Что значит неформальная обстановка
неформальная обстановка
I am sure that communication in informal situation unite people and makes them a real command.
Смотреть что такое «неформальная обстановка» в других словарях:
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОБСТАНОВКА ОБЩЕНИЯ ПСИХОЛОГА-КОНСУЛЬТАНТА С КЛИЕНТОМ — такая обстановка, в которой психолог консультант и клиент общаются друг с другом и воспринимают друг друга как вполне равноправных во всех отношениях людей, достаточно хорошо лично знакомых друг с другом, а не как официальных лиц … Словарь терминов по психологическому консультированию
Hotel Garnì Isabella — (Морской Милан,Италия) Категория отеля: 3 звездочный отель Адрес: Viale 2 Giugno 152, 480 … Каталог отелей
Просьба — – обращение к кому нибудь призывающее удовлетворить какие нибудь нужды, желания. Обратиться с просьбой. Невыполнимая просьба. Часто просьбы, «замаскированы» под вопросительные предложения (Вы не могли бы оставить мне эту книгу еще на неделю?),… … Википедия
Viru Backpackers — (Таллин,Эстония) Категория отеля: Адрес: Viru 5, Центр, 10133 Таллин, Эстония … Каталог отелей
Brooks Hotel — (Дублин,Ирландия) Категория отеля: 4 звездочный отель Адрес: 59 63 Drury Street, D2 Дуб … Каталог отелей
Sea Salad Resort — (Салад Бич,Таиланд) Категория отеля: 2 звездочный отель Адрес: 64/22 Moo 8 Salad Beach, Koh P … Каталог отелей
Kapellerput Conference Hotel — (Хезе,Нидерланды) Категория отеля: 4 звездочный отель Адрес: Somerensew … Каталог отелей
May De Ville Old Quarter II Hotel — (Ханой,Вьетнам) Категория отеля: 2 звездочный отель Адрес: 1 Hai T … Каталог отелей
Holiday Inn Staunton — (Staunton,США) Категория отеля: 3 звездочный отель Адрес: 152 Fairway Lane, Sta … Каталог отелей
Hotel Bergwirt — (Вена,Австрия) Категория отеля: 3 звездочный отель Адрес: Maxingstraße 76, 13. Хитцин … Каталог отелей
Villa Vaucluse Apartments — (Кэрнс,Австралия) Категория отеля … Каталог отелей
Значение слова «неформальный»
неформа́льный
1. книжн. не являющийся формальным, не определяемый формальным статусом, неофициальный ◆ Стипуляция и литтеральный контракт сохранились и потеряли свой формальный характер, т.е. стали неформальными. «Римское частное право», 2014 г.
2. перен. не ограничиваемый формальностями, непринуждённый
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: барельеф — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Ассоциации к слову «неформальный»
Синонимы к слову «неформальный»
Предложения со словом «неформальный»
Понятия, связанные со словом «неформальный»
Grassroots (рус. корни травы) — термин современной американской политологии, так в США называют спонтанные движения «снизу». Под grassroots понимаются условно говоря «истинные» движения, организованные гражданами для борьбы за свои права.
Отправить комментарий
Дополнительно
Предложения со словом «неформальный»
Наконец, как показывает опыт ряда стран, при определённых условиях неформальный сектор может обладать несравненно большим потенциалом для роста, чем формальный.
Первый эпизод, когда молодыми разработчиками начинают управлять, часто носит неформальный характер.
Или разговор, в котором может принять участие любой человек, поскольку невозможно наладить хорошие отношения с людьми без разговоров на нейтральные темы, а необходимость вести неформальный разговор возникает ежедневно.
Неформальные отношения в команде: зачем и как ими управлять
Много лет назад я пришёл на должность разработчика в одну компанию и вскоре стал свидетелем необычной сцены. Тимлид соседнего отдела подозвал своего подчинённого посреди рабочего дня и довольно громко и развязно сказал ему: «Слышь, на вот тебе денег. Сгоняй в магазин, купи вискаря и закуски».
