Что такое team leader
Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки
Тимлид – это снежинка. При детальном рассмотрении в каждой компании тимлид принимает разную форму. Где-то от него ждут только передвижения задач по доске, где-то – наймов и увольнений, а где-то просят одновременно проектировать архитектуру, ставить бизнес-цели и думать о болях пользователей продукта. На самом деле все обстоит еще сложнее. Различия встречаются не только между разными компаниями, но и даже в рамках команд, находящихся в одном офисе.
Это становится особенно заметно, когда компания сталкивается с одним из следующих вопросов: как собеседовать тимлида, как оценивать его работу, как составить ему план развития. Тимлиды тоже довольно много фрустрируют – они не понимают, насколько их текущий опыт работы останется релевантным при переходе в новую компанию, какие пробелы в знаниях и навыках существуют и как их можно заполнить. Короче говоря, куда не посмотришь, везде с тимлидами как-то сложно.
С этой проблемой столкнулись и мы со Стасом Цыгановым. Но в этот раз вместо того, чтобы обойтись простым решением текущих проблем, мы захотели подойти к вопросу фундаментальнее, собрать информацию об ожиданиях от тимлидов в разных компаниях и обобщить ее в единую общую модель. И, кажется, у нас получилось.
Роадмап
Роадмап содержит в себе два раздела:
Эту модель можно использовать как угодно – для составления собственного плана развития, для формирования должностных инструкций в компаниях, для составления вакансий или проведения собеседований. Учтите, что скорее всего вам нужны не все ветви потенциального развития – и это нормально.
Почему роадмапу можно верить
Основная проблема, о которой я уже упоминал – это разница в восприятии роли тимлида в разных компаниях. При составлении общей модели нельзя было опираться только на наш опыт работы в Авито, Туту и Рамблере. Нужно было исследовать больше компаний.
Начали мы со сбора информации, создав рабочую группу из десятка человек, которые поделились информацией о том, кто такой тимлид в их случае. В этой группе приняли участие руководители разработки как из российских, так и зарубежных компаний, как из небольших стартапов, так и очень крупных заведений. Первый брейншторм подтвердил нашу изначальную гипотезу. Несмотря на большое количество различий, все ожидания и обязанности можно было обобщить в несколько отдельных кластеров-ролей.
Дальше мы ушли детально прорабатывать каждую роль, разделяя ее на ветки и листья с непосредственными обязанностями тимлида, стараясь одновременно не перегрузить роадмап и не сделать его слишком абстрактным. Каждая из обязанностей связана с описанием в базе знаний, которое раскрывает следующие секции:
Получившуюся структуру мы валидировали через серию интервью с руководителями разработки из разных компаний. На интервью мы задавали серию вопросов, чтобы узнать все обязанности тимлида в компании, и одновременно отмечали их на своем роадмапе. В конце получившуюся модель мы показывали интервьюируемому и проводили финальную валидацию. Судя по результатам, мы практически ничего не упустили.
Как роадмап использовать
Для компании
Для тимлида
Работа над роадмапом только начинается – мы делаем первый релиз и нам очень важно собрать еще больше фидбэка:
Пишите комментарии к статье, issues на GitHub и предложения в наш чат!
Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки
Тимлид (Team Lead) – специалист, который руководит командой разработчиков. Это должность, а не профессия. Нельзя пройти курсы и стать лидером команды. Единственный путь – это получение опыта и наращивание профессиональных компетенций.
Чем занимается тимлид
Тимлид руководит командой разработчиков. Обычно он не пишет код (хотя может). Обычно он не думает об архитектуре (хотя может).
Общается с клиентами или бизнес-подразделениями компании.
Оценивает задачи, сроки каждого этапа, разбивает их на спринты.
Распределяет нагрузку между разработчиками.
Следит за тем, чтобы таски закрывались в срок.
Оценивает решения разработчиков, дает рекомендации.
Согласует с заказчиком готовую работу.
