Что значит фраза обратная связь как развивающий инструмент
Обратная связь как инструмент развития эффективных взаимоотношений наставнической пары
Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Выделяют три этапа обратной связи:
Также, можно выделить следующие принципы обратной связи:
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».
3. Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей проект произвел на него впечатление, неделю спустя.
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?»
Главной ошибкой наставника является тот факт, что он, в лучшем случае, не дает обратной связи обучаемому, в худшем — критикует его.
Поэтому, здесь следует придерживаться правила: прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышеперечисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
Что значит фраза обратная связь как развивающий инструмент
Цель проекта: предложить школьному сообществу ряд методик, которые развивают культуру обратной связи и способствуют формированию Growth Mindset (GM) как у учеников, так и у учителей.
Целевая аудитория:
Обладатели мышления роста склонны:
Обратная связь (ОС) – это информация о том, что и как мы делаем на пути к цели.
Развивающая ОС возможна только тогда, когда у участников образовательного процесса определены его цели.
Семь вещей, которые нужно помнить об ОС:
ОС можно выстраивать в следующих направлениях:
Как нам кажется это должно сработать?
Краткое описание:
Короткие вызовы, которые дает учитель, когда обсуждает с детьми принципы развивающей обратной связи и внедряет практику обратной связи в ежедневную коммуникацию в классе.
Цели:
Участник выполняет предложенные челленджи, проводит рефлексию в группе (с одноклассниками) или с учителем и тем самым получает ресурс для следующего шага/выбора.
Когда используется?
В этой методике задействована ОС другому, а также принципы саморегуляции и самооценивания (я даю ОС самому себе).
Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики
Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.
Как обратная связь влияет на показатели компании
Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.
Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:
Личная производительность может повыситься на 39%.
Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
Удовлетворенность клиентов — на 10%.
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.
Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.
Построение системы регулярной обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:
Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.
Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью
Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»
В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:
После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.
«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон
Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.
2. Боязнь конфликта
Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:
Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.
Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:
Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.
Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»
3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь
Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.
Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.
Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на фидбэк
Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.
Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.
Шаг 2: Расскажите о контексте
О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение
Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.
Шаг 5. Что со всем этим делать
Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании
Обучение
Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.
Вовлечение сотрудников
Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.
Метрики
Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга