Что такое value stream
Value Stream Mapping:
поток ценности во плоти
В концепции бережливого производства выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности, в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.
Процесс создания ценности
Чтобы эффективно управлять производственным процессом, устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.
Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода
Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или «карта потока создания ценности«.
Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.
Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в книге Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в книге «Бережливое производство» спустя шесть лет.
Корпорация тойота
Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.
Часто Value Stream Mapping называют кайдзен потока, то есть постоянное совершенствование потоков ценности. Это лучший инструмент для выявления и планирования возможностей усовершенствования производства. Поэтому карты потоков создания ценности, КПСЦ, составляются таким образом, чтобы наглядно изобразить текущее состояние, спланировать и внедрить будущее состояние с измеримыми целями.
Использование методологии
Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.
Создание Value Stream Mapping делится на три блока:
Эффект Value Stream Mapping
Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.
Использование Value Stream Mapping приносит результаты:
Как создать Value Stream Mapping
Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.
Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?
Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.
FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.
Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки). При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства.
Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.
Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам «Six Sigma». Чтобы не пропустить ни одно из мероприятий по улучшению плану, их лучше прописать в task manager компании.
Пошаговое руководство по созданию VSM
Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.
Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)
Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:
По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса
Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.
Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:
Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.
Шаг 2. Символы Value Stream Mapping
Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.
Основные символы VSM
Шаг 3. Определение границ процесса
Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.
Шаг 4. Шаги процесса
Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.
Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.
Дальше двигайтесь к производству. Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.
Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту
Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.
Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса
На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.
Это могут быть следующие данные:
Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.
Шаг 7. Подсчет запасов
Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.
Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline
Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time). Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.
Пример Timeline
Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.
Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.
Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.
Шаг 9. Карта будущего состояния
Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь, которые вы выявите на карте текущего состояния.
Например:
Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.
Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений
Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.
Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.
План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.
Примеры карт потока создания ценности
Пример value stream map
Value stream map текущего состояния
Пример карты потока создания ценности
Не обязательно рисовать карту вручную — используйте специальные программы, куда уже добавлены все символы Value Stream Mapping, вроде этих:
В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.
Вердикт
Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.
Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.
Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.
Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe
Инструменты SAFe для проектирования на старте Agile-трансформации и постоянного совершенствования оргструктуры.
Нужна быстрая поставка ценности клиенту?
Ломайте преграды между департаментами!
(c) Эдвардс Деминг
Потоки создания ценности (Value Stream) и поезда (Agile Release Trains, ARTs) являются самой важной частью фреймворка SAFe (Scaled Agile Framework). Без правильного организационного дизайна вы столкнетесь с множеством зависимостей и замедлением скорости поставки.
5 шагов дизайна
Нужно пройти 5 шагов для идентификации поездов:
Value Stream
Value Stream — это последовательность действий по созданию ценности от первичного запроса до поставки итогового результата клиенту.
Время от запроса до получения ценности называется Lead time. Самый простой способ уменьшить Lead time — это выявить работу, которая не приносит ценности, или выявить любые задержки при передаче информации между участниками.
Понятие Value Stream также включает:
Типы Value Stream
Выделяют два типа Value Stream:
Для того, чтобы наиболее оптимальным способом спроектировать разработческие Value Stream, необходимо сначала построить карту операционных Value Stream.
Шаг 1. Определите операционные Value Stream
В крупных компаниях поток создания ценности пронизывает множество подразделений компании и ее партнеров, поэтому зачастую идентификация не так проста.
Для определения начните с вопросов из таблицы:
Шаблон описания Value Stream
Этот шаблон описывает общие характеристики, которые полезно определить до анализа Value Stream.
| Название | Потребительские кредиты |
| Описание | Предоставление кредитов (с обеспечением и без) |
| Клиент(ы) | Существующий клиент, физическое лицо |
| Входящие триггеры | Клиент хочет получить денежный займ и связывается с банком через один из существующих каналов |
| Ценность для компании | Погашение кредитной суммы плюс проценты |
| Ценность для клиента | Займ |
Пример операционного Value Stream предоставления кредитов физическим лицам
Рассмотрим пример из банковской сферы по получению кредита:
Value Stream начинается с потребности клиента в займе, клиент начинает исследовать предложения различных банков, после чего выбирает одно из доступных предложений конкретного банка, заполняет его анкету, заявка проходит скоринг и после совершения всех платежей кредит закрывается.