Тимлид несет ответственность за проект. Сроки сорваны – виноват тимлид. Хотите добавить еще фичи – разговаривайте с тимлидом (он скажет, что этот спринт уже заблокирован, но, возможно, в следующем возьмутся за вашу фичу – если сможете ее «продать»).
На тимлиде также лежат обязанности по формированию команды, онбордингу, поддержанию рабочей атмосферы. Нагрузка может быть разной. В одних компаниях тимлиды закрывают весь цикл найма разработчиков – от поиска и собеседования до онбординга и менторинга. В других компаниях тимлиды подключаются только на этапе финального собеседования с кандидатом и принимают решение о том, выдавать ли оффер.
От тимлида во многом зависит, будут ли разработчики расти профессионально. Решать эту задачу можно разными способами: проводить код-ревью, обсуждать код на индивидуальных или общих встречах, заниматься парным программированием.
У хорошего тимлида джуниоры быстро растут до мидлов. У плохого – занимаются формошлепством месяцами и не понимают, как их работа помогает бизнесу.
Какие навыки нужны тимлиду
Должность тимлида находится на стыке разработки и менеджмента. Поэтому бизнес ждет от него мощных хард- и софт-скиллов.
Опыт работы от 3-5 лет – и желательно, чтобы он включал опыт руководства хотя бы небольшой командой.
Опыт проведения код-ревью, менторинга – потому что придется помогать другим разработчикам, подтягивать джуниоров.
Умение принимать решения и брать на себя ответственность – все, что происходит с проектом, становится головной болью тимлида.
Аналитические способности и критическое мышление – для правильной оценки сложности задачи, расстановки приоритетов.
Навыки делегирования – чтобы грамотно распределять задачи между членами команды.
Знание HR – нужно разбираться в кадровой политике, потому что точно придется участвовать в формировании команды и наборе сотрудников.
Умение мотивировать сотрудников – и вообще общаться с людьми, в том числе предотвращать конфликты.
Тайм-менеджмент – для выставления реальных сроков решения задач.
Тимлид должен быть экспертом в том стеке, который использует команда. Необязательно быть лучшим во всем – это просто невозможно. Но в случае форс-мажора лидер должен быть способен заменить любого члена команды хотя бы на уровне поддержания жизнеспособности проекта.
Как стать тимлидом
В идеальном представлении путь до тимлида выглядит так:
В неидеальной жизни дорога может быть куда более сложной. Но многое зависит от размера компании и сложности проекта. А еще – от навыков человека. Не каждый сеньор может и хочет становиться тимлидом. Не всем нравится управлять людьми, общаться с бизнес-подразделениями и клиентами.
Тимлидом могут назначить и менеджера, который отлично умеет работать с клиентами. Но это ошибка, из-за которой пострадает процесс разработки. Если среди разработчиков не найдется неформальный лидер, то работа встанет. Менеджеру, который не имеет опыта в разработке, не удастся правильно оценить объем работы и распределить задачи.
Чему нужно научиться, чтобы стать тимлидом
Чтобы стать тимлидом, разработчику нужно развивать в себе менеджерские компетенции. Придется научиться:
переключаться между разными задачами,
распределять нагрузку между членами команды,
общаться с бизнесом.
Единственный способ понять, сможете ли вы быть тимлидом, – попробовать. Брать на себя больше ответственности, выполнять задачи «под ключ», чаще общаться с продакт-менеджерами, клиентами и бизнес-подразделениями компании, чтобы развить в себе продуктовое мышление.
«Быть» – новый подкаст от команды Timeweb, в котором участвуют представители различных айтишных профессий. Вы узнаете, чем они занимаются, какие навыки для этого нужны и что им доставляет наибольшее удовольствие в работе. Первый выпуск подкаста посвящен вопросам тимлидинга.
«Тимлид делает так, чтобы команде было комфортно работать вместе, а творческое начало не угасло»
Мы продолжаем цикл публикаций про ИТ-профессии. В этот раз мы поговорили с Ксенией, тимлидом в отделе технической экспертизы IBS. Она рассказала о том, каково быть Team leader’ом на проекте и какими качествами нужно обладать, чтобы эффективно управлять группой разработчиков.