Я подумал: «Да ладно! Странно всё это. ». Но ситуация повторялась ещё несколько раз. Проработав в компании какое-то время, я понял, что подобное поведение там было нормой. Одни команды дружили против других, процветала подковёрщина, а топ-менеджмент абсолютно никак не реагировал на это. Я ушёл оттуда, несмотря на то, что и задачи были интересные, и условия неплохие. Но моральный климат был невыносим.
Так считал не только я: сейчас этой компании уже нет. Но в тот момент я понял, насколько важно работать с неформальными отношениями, насколько существенное влияние они могут оказать на бизнес в целом. Причём работать с ними должны прежде всего линейные руководители, а не HR-менеджеры или штатные психологи, потому что именно руководители ежедневно находятся в контакте со своими подчинёнными.
Но тимлиды в IT-сфере, как правило, сами выросли из разработчиков, инженеров и не имеют специального образования в областях психологии и методологии управления. Из-за этого зачастую менеджеры понимают свои задачи довольно узко: решать проблемы бизнеса, выполнять план и т. п. А зачем нянчиться со взрослыми людьми, им непонятно.
В последние десять лет я занимаюсь тем, что руковожу командами разработки, семь из них — в Badoo. Эта статья написана по мотивам моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019: в ней я попытаюсь объяснить, как и зачем нужно работать над неформальными отношениями в коллективе.
Проблемы с неформальными отношениями
Как определить, что с неформальными отношениями в команде происходит что-то нехорошее? Есть несколько маркеров.
Новички не задерживаются
Я уверен, что для большинства людей смена работы — это стресс. Новичок находится в крайне некомфортной, неустойчивой ситуации, в том числе потому, что его опыт и способности в новом коллективе не подтверждены. При этом он мог быть значимым и уважаемым человеком на предыдущем месте работы. В этом случае контраст будет ещё более ощутим и будет доставлять ещё больший дискомфорт.
Что делает человек, чтобы заявить о себе? Проявляет инициативу. Но инициатива от новых сотрудников часто подчёркнуто не принимается: «Куда ты лезешь? Без тебя знаем, как тут всё работает!».
Помимо этого, новичков часто не вовлекают в неформальное общение. Пошли на обед — новичка не позвали. Отмечают чей-то день рождения — новичка не пригласили. У него и так стресс из-за рабочих вопросов, так ещё и поговорить об этом не с кем. Тяжело вдвойне.
В этих условиях многие просто принимают решение уйти в другую компанию.
Коллеги-незнакомцы
Следующая проблема — незнание коллег. Чаще это случается на границе отделов, а не внутри одного подразделения. Исполнители не знают своих внутренних заказчиков и наоборот: например, не знакомы между собой продуктовая команда и команда разработки.
Самое печальное — когда руководители не знают своих подчинённых: не знают их реальные ожидания, не умеют их мотивировать.
Неформальные лидеры в оппозиции формальной власти
В любом коллективе есть неформальные лидеры. Как и другие люди, они имеют свои цели. Особенность неформальных лидеров в том, что они умеют вовлекать других людей в достижение своих целей. Если цель неформального лидера не лежит в плоскости целей организации, то такие люди могут становиться весьма токсичными. И самое плохое, что может произойти, — они могут увести часть коллектива в другую компанию.
Разобщённость
Все проблемы, которые я обозначил — плохая работа с новичками, отсутствие коммуникаций, неформальные лидеры в оппозиции — приводят к разобщённости. В частном случае её можно проиллюстрировать красноречивым мемом:
Люди не знают, чем занимаются их коллеги. Соответственно, не ценят их вклад в общее дело. Разобщённость приводит к отсутствию командной работы: члены команды не дополняют друг друга, вследствие чего задачи решаются неэффективно. Отсутствует гибкость из-за того, что коммуникации не налажены. Руководителям сложно мотивировать и растить своих подчинённых. Всё это приводит к тому, что люди уходят.
А хочется, чтобы было хорошо, чтобы было как минимум вот так:
А ещё лучше, если вот так:
Что же делать?