Эта карта похожа на Customer Journey Map (CJM, карта путешествия потребителя) за исключением того, что цель применения этого инструмента иная. CJM выявляет проблемные области и подсказывает, как увеличить продажи и повысить лояльность клиентов. Операционный Value Stream в SAFe визуализируется для оптимизации организационной структуры.
Шаг 2. Определите системы, которые поддерживают операционный Value Stream
После определения шагов операционного Value Stream определим системы, которые поддерживают его. Визуализируйте связь между системами и шагами в Value Stream для того, чтобы понять, как поток работает изнутри:
Шаг 3. Определите людей, участвующих в разработке
После определения систем давайте оценим количество людей, которые их разрабатывают и поддерживают, а также их местоположение.
Шаг 4. Определите разработческий Value Stream
На следующем шаге мы переходим к определению разработческого Value Stream.
Разработческий Value Stream — это шаги, которые нужно пройти для разработки систем операционного Value Stream. У разработческого Value Stream свои входные триггеры и своя поставляемая ценность. Обычно ценность — это добавленные или измененные возможности продукта, а триггеры — это новые идеи по развитию продукта.
Анализ входящих требований позволяет понять, сколько будет разработческих Value Stream. К примеру, если бОльшая часть требований требует изменения всех систем, вероятно, будет один разработческий Value Stream. А если системы не сильно связаны, то можно разбить Value Stream на несколько (при необходимости).
Как бы вы их не спроектировали, разработческие Value Stream должны быть по максимуму независимы между собой.
Одна из систем в нашем примере разрабатывается внешним вендором, по этой причине его команды не попали ни в один из поездов.
Разработческие Value Stream являются сквозными к организационной структуре
Компании обычно организованы по функциям. Это происходит по нескольким причинам: история развития, функциональное удобство, эффективность централизации людей одной компетенции, география.
Бережливые (Lean) организации нацелены на улучшение всего потока целиком. Это требует понимания, как лучше всего организовать взаимную работу разных частей организации.
Обычно на этом шаге уже понятно, что разработческие Value Stream не помещаются в рамках одного департамента и пронизывают организационную структуру организации.
А в особо крупных компаниях поток создания ценности пронизывает не только границы департаментов, но и стран.
Вполне возможно, что в компании нет одного человека, который бы видел всю картину потока создания ценности целиком. Более того, попытки улучшения этого потока обычно фокусируются на локальных точках улучшения, которые приводят к оптимальной работе одной функции, но могут приводить к деградации всей системы целиком.
Шаг 5. Определение ART
Заключительный шаг — это определение ART, которые реализуют добавленную ценность.
ART содержит всех людей, программное и аппаратное обеспечение, необходимые для улучшения потока создания ценности.
Практический опыт показывает, что поезда наиболее эффективны когда:
Возможны три конфигурации дизайна поезда.
1) Один поезд реализует несколько Value Stream:
2) Один поезд реализует один Value Stream:
3) Для крупного решения необходимо несколько поездов:
Разделение Value Stream на несколько ART
Для крупных компаний характерна ситуация, когда все разработчики не помещаются в один поезд. В этом случае необходимо сгруппировать команды в поезда из соображений минимизации зависимостей между поездами.
Зависимости могут быть продуктовые, а могут быть компонентными, поэтому группировка может быть двух типов:
Нет одного правильного ответа, как структурировать поезда в контексте большой компании. Часто выделяется платформенный поезд для развития базовых сервисов и несколько фича-поездов для развития бизнес-функциональности.
Также можно закрепить за поездом нескольких шагов (сегментов/сервисов) Value Stream. В этом случае поезд не является полностью сквозным и для каждого сегмента необходимо определить входные параметры и ожидаемую конечную ценность, провести границу между сегментами.
Рассмотрим примеры дизайнов поездов из опыта различных компаний.
У каждого канала свой поезд + есть платформенный поезд:
У каждого продукта свой поезд (внутри поезда охвачены все каналы) + есть платформенный поезд:
По шагам Value Stream без платформенного поезда:
В этом случае каждый поезд отвечает за часть шагов Value Stream, а в развитие платформы вкладываются все 3 поезда.