Team leader (тимлид) — это IT-специалист, который управляет командой разработчиков, владеет технической стороной, принимает участие в работе над архитектурой проекта, занимается ревью (проверкой) кода, а также разработкой некоторых особо сложных заданий на проекте.
— Какова роль тимлида на проекте?
— Её не всегда замечают, но она очень важная. Разработчики — люди творческие, поэтому нужен тот, кто сыграет консолидирующую роль: поможет распределить задачи, решить трудности между аналитиками и разработчиками. Они не всегда понимают друг друга: аналитики занимают определенную бизнесовую позицию, а интерес разработчиков лежит в технической плоскости. Кроме того, тимлид решает и некоторые управленческие задачи.
Главная цель: сделать так, чтобы всей команде было комфортно работать вместе, а творческое начало не угасло.
— Чем этот функционал отличается от руководителя группы?
— В IBS эти две позиции близки по функционалу, но имеют разный уклон. Руководитель группы решает и стратегические задачи подразделения — его внутренние квалификации, развитие конкретного сотрудника в профессии. Тимлид же занимается конкретным проектом и отвечает за то, чтобы он был сделан с максимально высокими показателями и в оптимальные сроки.
— Тебе бы хотелось объединить эти две роли? Или тебе комфортно именно в том функционале, который у тебя есть?
— Сейчас мне в данном функционале комфортно. С масштабной группой я давно не работала, а сейчас у нас очень большая проектная группа из трех модулей. Я тимлид на всех трех. Поэтому пока я не задумывалась об объединении ролей.
— Сколько у тебя человек выходит?
— С учетом группы разработки на всех этих модулях с нами работают приблизительно 14 человек. Если считать всю группу целиком, с тестировщиками и аналитиками, выйдет около 30.
— Можешь назвать три качества, которыми должен обладать хороший team leader?
— Гибкость. Работы много, и не всегда тимлид видит оптимальное решение. Ему нужно уметь объективно обсуждать с коллегами реализацию задачи, то, как ее лучше сделать. Если он с чем-то не согласен, не должен давить. Объяснить всем, что это за собой повлечет, какие могут быть минусы, какие плюсы у возможных решений.
Еще нужно обладать твердостью в определенном смысле. Потому что, как я говорю, разработчики — люди творческие. Бывает, делают что-то долго, на что-то не соглашаются, могут по-разному вести себя в рамках реализации задачи. Если это влияет на работу команды, на остальных участников, на сроки, то team leader должен жестко выстроить свою позицию, чтобы проект не пострадал.
Ну и, конечно, обязательно нужно иметь разноплановый бэкграунд, чтобы оценивать результат работы команды. То есть team leader в идеале вырастает либо из аналитика, либо из разработчика и, соответственно, свои ошибки и успехи в предыдущих проектах он должен помнить и применять на практике.
— Какие решения тебе обычно приходится принимать?
— Решения по распределению задач, по распределению команды по модулям, по срокам реализации задач, которые стоят перед внедрением. Для меня самые тяжелые решения — именно по срокам и планам срочных задач, по выходу команды в нерабочее время и по планированию сверхнагрузок.
— А самое приятное решение?
— Самое приятное решение — это когда мы всё успели и можно немного пораньше кого-то отпустить.
— Что тебе нравится в работе больше всего?
— Мне очень нравится, что у нас команда с разным бэкграундом и квалификациями. Люблю, когда коллеги делятся своими компетенциями внутри команды, чему-то друг друга учат. Это здорово, когда люди заинтересованы в результате своей работы, готовы ее обсуждать, внести какие-то предложения, которые улучшат конечный результат.
— Чем сейчас занимаешься в IBS?
— Я team leader на довольно сложном проекте, по нему идет основная разработка. Там значительный фронт работ, мы заняты и разработкой, и устранением замечаний. На нем занята самая большая проектная группа.
