Что такое wbs структура проекта
Что такое WBS?
Что такое WBS?
Шаги, созданные для проекта с использованием WBS
ФАЗА (Уровень 1).
Каждый проект разбит на категории или уровни, это используется для поиска действий на соответствующих этапах. Это впервые создано в WBS.
ЗАПИСЬ ПО ЗАПИСИ (Уровень 2).
Записи, которые выполняются на этапах, называются записями СПП, где они подразделяются на подуровни. После создания фазы создаются записи СПП.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (Уровень 3).
Продолжая запись WBS, затем создали действия, которые используются для выполнения задачи для завершения большей. Самый низкий уровень СПП называется активностью. Все действия назначаются человеку для выполнения задачи.
Первые 2 уровня, которые являются корневыми и коллективными данными проекта, представляют собой 100% область.
По завершении каждого действия дерево отображает точные данные из ветвей.
Почему WBS готов?
WBS используется для руководства проектом и дает четкое представление о структуре проекта.
WBS показывает многое в завершении проекта, таких как,
Элементы, используемые для создания СПП,
В основном WBS работает с зависимостями задач. Деятельность преемника зависит от деятельности предшественника. Таким образом, если одно предшествующее действие не завершено, вспомогательные действия будут затронуты и показаны красным цветом, где критические точки показаны красным цветом на графике с правой стороны.
Это также влияет на дату крайнего срока выполнения проектов, даже если ожидается одно действие.
Мероприятия также могут быть распределены в тот же день, когда здесь они выполняются параллельно; WBS является единовременным созданием проекта и должна обновляться ежедневно.
Иерархия показывает проект в структурированном виде. Это показано в примере ниже.
Иерархическая структура
Руководство по структуре работ
WBS в основном используется во многих программах управления, примеры приведены ниже,
ПРИМАВЕРА П6
Существенные особенности для Primavera P6 приведены ниже
Образец вида Primavera P6 R3.2
Это программное обеспечение чаще всего используется инженерами по планированию и менеджером по планированию. Это помогает в дальнейшем для эффективного общения в проекте, показывает видимость, отслеживает задачи проекта и процент выполнения задачи на уровне детализации.
Усовершенствованная версия R3.2 в primavera делает проект более осуществимым и точным, что позволяет руководителю проекта постоянно обновляться и анализировать неточные затраты. Создание диаграмм Ганта, это показывает прогресс в процентах в диаграммах. Правильное понимание задач и целей для беспрепятственного прохождения проекта.
Рекомендуемые статьи
Структура Декомпозиции Работ WBS
1. Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure)
1.1. Основные термины и определения
Используемые в данном тексте термины имеют следующие значения:
Work (Работа) — непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).
Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих.
Structure (Структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.
1.2. Обзор
WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.
WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.
WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ — комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основудля определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.
1.2.1. WBS для определения результатов проекта
Результат (Deliverable), как это определено в PMBOK (ProjectManagementBodyofKnowledge — Свод знаний по управлению проектами, разрабатываемый американским институтом по управлению проектами (PMI — ProjectManagementInstitute), «Путеводитель в мир управления проектами» — перевод PMBOK, 1996 г., выполненный Уральским Политехническим Университетом (г. Екатеринбург) под редакцией Ю.Л. Эткинда), представляет собой:
«Измеряемый, осязаемый (материальный); поддающийся проверке и контролю результат или позицию (изделие), которые должны быть произведены для завершения части проекта или всего проекта в целом. Часто используется в более узком смысле по отношению к внешнему результату, определяемым инвестором проекта или его заказчиком (PMBOK, 1996)».
WBS, как концептуальное понятие, рассматривается в самом широком смысле, какой может быть заложен в понимании результата проекта. Кроме того, WBS обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.
1.2.2. WBS для организации коммуникаций
1.2.3. WBS как инструмент документирования
WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступной и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы,
1.2.4. WBS для формирования отчетности
Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой)
1.2.5. WBS как средство управления
1.2.6. WBS при формировании организационной структуры
С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.
1.2.7. WBS при определении уровней
В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней WBS: 3 верхние уровня — для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня — для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, также, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.
1.2.8. Резюме
WBS — это способ описания целей и задач проекта путем его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта. Каждый элемент WBS (пакет работ) представляет собой некоторый объем работ для оценки и измерения выполнения, а также затрат, связанных с достижением целей проекта.
2. Необходимость использования WBS
PMBOK описывает WBS как средство (инструмент) определения содержания проекта (PMBOKGuide 1996, 54). Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели:
a. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
b. обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.
Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.