Что делать, чтобы неформальные отношения в вашей компании были «правильными» и работали на благо бизнеса? Я расскажу о том, что мы делали и продолжаем делать у нас в Badoo. Это три важных компонента:
Культура компании
Культура компании — это набор базовых ценностей, которые формируют образ мышления и нормы поведения сотрудников. Это то, что объединяет людей в коллективе, что выделяет компанию среди прочих и позволяет гордиться ею. Это ценности, которые разделяет большая часть команды.
Базовые ценности — это не константа. Они могут меняться, дополняться в зависимости от изменения стратегии компании. Не стоит их придумывать или слепо копировать ценности других компаний. Также не стоит привлекать внешних экспертов, рассчитывая на то, что они создадут эти ценности для вас: ценности должны родиться внутри компании.
Давным-давно я работал программистом в компании, занимающейся сетевым маркетингом. В ней царил культ босса: его портреты и цитаты висели в кабинетах. Все сотрудники должны были быть пассионариями, делать мир лучше. Там вместо обычного приветствия была в ходу такая кричалка: «100 миллиардов — наша судьба!». Сейчас это кажется смешным, а тогда было не очень весело. Это пример того, как делать не надо, пример псевдокультуры.
Вернёмся к Badoo. В какой-то момент мы собрались, побрейнстормили и создали список наших базовых ценностей.
Но важен не сам список, а то, как мы его используем.
Во-первых, мы используем его при найме: стараемся понять, готовы ли кандидаты разделить наши базовые ценности. Во-вторых, мы используем его для оценки сотрудников: на испытательном сроке, квартальном и полугодовом ревью.
Как мы оцениваем кандидатов на собеседованиях? Задаём определённые вопросы. Например, про прошлые ошибки; узнаем отношение к ним, чтобы понять, насколько человек обладает осознанностью, насколько он самокритичен и способен учиться на своих ошибках.
Смотрим на реакцию на вопросы, ответы на которые кандидат не знает. Многие начинают юлить, уводить разговор в другую сторону или сразу сдаются. Мы же любим, когда человек пытается логически дойти до правильного ответа и, уже уперевшись в потолок, честно говорит, что он не знает. В этом случае мы видим, что человек способен признаться в том, что он что-то не понимает, и это нормально.
Спрашиваем, есть ли люди, которым соискатель помог в карьере и в развитии, как он им помог. Это признак того, что человек открыт миру, готов помогать другим.
Интересуемся, есть ли люди, у которых кандидат сам научился чему-то в последнее время. Это косвенно говорит о том, насколько человек, во-первых, любит учиться, во-вторых, благодарен людям, которые его окружают и готовы давать ему что-то новое.
Интересно узнать и про обстоятельства ухода с предыдущего места работы. Здесь нас интересует не столько причина увольнения, сколько то, как человек передал свои обязанности: подготовил ли всё или бросил — и гори оно синим пламенем? Это говорит об ответственности.
Часто люди на собеседовании говорят, что хотят развиваться и поэтому ушли из предыдущей компании. Интересно узнать: а что мешало развиваться там? Отвечая на этот вопрос, кандидаты иногда начинают искать виноватых, говорить, что начальник был какой-то не такой, коллеги глупые и т. д. Так мы проверяем, насколько человек проактивен, насколько он готов сознавать свою проблему и что-то делать для её решения.
Регулярная работа по сплочению коллектива
Осознав и сформулировав культуру компании, нужно работать над сплочением коллектива. Я разбил это на несколько направлений:
Неформальные лидеры
Неформальные лидеры — эффективный инструмент в руках тимлида. Через них мы можем проецировать цели компании на остальных участников коллектива.
Не продавливать, а продавать
Своевременно хвалите неформального лидера. Этот совет подходит для взаимодействия с любым сотрудником, но в случае с неформальным лидером похвала ещё более важна.