— Ты в IBS пришла сразу на должность тимлида или уже выросла внутри компании?
— В IBS я пришла в 2013 году с должности тимлида на позицию разработчика. То есть я на предыдущем месте работала с группой. Но она была достаточно маленькая, около 5 человек. И тимлидом группы я здесь стала, наверное, только в конце 2018-го. Мы принимали проекты, которые готовятся к внедрению, и один из модулей, самый крупный, достался мне.
— Как ты вообще пришла в IT?
— У меня образование смежное с IT. В принципе, я с института работаю в этой области на разных должностях. Если бы не стала разработчиком, думаю, могла бы стать аналитиком в какой-то смежной области IT.
— Из чего состоит твой обычный рабочий день?
— Львиная доля моей работы — это общение с командой, разбор новых задач, ревью выполненных задач, обсуждение. Начинается день с просмотра Jira, тасков, новых техзаданий, встреч. И какое-то время, примерно 10%, — потому что у нас большая группа — уходит непосредственно на кодинг.
— После того как ты стала тимлидом, ощутила нехватку свободного времени?
— Его стало гораздо меньше. Не катастрофически, но сама работа отличается от рутины разработчика. Когда ты кодишь, ты работаешь все же в другой плоскости, ты взаимодействуешь с конкретными задачами. А у тимлида большая часть времени уходит на коммуникацию и решение общих вопросов между разработкой, тестированием и аналитиками.
— Ты довольно активно ведешь себя на собеседованиях. Что ты чувствуешь, когда приходится оценивать других?
— Стараюсь лояльно подходить к оценке, потому что собеседование для кандидата — всегда волнительная ситуация.
По тем вопросам, которые я обычно задаю, видно, есть ли у человека бэкграунд и хорошо ли он ориентируется в определенной области. Но по собеседованию можно сделать вывод процентов на 20. К тому же человек всегда раскрывается во время испытательного срока, часто непредсказуемо и с неожиданной стороны.
— Может быть, у тебя есть какие-то истории об этом?
— У меня есть интересный пример с прошлой работы. На собеседовании человек отвечал корректно, стройно выстраивал цепочку рассуждений. Но за испытательный срок он не выполнил ни одну задачу. И наоборот, кандидат односложно отвечал на собеседовании, но при этом все задачи, поставленные на испытательный срок, были сделаны быстро и корректно.
— У тебя есть нелюбимые вопросы на собеседовании?
— Нелюбимые — из серии психологических, как любят задавать: «Какие ваши три самые лучшие качества, какие три ваших самых больших недостатка?». Потому что большинство айтишных специалистов — интроверты, не любят о себе рассуждать и часто теряются на этих вопросах.
— Технологические. В основном я сейчас веду собеседования, которые относятся к Java. Я спрашиваю по Java Core, по Spring, по Hibernate. И по ключевым знаниям, которые нам нужны для конкретных вакансий.
— А можешь вспомнить самое необычное собеседование?
— Необычное собеседование было со специалистом с хорошим бэкграундом и резюме: работа с математическими методами, работа на кафедре одного из очень успешных ВУЗов. И все собеседование он не давал поговорить собеседующим. Рассказывал о себе, о матметодах и о кафедре, о студентах. Мы не успели за час ему задать ключевые вопросы. В итоге его не взяли, но он в конце сказал, что мы ему понравились и он готов у нас работать
— Что ты читаешь, чтобы быть в курсе последних трендов?
— Блоги, Habr, смотрю разные семинары.
— Как считаешь, есть ли необходимость в профессиональных сертификатах?
— На мой взгляд, программа по сертификации, например по Java и Oracle, как минимум очень грамотно выстроена. Она дает представление обо всех возможностях языка, которые люди при самостоятельном изучении Java не всегда знают.
И это важные нюансы, которые при незнании сказываются на производительности кода, на каких-то малозаметных деталях. Поэтому это полезно.