Рис. 3.5 в PMBOKGuide (в данном документе воспроизведено частично и изменено см. Рис. 2-1) иллюстрирует, как проект разворачивается вокруг WBS. WBS является основным «стрежнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов:
a. определение работ,
b. планирование ресурсов,
c. оценка стоимости,
e. определение рисков.
Рис. 2-1. Взаимодействие WBS с процессами реализации проекта (PMBOK Guide 1996)
Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.
3. Разработка Структуры Декомпозиции Работ
Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure — WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS структур. При использовании существующих компонентов, элементы WBS составляются из элементов предыдущих проектов — аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.
3.1. Правила разработки WBS
3.2. О чем нужно не забыть
3.3. Определение соответствующего уровня детализации
Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. В разделе 3.3.1 приведены вопросы для определения необходимости в дальнейшей детализации WBS. Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положительными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS. Чем больше количество положительных ответов, тем более обоснованным является дальнейшая детализация WBS.
3.3.1. Определение необходимости в дальнейшей детализации
Как было определено ранее, уровень детализации WBS зависит от размера и баланса между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта.
Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю WBS до достаточного уровня детализации, в то время, как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. Полностью WBS для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта, отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально.
3.4. Рассмотрение жизненного цикла WBS
Декомпозиция сложных задач на простые компоненты является основной методикой управления комплексными проектами. Разработка WBS — это метод выполнения такой декомпозиции. При разработке WBS необходимо постоянно продумывать на будущее, как данный объем работ будет выполняться и управляться. Кроме точного определения конечного продукта, WBS может также отражать такие укрупненные пакеты работ, как работы руководителя проекта или оценка времени реализации фазы проекта. Такие пакеты используются при необходимости только организации группы работ. Необходимо учитывать, что каждый пакет работ нижнего уровня должен отражать объем работ с ощутимо измеряемым результатом.
3.5. Взаимосвязь между риском проекта и WBS
Для проектов с высоким уровнем риска настоятельно рекомендуется разработка более детальной WBS. Рисковые случаи — ситуации, которые могут повлиять на достижение результатов проекта — необходимо оценивать для определения и квалификации рисков.
Риски проектов связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, включающие основные элементы такие, как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь в определении и уменьшении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, могут иметь высокую степень риска. Так как рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет работ, обособляя таким образом риски, обеспечивая их обработку, что, в конечном счете обеспечивает более эффективное управление рисками.
Первый шаг при использовании такого метода — анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рисковое событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т. д.) и элементы, которые могут помочь в описании рисковых событий. Используя информацию из различных источников, таких как планы программ, предыдущие оценки рисков, анализ экспертов и тому подобное, обследуются рисковые случаи и определяются характерные риски для каждой критической области. Затем они анализируются для определения вероятности их наступления, степени влияния и взаимозависимости.
Риск, связанный с объемом работ, может также определить необходимый уровень детализации. Дополнительная детализация пакета работ с высоким уровнем риска, обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также более точную оценку стоимости и сроков. Это вынужденное структурирование позволяет определить предполагаемые и ожидаемые показатели на контролируемом уровне.
Метод объединения планирования рисков и разработки WBS позволяет определить работы-последователи, на которые могут повлиять изменения, произошедшие в случае возникновения рисковой ситуации. Длительность «рисковых» работ определяется таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциального влияния рискового события. Например, работа, для которой существует возможность возникновения рисковой ситуации, должна быть определена в качестве последующей для работы, на которую она может оказать влияние. В этом случае длительность работы, на которую оказывается влияние, определяется в соответствии с нормальным сроком выполнения, а длительность «влияющей» работы определяется с учетом вероятности и влияния риска задержки.
3.5.1. Взаимосвязь риска проекта и WBS
3.6. Взаимосвязь планирования и контроля ресурсов и WBS
WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности — позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.
Хотя полное определение ресурсов будет возможно позднее на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.
3.6.1. Планирование и контроль ресурсов
3.7. Разработка WBS
WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.
3.8. Заключение
Как только закончена разработка WBS, можно приступать к определению детальных работ и к назначению ответственных исполнителей за пакеты работ. Взаимосвязь между техническими требованиями, WBS, содержанием работ, ресурсными планами, директивным и детальными графиками обеспечивает предоставление комплексной информации по стоимостным данным, данным по срокам и выполнению.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
4 инструмента по полочкам. Управление проектами с WBS, Диаграммой Ганта, CPM и Time-Cost
Я не раскрою тайну, если скажу, что выстроенное управление проектами — ключ к успеху проекта. Каждый из менеджеров проектов или команд выбрал, на интуитивном уровне или практическом опыте, для себя набор инструментов, помогающих в выстраивании процессов и отношений в команде.