Не посягать на авторитет
Не подвергайте сомнению авторитет неформального лидера, не критикуйте его публично и не подшучивайте над ним. Для вас он не соперник: формальный руководитель и неформальный лидер играют на разных полях. У первого есть куча инструментов для воздействия на коллектив, у второго, по большому счёту, — только его влияние и авторитет.
Принимать обратную связь
Прислушивайтесь к обратной связи от неформальных лидеров (по поводу других сотрудников, процессов) — они это ценят. Тот факт, что вы прислушиваетесь, также подтверждает авторитет неформального лидера.
Возложить формальную ответственность
По возможности стоит возложить на неформального лидера формальную ответственность. В перспективе это уничтожит мотивацию уходить в оппозицию, а также удовлетворит лидерские амбиции неформального лидера.
Работа с новичками
С одной стороны, новички — это те люди, которые приносят с собой всё самое свежее, интересное, эффективное, о чём вы, возможно, не знали. С другой стороны, это те люди, которые потенциально могут «размывать» культуру компании.
Что делаем мы в Badoo?
Мы с первого дня назначаем новичку куратора. Это может быть лид или любой опытный сотрудник, который готов в любое время ответить на вопросы новичка. Мы не бросаем нового сотрудника сразу на решение «боевых» задач и не требуем от него многого. Первые несколько недель новичок просто входит в курс дела в тесном контакте с куратором.
Регулярная обратная связь
Первое время новички очень этого ждут, потому что, по большому счёту, обратная связь для них — единственный ориентир и показатель того, правильно они всё делают или нет. В Badoo первые два месяца руководитель каждую неделю встречается с новичком один на один и обсуждает с ним все возникшие вопросы. Важно крайне осторожно работать с критикой в этот период. Стоит, наоборот, говорить, что ошибаться — нормально, особенно в первое время. Полезно привлекать HR-специалиста, чтобы новичок мог дать фидбэк своему руководителю: то, что он не может сказать в лицо, он скажет HR-менеджеру.
Вовлечение в неформальное общение
Не нужно оставлять новичков за бортом неформального общения. Пошли обедать отделом — позовите новичка. Отмечаете чей-то день рождения — пригласите новичка. Он может отказаться, но через какое-то время обязательно согласится. Главное — дать ему понять, что он не лишний, а полноправный член коллектива.
С инициативами тоже крайне важно работать бережно. Это не значит, что нужно делать всё, что предложит новичок. Бремя доказывания полезности, изменение сложившегося статуса-кво в компании лежит на предлагающем, то есть в данном случае на новом сотруднике. Если его инициатива по каким-то причинам не подходит, постарайтесь аргументированно, как с профессионалом поговорить, почему это не подходит.
В первое время помощь для новичков очень важна. Мы все заинтересованы в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее адаптировался и начал решать боевые задачи. Часто новички боятся обращаться за помощью, потому что считают свои вопросы глупыми. Сегодня он уже подходил один раз: еще раз подойдет — наверное, подумают, что он непрофессионален. Мы объясняем, что в этом нет ничего плохого: нужно подходить к коллеге, как только ты «упёрся» в проблему. Попробовал полчаса-час разобраться — и ничего не получается? Подойди, иначе только хуже всем сделаешь.
Работа со сложными сотрудниками
Сложные сотрудники — это люди, которые работают против культуры компании, против её базовых ценностей. Это сотрудники, которые систематически допускают неуважительные высказывания, пытаются подорвать авторитет руководителя и т. д. Как с ними работать?
Понять истинные мотивы сопротивления
Это может быть обида, которую вы не заметили, а может быть такая позиция по жизни: я против, и всё. Можно попробовать спросить об этом напрямую. Если выяснить, в чём проблема, не получается и человек уходит в глухую оборону, можно попробовать поговорить с людьми, с которыми он тесно общается. Возможно, они прольют свет на мотивы.
Если мотивы понятны, то попробовать договориться
Возможно, где-то придётся пойти на компромисс. Если же договориться напрямую с сотрудником не получается, можно попробовать привлечь так называемого парламентёра, например опытного HR-специалиста, который поговорит наедине с сотрудником, поговорит наедине с вами, сделает выводы и даст ценные рекомендации и тому, и другому.