Даже если разработчик просто прочитает полностью программу сертификации, обратит внимание на тонкости, которые он раньше не замечал при изучении, это уже не пройдет бесследно. Но если это выльется в сертификат, то это очень хорошо.
— Ты упомянула, что твое образование смежное с IT-сферой. Можешь рассказать подробнее?
— Я училась на одной из интересных кафедр Российского государственного гуманитарного университета. Это смежная с IT область — переводчики, анализаторы данных. Они всегда востребованы и сейчас широко развиваются. Наши выпускники работают в «Яндексе», в исследовательских программах. Одна из коллег работает в Samsung.
Когда я сама ходила по собеседованиям, у меня всегда спрашивали: «Почему у вас гуманитарное образование, а вы пришли к нам на должность программиста?». На самом деле мое образование, условно говоря, на 50% гуманитарное и на 50% техническое. Оно связано с автоматическим переводом, с гуманитарными науками в области IT.
— А что ты можешь порекомендовать тем, кто хочет стать тимлидером?
— Терпения. Потому что это не только работа с кодом, но и работа с людьми, работа на результат с командой. Поэтому нужно запастись терпением и желанием что-то построить.
Должность — тимлид
Тимлид (aka ведущий разработчик, team leader) — один из таких «специалистов», обязанности которого многие видят по-разному. Думаю, что складываются различные представления примерно так: поработал кто-то в команде под руководством тимлида, который хорошо справлялся с задачами проектирования системы, и считает теперь, что это именно то, что должен делать тимлид; в другой же команде тимлид плохо справлялся с планированием спринтов, а с другими обязанностями более или менее, и стали считать сотрудники, что планирование — не то, чем должен заниматься тимлид.
От разработчиков, проработавших долгое время в рамках одной компании или даже одной команды чаще услышишь четкое мнение о том, кто такой тимлид и в чем заключаются его обязанности. Повидавшие же разные проекты разработчики и менеджеры постепенно приходят к пониманию, что тимлид может заниматься много чем, какая-то деятельность лучше вписывается в его роль, какая-то хуже, и уже не готовы давать точное определение роли тимлида.
Откуда же появляется разное представление о должности тимлида?
ПРИМЕЧАНИЕ. Здесь и далее я говорю про тимлида только в рамках команды разработки. Догадываюсь, что многое из рассуждений распространяется и на другие команды, во многих видах деятельности.
Мне доводилось видеть тимлидов исполняющими роли руководителя проекта, системного аналитика, тестировщика, дизайнера, проектировщика интерфейсов, архитектора, даже специалиста по поддержке пользователей.
На практике, в здоровых организациях, по моим наблюдениям, роль тимлида обычно занимают разработчики, которые более других чувствуют ответственность за судьбу разрабатываемого продукта, нередко перерастающую в гиперответственность, чем умело пользуется руководство.
ПРИМЕЧАНИЕ. Гиперответственностью я называю случай, когда человек чувствует себя ответственным за обстоятельства, влиять на которые полномочий не имеет. Я не пытаюсь вложить в это качество ни позитивного ни негативного оттенка, лишь констатирую, что в некоторых сотрудниках гиперответсвенность проявляется.
Именно за счет этой гиперответствености тимлид берет на себя ту деятельность, для которой нет выделенной должности и, постепенно, эти обязанности закрепляются за ним и, как следствие, за его должностью. В это время остальные сотрудники тоже привыкают к таким обязанностям тимлида, закрепляя в сознании именно такой набор обязанностей для любого другого тимлида.
Конечно, описанное касается не только роли тимлида, и, в той или иной степени, картина верна для любой должности в любой деятельности, но должность тимлида среди тех, что наиболее подвержены описанному эффекту.
Какая же деятельность для тимлида родная?
Что должен уметь сотрудник, какими качествами обладать для того, чтобы быть хорошим тимлидом, а только потом хорошим архитектором или аналитиком?