В течение времени инструменты управления проектами перешли от карандаша и листа бумаги (иногда они и возвращаются в виде Канбан доски в офисе) к софту для управления проектами и спредшитам (как оффлайн, так и онлайн, от простого плана проекта с использованием диаграммы Ганта и Канбан досок, заканчивая комплексными системами), призванными облегчить управление, которые так просто выбрать… и пролететь, потому что непонятно, для чего и в чем премущества.
Поэтому, так или иначе, выбор инструментов не стоит начинать с софта (кстати, здесь был большой список из 43 систем для управления проектами). Беру на себя смелось перевести неплохой гайд по четырем инструментам управления проектами от TakingITGlobal, являющихся базой для многих систем.
Work Breakdown Structure (Иерархическая Структура Проекта)
Для упрощения управления сложным проектом целесообразно его разделять на компоненты в иерархическую структуру, так называемую ИСП, или WBS (the work breakdown structure). Такая иерархическая структура проекта может быть представлена в виде блочной диаграммы:
План Иерархической Структуры Проекта
Терминология для разных уровней
Каждая организация использует собственную терминологию для классификации компонентов ИСП, согласно их уровню иерархии. Например, некоторые организации разделяют на разные уровни задачи, подзадачи и перечни работ.
Другие же используют фазы, данные и активности.
Устройство иерархии по результатам и фазам работ
ИСП может быть сформирована вокруг фаз и результатов проекта на протяжении всего его жизненного цикла. За более высокие уровни структуры обычно ответственны рабочие группы. Тогда как задачи нижнего уровня выполняются индивидуально. Таким образом, в ИСП как структуре, основанной на результатах, вовсе не обязательно создавать конкретные задачи.
Уровень деталей
Разбиение проекта на компоненты ускоряет распределение ресурсов и устанавливает сферы ответственности каждого члена команды. Чем лучше вы детализируете вашу ИСП, тем более точными будут ваши действия.С одной стороны, не следует слишком детализировать структуру, чтобы не стать жертвой микро-менеджмента. Но с другой, не стоит делать элементы слишком крупными, чтобы сохранить их управляемость. Оптимальная величина элементы — от нескольких дней до нескольких месяцев.
Назначение ролей в планировании проекта
ИСП — это основа планирования проекта. Однако она делается тогда, когда вы четко знаете взаимосвязь ваших задач и время, необходимое на их решение. ИСП создается специально, чтобы выделить задачи в CPM или PERT подходах.
Диаграммы Ганта
Диаграммы Ганта
в наше время являются стандартом в управлении проектами, принципы которых используют как в теории, так и в практике.
В эру научного менеджмента Генри Гант создал инструмент, который показывает прогресс проекта в специальной диаграмме. Изначально диаграмма создавалась для отслеживания процесса построения кораблей. Сегодня же этот инструмент представляет собой горизонтальную столбчатую диаграмму для управления проектами.
Горизонтальная ось в диаграмме Ганта — шкала времени, которая может быть выражена в абсолютном значении либо значении времени, привязанного к началу проекта. Выбор времени зависит от типа проекта: обычно используются недели или месяцы. Столбы в диаграмме показывают время начала и окончания индивидуальной задачи в проекте.
Для больших проектов, задачи могут быть разделены на подзадачи, которые имеют собственные дополнительные диаграммы Ганта для более удобного прочтения.
Как можно улучшить диаграмму Ганта?
Начальная версия диаграммы Ганта (будут это шаблоны диаграммы Ганта, или же созданные вами проекты) зачастую требует внедрения дополнительных элементов для того, чтобы она мультифункциональная и эффектина не только для построения проектов, но и для управления ими.
Сильная сторона диаграммы Ганта в возможности наглядно отобразить статус каждой задачи, создавать план проекта с шаблоном диаграммы, отслеживать процессы на основе приоритетного планирования. Обычно диаграммы Ганта строят в специальном софте для управления проектами, например, Gantt chart — GanttPRO, Smartsheet или Wrike.
CPM (Метод Критического Пути)
Критический путь
В 1957 году американская компания DuPont разработала метод, который предназначался для решении проблемы закрытия химических заводов компании для ремонта и последующего старта, когда ремонт будет завершен. Понимая всю сложность данного проекта, компания решила воспользоваться Методом Критического пути для решения такой задачи.
Такой дает следующие преимущества:
Диаграммы критического пути
Определите индивидуальные задачи
Для создания ИСП следует начать со списка всех задач проекта. Он может быть использован как базис для создания последовательностей и оценки времени выполнения проекта на следующих этапах.
