, не останавливаться.