Отдалить сотрудника: например, перевести в другую команду
Бывает конфликт на личностном уровне: люди просто друг друга не любят, и всё. В этом случае можно попробовать перевести человека в другой отдел, чтобы не потерять ценного сотрудника.
Если описанные выше меры не помогают, можно попробовать выключить человека из процессов, в которых он считает себя значимым. Это ударит по его авторитету и, возможно, образумит.
Если и это не работает, то остаётся только один вариант — расстаться со сложным сотрудником, потому что постоянные конфликты с ним пагубно сказываются на авторитете руководителя.
Правильные встречи один на один
Напомню, что мы сейчас говорим только о неформальных отношениях. Я считаю, что регулярные встречи один на один с сотрудниками — это прекрасный формат для того, чтобы построить доверительные отношения между руководителем и подчинёнными. На 1:1, помимо рабочих моментов, стоит уделять внимание и околорабочим вопросам.
Учёт личных обстоятельств
Если у руководителя и подчинённого сложились доверительные отношения, то подчиненный совершенно спокойно может ставить вас в известность о каких-то личных обстоятельствах: рождении ребёнка, проблемах со здоровьем, ипотеке, разводе и т. д. Все мы люди, и всякое может произойти.
Что в этом случае сделает грамотный руководитель?
Устранение разобщённости
Расскажу, как мы боремся с разобщённостью в Badoo.
Я с удивлением услышал, что во многих компаниях сотрудники ходят на обед в одиночку или парами. Это крайне неэффективно! Ведь пока мы ждём официанта, можно кучу всего обсудить, узнать что-то новое о людях, с которыми работаешь. Если размеры офиса позволяют, можно организовать столовую, как это сделали мы. В обеденные часы люди из разных отделов сидят плечом к плечу и обсуждают самые разные темы: очень здорово работает на сплочение коллектива.
Тимбилдинги, корпоративы с семьями
В нашем случае тимбилдинги — это регулярные (раз в три месяца) вылазки куда угодно: лазертаг, боулинг, биллиард, просто поход в бар. Участие в этих мероприятиях добровольное. Выбирается день, удобный для большинства, а новичков мы учитываем в первую очередь, пытаемся как можно больше их вовлечь.
Корпоративы же в нашем случае — это по-настоящему грандиозные мероприятия, например выезды летом на три дня. В этом году мы были в Красной Поляне. Мы выезжаем с семьями, но я знаю, что это спорный момент. Да, есть минусы: конечно, стоимость, а также то, что семьи снижают «тимбилдинговость» мероприятия. Есть люди, которые предпочитают проводить время с семьей, а не с коллегами. Но мы попробовали разные форматы и остановились на этом. Во-первых, семейного человека гораздо проще вытащить на трёхдневное мероприятие с семьёй, нежели одного, а у нас большинство семейные. Во-вторых, мы получаем лояльного человека со стороны — супругу или супруга. И часто бывает так, что семьи, познакомившись на корпоративе, потом продолжают дружеское общение в обычной жизни.
Спорт, походы, сплавы
Это очень простой и такой же действенный метод сплочения коллектива. У нас есть команды по бегу, триатлону, настольному теннису. Мы каждый год ходим на сплавы. Я вообще считаю это одним из самых мощных способов сплочения коллектива, потому что в необычных для себя условиях, порой сопряжённых с экстримом, люди узнают о себе и об окружающих абсолютно новые вещи.
Клубы по интересам
Тех, кто не любит спорт, можно увлечь игрой в шашки, шахматы, «Что? Где? Когда?». Около трёх лет назад наши коллеги создали музыкальную группу. Что интересно, многие из её участников на тот момент либо вообще не умели играть на музыкальных инструментах, либо делали это крайне неуверенно. Совсем недавно они дали очередной концерт в офисе, и это было круто! Я помню, какую гордость испытал от того, с какими людьми я работаю.