Выбор оптимального варианта дизайна поездов
Обычно на воркшопе по проектированию поездов в формате мозгового штурма создаются несколько вариантов дизайна и потом выбирается оптимальный исходя из критериев, представленных в таблице:
Воркшоп по дизайну поездов
Набор инструментов предлагает проверенный, системный подход для оптимизации дизайна с учетом зависимостей, координации и ограничений компании.
Обычно воркшоп проводится после тренинга Leading SAFe для ключевых заинтересованных лиц. Цель тренинга — получить общее понимание, что дает SAFe бизнесу, затем создать дизайн поездов и в идеале выбрать дату запуска пилотного поезда.
Мы понимаем, что первый дизайн не может быть идеальным, поэтому компании повторяют воркшоп после нескольких PI для того, чтобы улучшить организационный дизайн и учесть новые вводные, полученные на практике.
Видео доклада Сергея Рогачева на конференции Enterprise Agile Russia 2019 «Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe»
Что такое карта потока ценности (VSM) и как ее создать?
Каковы ваши потребности в диаграммах?
содержание
Карта потока ценности (VSM) может быть невероятно полезной в различных отраслях промышленности. Если раньше вы не пользовались программами по работе с картами потока ценности вроде Lucidchart, то в данном руководстве вы найдете всю необходимую информацию, включая подробное описание, определения, историю и примеры использования карт потока ценности, а также пошаговые инструкции по проведению собственного анализа потока ценности.
Читается за 15 мин.
Хотите создать собственную диаграмму? Попробуйте Lucidchart. Это быстро, легко и совершенно бесплатно.
Что такое карта потока ценности?
Карта потока ценности — это разновидность блок-схемы, которая иллюстрирует процесс поставки продукта или услуги и позволяет провести его анализ и оптимизацию. VSM является ключевым методом бережливого производства и позволяет проанализировать последовательность шагов производственного процесса, а также изучить информацию с момента создания продукта (или услуги) вплоть до поставки клиенту. Как и в блок-схемах других типов, здесь используется система значков для изображения различных операций и информационных потоков. VSM-карты особенно полезны для поиска и устранения затраченных впустую ресурсов. На карте каждому элементу присваивается своя ценность с точки зрения клиента. Цель такой схемы — устранить элементы, которые не несут никакой ценности.
Важно помнить, что клиентам (как внешним, так и внутренним) важна ценность продукта или услуги лично для них, а не те усилия, которые потребовались для их производства, и не та ценность, которую могут получить другие клиенты. Карта потока ценности отражает процесс именно под этим углом. Обычно сначала составляют VSM процесса в его текущем состоянии, а затем создают оптимизированную карту VSM в улучшенном и/или идеальном состоянии. Начать можно с наброска, сделанного от руки на бумаге, а затем с помощью программы перенести VSM-карту в цифровой формат для обсуждения, анализа и совместной работы.
Цель и преимущества VSM
Составление карты потока ценности — это отличный способ выявить лишние затраты в любом процессе, а не только в производстве. Это и есть основная цель VSM. Во время работы над картой вы в деталях изучаете каждый значимый шаг процесса и выполняете оценку его ценности с точки зрения клиента. Это позволяет провести анализ с упором на реальную значимость шагов процесса, в результате чего компания укрепляет свои позиции на рынке. В случае возможной или реальной угрозы конкуренции специалисты по практикам бережливого производства могут успешно применять VSM, чтобы повысить эффективность производства продукта и его ценность для клиента. VSM-карта может и должна использоваться на постоянной основе для непрерывного совершенствования и оптимизации процессов. VSM позволяет выявить не только потери, но также их источник и причину.
Карты потока ценности, как и другие методы визуализации данных, служат эффективным инструментом коммуникации, совместной работы и развития культуры производства. С их помощью специалисты, принимающие решения, могут четко визуализировать текущее состояние процесса и определить шаги, вызывающие потери. VSM-карты помогают обнаруживать такие проблемы, как задержка процесса, чрезмерное время простоя, ограничения и проблемы с запасами. Используя схемы «Прогнозируемое состояние» и/или «Идеальное состояние», можно наглядно определить пути оптимизации.
Несмотря на то, что основная цель VSM — это устранение потерь, их также можно рассматривать с точки зрения повышения ценности. Ведь это именно то, что важно для клиента. Устранение потерь — это лишь средство для достижения главной цели повышения ценности, например, более низкая цена и/или более качественный продукт или услуга. Ценность — это то, за что клиент готов платить.