Определение последовательности задач
Выполнение одних задач напрямую связано с окончанием других. Определите, какие задачи следует выполнить в первую очередь, чтобы другие задачи не сдвигались.
Нарисуйте диаграмму в виде сети взаимосвязанных задач
Когда задачи и их последовательность определена, может быть построен критический путь. Изначально он создавался как узловая активность, но сейчас некоторые менеджеры проектов предпочитают показывать его в виде арок.
Оцените время каждой активности.
Время, требуемое для завершения каждой задачи, может быть оценено на основе прошлого опыта или оценок экспертов. В то же время, критический путь — это оценочная модель, которая не учитывает разные варианты окончаний задач.
Определение критического пути
Это наибольшая по длительности цепочка задач в вашей системе. Его важность заключается в том, что задачи, располагающиеся на этом пути не могут быть отложены либо просрочены без переноса дедлайнов проекта. Такой вид анализа очень важен для оценки длительности проекта в целом.
Критический путь может быть определен 4 ключевыми параметрами каждой активности:
Критический путь — это цепочка через всю сеть задач проекта, в которой ни одна из задач не имеет резервного времени, когда БС=ПН и БО=ПО для всех задач на пути. Перерыв автоматически ведет к сдвигу проекта. Если подводить итог, то чтобы уменьшить длительность проекта, нужно уменьшить время на задачи на критическом пути.
Обновление критического пути
По ходу проекта становится ясным настоящее время завершения проекта или диаграмму следует обновлять для включения этой информации. Может появиться новый критический путь с новыми дедлайнами и структурными изменениями.
Ограничения критического пути
Разработан для сложных, но достаточно рутинных проектов с возможность минимального изменения времени завершения задач. Для более хаотичных проектов критический путь теряет свою полезность. Альтернатива — модель PERT, которая позволяет менять длительность каждой активности.
Время-Затраты
Между временем завершения проекта и его стоимостью есть взаимосвязь. Кэп. Для некоторых видов затрат эта взаимосвязь прямая. В других типах затраты изменяются за счет других.Для этих двух типов затрат, существует оптимальный шаг времени по минимальной стоимости. Понимая отношение время-стоимость, становится проще вычислить стоимость отсрочек в проекте.
Виды затрат
Затраты проекта классифицируются как прямые и непрямые.
Сжатие графика выполнения проекта
Уменьшение или вовсе поломка графика выполнения проекта используется для ускорения работ проекта для завершения его хода в более ранний срок. Время, требуемое для завершения проекта, определяется критическим путем, поэтому, чтобы уменьшить время всего проекта, нужно в первую очередь сосредоточиться на задачах критического пути.
Процесс определения оптимального времени проекта состоит из вычисления нормального (среднего) времени выполнения каждой задачи на критическом пути и экстремального времени. Экстремальное время — это наименьший срок, требуемый для завершения задачи. Прямые затраты подсчитываются и на задачи, выполняемые в нормальном и экстремальном времени. Коэффициент показывает затраты на единицу времени каждой конкретной задачи. Он показывает сколько будет стоить ускорение выполнения каждой задачи:
Стоимость = (Экстремальные затраты — Оптимальные затраты) / (Оптимальное время — Экстремальное время)
Те задачи, которые имеют наименьшую стоимость в единицу времени должны быть сокращены в первую очередь. Таким образом, следует пройтись по пути и подсчитать общее отношение затрат проекта к времени проекта. Непрямые, прямые и общие затраты могут быть подсчитаны для различной длительности проекта.
Оптимальная стоимость проекта — это точка, которая будет находиться в самой нижней части суммарной стоимостной кривой.
Затраты проекта по отношению к длительности
Следует уделить внимание критическому пути после того, как длительности задач будут сокращены. Если появится новый путь, следует подумать о новых сокращениях времени.
Чтобы минимизировать затраты, задачи, которые не лежат на критическом пути, могут быть расширены без увеличения продолжительности их выполнения.
Допущения в модели Время-Затраты
Дополнительные суждения
Есть и другие точки зрения относительно затрат проекта. Например, если проект является частью разработки нового продукта, время выхода на рынок может стать очень важным. И может быть выгодным ускорение темпов проекта к точке, когда затраты будут намного выше минимальных.
В работе по контракту, могут рассматриваться дополнительная оплата как вознаграждение за раннее окончание работ или штрафы за отставание. Такие вознаграждения и штрафы можно отнести к непрямым затратам.
Поскольку критически путь чрезвычайно важен в уменьшение сроков выполнения проекта, такие техники планирования, как критический путь или PERT, могут быть использованы перед тем, как сокращать график выполнения проекта.