Тоже довольно простой способ. Люди из разных отделов собираются для решения какой-то интересной задачи, необязательно рабочей. Пицца, пиво, собрались и что-то создали вместе, а заодно узнали друг о друге много нового — того, что в процессе рабочей рутины невозможно выяснить.
Реакция
Последний блок — о реакции на разного рода разрушительные явления, которые действуют против базовых ценностей компании, а значит, пагубно сказываются на моральном климате в команде.
Когда руководитель и подчинённый слишком увлечены своим дружеским общением, они рискуют перейти границы. В этом случае менеджеру всегда стоит помнить о том, что он менеджер (даже на совместных пьянках и гулянках), и жёстко пресекать выход за границу, которую он сам должен для себя очертить.
Неуважительные высказывания и действия
Это недопустимо и крайне разрушительно. Это то, что отравляет атмосферу в коллективе. Пресекайте такое, как только услышите/увидите. И не забудьте после разобраться в причине. Нужно понять, за таким поведением стоит личная неприязнь или рабочий конфликт. Нужно понять, раскрутить это для того, чтобы предотвратить повторение таких ситуаций. Например, бывает, что люди прикрывают свои собственные промахи ошибками других людей или отделов. Разработчики винят тестировщиков, тестировщики — разработчиков. Зачастую это происходит потому, что люди просто не знают, чем занимается соседний отдел, не ценят его вклад в общее дело. Можно поработать с этим, например, создав каналы для информирования об успехах подразделений, чтобы сотрудники понимали, кто чем занимается в компании и в чём заключается их вклад.
Появление слухов всегда является следствием недоинформированности. Недоинформированность — это некий вакуум, который заполняется нечистотами. Узнав о существовании какого-то слуха, менеджер должен как можно более правдиво объяснить, как обстоят дела в действительности, а после этого подумать о том, чтобы создать нормальные каналы для донесения подобного рода информации: рассылки, дайджесты, регулярные семинары и т. п.
Не так давно у нас в Badoo была подобная история. Бизнес принял решение перевести часть разработки из Москвы в Лондон — нормальное бизнесовое требование, как показывает время, оправданное. Но это породило слух, что московский офис закрывается. Эта мысль настолько плотно засела в головах у многих сотрудников, что нам пришлось приложить массу усилий для того, чтобы развеять слух. Только представьте мотивацию людей, которые в это поверили: «Зачем строить какие-то планы, если скоро нас всё равно закроют?»
Выводы
Как сделать так, чтобы неформальные отношения работали на благо бизнеса?
На работу, как домой: плюсы и минусы неформальной обстановки
От того, какая атмосфера царит в офисе, напрямую зависит работа сотрудников — это прописная истина. Однако какой именно должна быть эта атмосфера, чтобы людям хотелось утром идти на работу, там совершать подвиги, а вечером не очень торопиться домой, нигде четко не написано.
Многие руководители, стремясь достичь идеала, стараются минимизировать контрасты между работой и домом, то есть создают в офисах почти домашний уют. Они полагают, что это улучшает корпоративный климат и предоставляет сотрудникам большую свободу самовыражения. При этом нередко «неблагодарные» работники меняют комфортные условия на более жесткие, объясняя это тем, что в домашней обстановке хорошо отдыхать, но сложно работать.
Работать среди голых стен понравится, наверное, только самым убежденным аскетам. Остальным нужен, как минимум, стул, чтобы сесть, и стол, чтобы поставить компьютер. А еще некий антураж и интерьер.
Офисная атмосфера напрямую влияет на эмоциональный настрой сотрудников, а значит, на интенсивность работы и, соответственно, на конечный результат, то есть на продуктивность. Сейчас во многих организациях мебель и в целом антураж офиса являются его визитной карточкой. К примеру, в банковских офисах это монументальная, устойчивая мебель консервативной расцветки, говорящая о стабильности организации, в PR- или рекламных агентствах эпатаж и креатив начинаются уже с вешалки, а столы и стулья могут быть нестандартной формы или оранжевочерной раскраски. Таким образом, офисный интерьер зависит напрямую и от сферы деятельности организации.
Когда же сфера деятельности не обязывает следовать строгим правилам минимализма, руководство компаний нередко создает в офисе домашнюю обстановку.
Выбор офисной атмосферы во многом зависит от культуры компании. Если культура ориентирована на строгое построение бизнеса, тогда в офисе царит и строгая стандартизованная и стандартизующая обстановка. Если же руководству компании ближе творческий подход к делу и учет индивидуальных особенностей и способностей каждого работника, в офисных стенах может складываться уютная, максимально приближенная к домашней атмосфера, правильнее даже сказать — атмосфера, максимально удобная для каждого.
Впрочем, это уже детали. Важно, по возможности, не забыть про кухню, на которой можно разогревать обед и устраивать чаепития. И, конечно, никаких типично офисных запретов: ведь дома можно есть за рабочим столом, можно курить, если это не слишком мешает окружающим, и не следовать правилам дресс-кода. Чаще всего домашний уют имеет место в небольших компаниях, в которых работают 30-40 человек, но может становиться и атрибутом отдельных подразделений больших корпораций.
Выбирая домашний стиль, руководство чаще всего исходит из соображений: если в офисе будет так же комфортно, как дома, сотрудники не будут стремиться поскорее уйти домой.
Вторая причина — мнение, что строгость плохо влияет на формирование креативных идей. Третья — личное отвращение руководителя к бюрократическим правилам или просто либеральный подход к работе. Кроме того, иногда домашний уют становится следствием экономии — снять под офис квартиру, как правило, дешевле, чем арендовать рабочую площадь в бизнес-центре.
Дело в том, что многие партнеры и клиенты очень внимательно относятся к имиджу компаний, с которыми работают. Если вы для них — серьезная солидная фирма, они могут не понять стремления к простоте и уюту. Стоит ли говорить, в таком случае все важные встречи придется проводить не в своих стенах, а на территории партнеров или в ресторанах? Вот первый минус домашнего офиса — невозможность принять в нем солидных клиентов. Они, к сожалению, часто требуют такой же солидности от других и не всегда верят, что интерьер и бизнес — вещи друг от друга не зависимые.
Возможно, этот минус стоит такого плюса, как комфорт всех сотрудников. Домашняя атмосфера дает персоналу больше свобод, помогает раскрытию внутреннего потенциала каждого работника. Во многих случаях уют и свобода действительно становятся причинами, по которым люди выбирают место работы и «привязываются» к офису. Однако бывает и так, что сотрудники «уходят из дома», меняя этот самый уют на строгость при всех прочих равных условиях.
Без подвалов и окраин
Уют лучше всего создавать в отдельных комнатах — это оптимальное решение. Во многих офисах сейчас появляются комнаты или уголки отдыха, где возможны и ковры, и мягкие, располагающие к короткому отдыху кресла. Их интерьер хорош для перерывов во время рабочего дня. Иногда обустраивают специальные помещения для совещаний топ-менеджеров, приема акционеров и инвесторов, где должна царить доверительная атмосфера.
Кроме того, сделать офис местом, в которое сотруднику приятно приходить каждый день, можно не только с помощью домашних атрибутов. Во-первых, помещения должны быть светлыми и просторными — это вопрос не только эмоций, но и здоровья персонала. Для комфортной работы нужна звукоизоляция, как внешняя — от шумов, доносящихся с улиц, так и внутренняя — чтобы люди, разговаривающие по телефонам одновременно, не мешали друг другу.
Во-вторых, важно учитывать и цвет окраски стен, так как он воздействует на настроение человека. То есть лучше обойтись без раздражающего красного и меланхоличного фиолетового. Всем приятно работать не в интерьере советских времен, а быть окруженным современной, стильной и, главное, многофункциональной и удобной для работы мебелью.
И желательно, чтобы офисное здание было расположено не на задворках города, дабы сотрудник с удовольствием приближался к зданию и не был с утра преследуем мыслью, что целый день будет заперт в рабочем подвале.