Подводные камни VSM-карт
Карта потока ценности является одним из ключевых методов бережливого производства, однако ее разработка зачастую требует значительных трудовых ресурсов и времени. Поэтому важно подойти к этому с умом, иначе сама по себе разработка карты может обернуться растратой. Непременно постарайтесь освоить успешное применение карты потока ценности.
Для этого необходимо, чтобы члены рабочей группы имели опыт создания продвинутых VSM-карт. При этом разработка карты и выполнение некоторых связанных с этим проектов может занять дни, недели или даже месяцы. Взгляните на VSM так: это мощный инструмент, центральный среди методов бережливого производства, однако требуется он не во всех случаях. Необходимо трезво оценить и соотнести трудозатраты на разработку VSM и ее потенциальную ценность.
Разумная стратегия — начать с малого: разработать схему с ограниченным охватом и бюджетом и использовать ее для оптимизации процесса, а затем перейти к чему-то более сложному и потенциально полезному. Зачастую старшие руководители стремятся охватить больше, чем это возможно ввиду сложности задачи и возможной неопытности команды.
Вот некоторые потенциальные возможности применения VSM-карт с большим охватом.
Помните, что оптимизация одного из шагов процесса или этапа производства не всегда напрямую сказывается на улучшении результатов. Зачастую для этого требуется более глубокое представление.
Однако, несмотря на вышеуказанные предостережения, вы всегда можете попробовать VSM без больших затрат для несложного анализа, который принесет определенные плоды или по крайней мере поможет вам лучше разобраться с VSM. Ознакомившись в данной статье с основными принципами проектирования VSM, просто возьмите карандаш и блокнот размера А4 и, следуя пошаговым инструкциям из статьи, начните создавать схему. Сначала запишите шаги процесса, информацию по каждому шагу (например, время выполнения цикла), возможные доработки для соответствия вашему представлению об идеальной реализации этих шагов, а также краткое описание того, как предлагаемые улучшения помогут в каждой точке данных и для увеличения ценности в целом. И помните, что это лишь крошечная доля того, что может показать вам профессионально спроектированная карта потока ценности.
Создание диаграмм быстро и легко с Lucidchart. Начните бесплатную пробную версию сегодня, чтобы начать создавать и сотрудничать.
Применение VSM в разных областях
Производство. Поиск потерь в производственном процессе путем анализа каждого шага обработки материалов и потока информации. Именно в этой области в 1950-х годах в компании Toyota зародилась концепция бережливого производства, а ее методы и создание карт потока ценности остаются ключевыми принципами организации производства по всему миру. Конечно, с тех пор концепция распространилась и в другие области и стала применяться совместно с методикой шести сигм и в их комбинации.
Цепочка поставок и логистика. Устранение потерь и дорогостоящих задержек в различных точках цепочки поставок производства готового продукта.
Проектирование и разработка программного обеспечения. Поиск слабых мест в процессе разработки ПО от идеи до реализации, включая петли обратной связи и доработки. Несмотря на то что некоторые критики ставят под сомнение ценность метода VSM в среде гибкой разработки, многие находят его полезным для повышения эффективности, например, за счет сокращения времени ожидания между реализацией шагов или уменьшения необходимости последующей доработки.
Сфера услуг. Повышение ценности и поиск потерь в процессе деятельности компании, необходимой для оказания каких-либо услуг внешним клиентам.
Здравоохранение. Оптимизация шагов по лечению пациентов для оказания наиболее эффективной, своевременной, экономичной и высококачественной помощи.
Офисы и управление. Выявление шагов с большими потерями и улучшение обслуживания, предоставляемого внутренним клиентам компании.
В картах потока ценности элементы процесса, которые участвуют в потоке создания ценности, определяются областью работы компании. Вот несколько примеров.
Значки VSM и их расшифровка
Значки VSM различаются по областям, но все они делятся на четыре категории: процесс, материал, информация и общие. Значки могут быть сложными, однако зачастую их смысл понятен интуитивно. Например, значок грузовика используется для обозначения внешней отгрузки, а значок очков как призыв к сбору информации путем визуального осмотра. Вот некоторые широкоиспользуемые значки.
Значки процессов в VSM
| Значок | Имя | Описание |
|---|---|---|
 | Клиент/поставщик | Представляет клиента в правом верхнем углу или поставщика в левом верхнем углу. |
 | Выделенный поток процесса | Фиксированный поток действий внутри отдела. |
 | Общий процесс | Процесс, в котором задействовано несколько частей потока создания ценности. |
 | Поле данных | Данные о шаге процесса, например, время выполнения цикла, изменения во времени и время работы. |
 | Рабочая ячейка | Указывает на объединение нескольких процессов в одну производственную рабочую ячейку. |
Значки работы с материалами в VSM
| Значок | Имя | Описание |
|---|---|---|
 | Уровень запасов | Уровень запасов в промежутке между двумя процессами. |
| Отгрузка | Перемещение сырья от поставщика на фабрику, а затем — покупателям. | |
 | Движение | Перемещение материала после завершения одного процесса до начала другого. |
 | Супермаркет | Супермаркет с запасами (также «уровень запасов канбан»). |
 | Вывоз материалов | Вывоз материалов из супермаркета для последующих процессов. |
 | Полоса FIFO | Запасы в порядке простой очередности (FIFO — First In, First Out). |
 | Резервные запасы | Запасы, гарантирующие постоянство производства. |
 | Внешняя отгрузка | Отгрузка по направлению от поставщика или к покупателю. |
Значки информации в VSM
| Значок | Имя | Описание |
|---|---|---|
 | Управление производством | Центральное производственное планирование или управляющая производством операция, отдел или специалист |
 | Аналоговая информация | Показывает общий поток информации из записей и устной коммуникации. |
 | Электронная информация | Информация, хранимая и передаваемая в цифровом формате, например, в системе электронного документооборота (EDI), в интернете, в глобальных сетях (WAN), в локальных сетях (LAN), во внутренних сетях (интранет). |
 | Производство канбан | Запускает производство заранее определенного количества деталей. Это сигнал для запуска поставки деталей для последующего процесса. |
 | Снятие канбан | Устройство или карта с информацией для обработчика материала о перемещении деталей из супермаркета с запуском процесса их приемки. |
| Сигнал канбан | Используется, когда уровень запасов между двумя процессами падает до минимальной границы. | |
 | Место канбан | Местоположение сигналов канбан для загрузки. |
 | Поочередный вывоз | Выдача заказов на сборку деталей для производства продукта без использования супермаркета. |
 | Регулирование нагрузки | Инструмент, объединяющий элементы канбан для регулирования объема производства. |
 | MRP/ERP | Планирование с использованием стратегий ERP (планирование ресурсов предприятия), MRP (планирование производственных ресурсов) или другой централизованной системы. |
 | Значок очков | Сбор информации путем наблюдения. |
 | Устная информация | Устная информация или информация, передаваемая лично. |
Общие значки VSM
| Значок | Имя | Описание |
|---|---|---|
 | Взрыв кайдзен | Привлекающий внимание символ выделяет текст улучшения, которое необходимо для достижения желаемого состояния на карте потока создания ценности. |
 | Оператор | Количество операторов, необходимых для обработки семейства VSM для конкретной рабочей станции. |
 | Другое | Другая полезная информация. |
 | Временная шкала | Показывает время выполнения цикла и время ожидания/простоя. Используется для расчета времени выполнения и общего времени цикла. |
Наряду со значком временной шкалы в концепции бережливого производства существует также термин «время такта», который означает допустимое время производства одного продукта к тому сроку, когда он понадобится клиенту. (Takt — немецкое слово, означающее «дирижерская палочка»).
Как составить карту потока создания ценности
1. Определите охват карты потока создания ценности
Во-первых, определите начальную и конечную точки и поместите их сверху в левый и правый угол документа соответственно. При охвате всей цепочки поставок, скорее всего, в начальной точке будет поставщик/сырье, а в конечной — клиент. Отметьте эти точки с помощью фигуры с заостренным концом (из библиотеки процессов Lucidchart).
Рядом со значком «клиент» запишите время такта или максимальный срок производства для удовлетворения спроса клиента. Для расчета возьмите время в минутах, необходимое для производства, и разделите его на требуемое количество единиц продукции.
2. Нанесите на карту шаги процесса
Добавьте блоки процессов (фигура «Выделенный процесс» в разделе «Процессы» в Lucidchart), чтобы показать все необходимые шаги. В маленьком кружке в углу блока процесса указывается число операторов для выполнения данного шага в процессе. В приведенном ниже примере используется только один оператор для выполнения шага «поджарить хлеб», один оператор для шага «положить тунец» и один оператор для шага «упаковать бутерброд».
Под каждым блоком процесса добавьте блок данных для анализа. Используйте фигуру «Другое» в разделе «Информация» в Lucidchart. Ниже приведены некоторые примеры информации в таком блоке данных.
3. Укажите уровень запасов и время ожидания
Теперь обозначьте поток процесса, соединив стрелками начальные (конечные) точки с блоками процессов. Все необходимые для этого фигуры вы найдете в библиотеке фигур Lucidchart, раздел «Стрелки». Сплошные широкие линии используются для обозначения отгрузки. В нашем примере поставщик отправляет сырье на фабрику, а затем фабрика отправляет готовые бутерброды покупателям. Пунктирные стрелки, также называемые стрелками движения, представляют перемещение материалов после завершения одного процесса до начала другого.
В промежутке между этапами ставьте значок треугольника «Уровень запасов» (см. раздел «Материалы» в Lucidchart), чтобы измерять количество деталей, задействованных в незавершенном производстве (WIP) после каждого шага. На стрелку отгрузки можно также добавить значок грузовика (самолета и т. п.), демонстрирующий способ транспортировки.
4. Нарисуйте поток информации
Карты потока создания ценности показывают не только производственный процесс, но также и поток информации на протяжении всего процесса. Добавьте блок производственного контроля, чтобы указать специалистов, которые занимаются планированием и контролем производства. Вы можете найти эту фигуру в разделе «Информация» в Lucidchart. Обычно ее размещают между начальной и конечной точками. Во второй половине блока можно указать обязанности рабочей группы.
Затем разместите линии коммуникации. Ломаная линия означает электронные средства коммуникации (электронная почта, телефон, факс). Вы можете добавить примечания о типе передаваемых данных, частоте обмена информацией и используемом носителе. Прямые линии показывают аналоговые средства коммуникации (заметки, распечатанные на бумаге отчеты, устные переговоры).
В нашем примере специалист по управлению производством получает заказы от клиента и в электронном виде отправляет поставщику планируемый объем материалов на неделю, а персоналу лично выдает график работы на день.
5. Создайте временную шкалу
Наконец, необходимо добавить временную шкалу в нижней части карты потока создания ценности. Поскольку карты потоков создания ценности нацелены на выявление потерь в процессе производства, временная шкала является наиболее важной их частью.
Добавьте временную шкалу из библиотеки Lucidchart «Карта потоков создания ценности» и растяните ее на требуемую длину. Временная шкала имеет два уровня. Внизу запишите значения времени, затрачиваемого на процессы с добавленной ценностью, из полей данных, размещенных выше. Запишите также время, затрачиваемое на процессы, которые не имеют добавленной ценности. В нашем примере в качестве такого значения используется время, затраченное на подсчет запасов при перепроизводстве. Поскольку клиенту требуется 800 бутербродов в день, 800 штук мы принимаем за 1 день времени производства без добавленной ценности.
В правой части временной шкалы также содержится поле данных, в котором объединена вся описанная информация. Ниже приведены примеры информации, которая обычно указывается в этом поле.
Шаблоны и примеры карт потока создания ценности
Простая карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности представляет подробный обзор того, что и на каком шаге добавляет ценности в процессе производства и распределения товаров среди покупателей. Однако разработать такую карту с нуля может быть непросто.
Бережливость (карта потока создания ценности)
КПСЦ бережливости производства показывает объем добавленной ценности в процессе и скорость ее накопления и имеет целью выявить улучшения, которые минимизируют время простоя и повысят добавленную стоимость.
Уровень запасов (карта потока создания ценности)
КПСЦ уровня запасов отражает поток материалов и информации по мере производства продуктов в конкретной компании для удовлетворения рыночной потребности. Позволяя определить моменты и время простоя запасов, такая карта помогает узнать, как перераспределить ресурсы компании для достижения максимальной эффективности процесса производства.
Хотите создать собственную диаграмму? Попробуйте Lucidchart. Это быстро, легко и совершенно бесплатно.