Самое простое определение, которое я могу дать для роли тимлида звучит так: «тимлид — интерфейс команды разработки».
Он отвечает за все, за что отвечает команда, для этого у него есть полномочия формировать команду и использовать ее членов по своему усмотрению для решения задач команды.
Если на команду возлагается ответственность за проектирование системы, то тимлид должен позаботиться о том, чтобы кто-то систему спроектировал. Команда ответственна за разработку интерфейса пользователя — тимлид определяет кто в команде это сделает. И это справедливо для любой задачи команды: ответственен за ее выполнение в глазах внешнего для команды мира тимлид.
Что же конкретно тимлид должен делать?
Разберем, что с этим нужно делать.
Лидерство
«Нужно чтобы члены команды были согласны выполнять поручения» — так себе формулировка, но изящнее сложить не удалось. Имеется в виду то, что сотрудник должен принимать задачи в работу с намерением довести их до конца. Сотрудник не отказывается брать задачи в работу просто игнорируя указания, или ссылаясь на «кривость решения», не саботирует, по-тихому занимаясь своими делами, а принимается за задачу с намерением ее выполнить. Как заставить человека захотеть выполнить задачу? Способов много, от принуждения угрозой физического насилия до обещания поездки на девкон. Это то самое качество, что я определяю «лидерством».
Компетентность команды
ПРИМЕЧАНИЕ. Довольно часто несоответствие ответственности и полномочий проявляется в том, что тимлида не включают в процесс принятия решения о приеме кандидата, или не дают возможности исключить сотрудника из состава команды по инициативе тимлида. Притом ответственность за то, чтобы команда справлялась со своими задачами с тимлида никто не снимает. Вот она — вмененная гиперответственность.
В чем же здесь проявляется профессионализм тимлида?
Как всегда скоростью и качеством решения задачи обеспечения команды компетентными сотрудниками.
Качество в данном случае тем выше, чем дешевле обходятся компании сотрудники (и не только зарплату считаем) при условии соблюдения их уровня компетенции, достаточного для решения задач. В некоторых случаях скорость в приоритете, в некоторых качество.
Среди способов пополнения кадрами вижу принципиально два подхода:
1. Брать готовых специалистов с рынка труда.
2. Воспитывать кадры самостоятельно.
Остальные, так или иначе, — комбинации этих двух. Крайний случай первого — только хантинг экспертов в требуемых областях, второго — найм только из стажерских программ. Правильного способа нет, а крайности, как и везде, часто свидетельствуют о некоем сбое. Тимлид как раз тот человек, который должен найти подходящий компромисс в конкретной ситуации с учетом ее развития.
Нельзя дать ответ на общий вопрос «как обеспечить команду достаточно компетентными специалистами», можно найти его решение только в рамках конкретного проекта на конкретном предприятии. Можно только сказать, что тимлид при разработке этого решения должен учитывать характер задач в проекте, срочность поставленных задач, значимость (impact) срыва сроков, планы и тенденции развития проекта, состояние рынка труда, доступность специалистов на рынке, сложность обучения специалистов своими силами.
Оценка работ
Чтобы не взять на себя обязательств, с которыми команда не сможет справиться, команде приходится оценивать свои ресурсы, чаще всего речь идет только о доступном рабочем времени членов команды. Ответственнен за исполнение обязательств командой разработки тимлид. Вне зависимости от того, как именно производится оценка работ в команде: каждый оценивает свою задачу, или все вместе оценивают все задачи, или все задачи оценивает кто-то один в команде, за оценку отвечать будет тимлид. Из этого следует, что тимлид имеет полномочия вмешаться в любую из оценок и изменить ее по своему усмотрению, это бывает полезно на практике, когда мнения членов команды расходятся. Более того, команда разработки, в лице тимлида, также берет на себя обязательства по исполнению планов, если ставить задачи команде в организации принято планами. В частном случае итеративных методов разработки команда (говоришь «команда» — подразумеваешь «тимлид») берет на себя ответственность за выполнение всех задач взятых в итерацию.
В современных подходах к разработке менеджмент не лезет в дела команды разработки, не говорит им как решать задачу, кому именно из состава команды решать задачу. Менеджменту важно лишь, чтобы команда выполнила задачу в оговоренный срок, а как это произойдет — неважно. Интересно, что о распределении задач между участниками умалчивает даже популярная методология Scrum, предоставляя команде «самой решать», кто за что возьмется. Когда-то я выяснял для себя, а как же происходит распределение задач на практике, и меня удовлетворил чей-то ответ, что в любой команде рано или поздно найдется лидер, который возьмет на себя инициативу по решению конфликтных ситуаций в распределении задач. Аргумент в пользу того, что распределение задач между участниками — также задача тимлида.
Как ни удивительно, оценка, планирование и распределение задач — обязанность, которая выполняется легко, если тимлид успешно справляется с другими обязанностями. Для этого в его распоряжении есть компетентные сотрудники, которые мотивированы на выполнение задач, они легко справятся с оценкой и выполнением задач. Тимлиду нужно только организовать процесс оценки и распределения задач командой, чтобы затем контролировать его. Как именно это сделать — существуют готовые решения в виде методологий разработок.
ПРИМЕЧАНИЕ. Если не знаете какую методологию выбрать в обычных условиях — берите Scrum. Потому что он прост, определен вплоть до мелочей и довольно хорошо работает даже без адаптации под команду и организацию.
Настроения в команде
Как минимум, для того, чтобы задачи решались, нужно чтобы члены команды могли общаться друг с другом без взаимного раздражения.
Казалось бы, простая задача? Далеко не так! Если между сотрудниками назрел конфликт, то во многих случаях его можно разрешить только исключением кого-то из участников из состава команды. Но на предотвращение конфликта тимлид вполне в силах повлиять, тут универсальных советов не дать, кроме одного: нельзя замалчивать конфликты, при любом инциденте нужно реагировать, как именно реагировать — зависит от конкретных обстоятельств.
Также тимлиду следует соотносить характеры членов команды, если одного зануду команда переварит, то двух, возможно, уже и нет (ничего не имею против зануд, сам зануда еще тот).
Ну а чтобы «повысить эффективность взаимодействия между членами команды» есть такая дисциплина как «тимбилдинг», я весьма скептически к ней отношусь, может сказывается тот факт, что не видел я хороших тимбилдеров в деле.
Вообще хотел обойтись без этого пункта, но совсем про него не упомянуть нельзя.
Заключение
Итак, у тимлида есть родные его должности обязанности, все они касаются того, чтобы обеспечить работоспособность команды, то есть способность выполнять поставленные перед командой задачи. Все остальное — это то, что тимлид взваливает на себя добровольно (или принудительно) дополнительно, но не всегда это плохо. Например для себя я определил правило, что тимлид, в командах разработки, обязательно должен принимать непосредственное участие в разработке, то есть писать код, разрабатывать архитектуру и т.п. Это нужно для того, чтобы понимать как устроена система изнутри, без непосредственного участия в разработке такое понимание постепенно сходит на нет. Думаю многие из разработчиков знакомы с такой ситуацией, когда оставив интенсивно разрабатываемый проект на несколько месяцев, по возвращению обнаруживаешь лишь редкие знакомые элементы в новой архитектуре системы. Однако, согласно рассуждениям выше, непосредственная разработка не входит в число родных обязанностей тимлида, в некоторых проектах она может быть необоснованна.
В реальном мире тимлид не брошен один для решения всех этих задач, ему помогают руководители, коллеги соседних департаментов. На практике часто эта помощь перерастает в принятие решений за тимлида, такие моменты должны настораживать, так как фактически его обязанности переходят к другим сотрудникам. Бороться с этим или смириться — решать вам, но обращать внимание на реальное положение дел уж точно стоит.
Интересует мнение разработчиков (в широком смысле — всех, кто работает в составе команд-разработчиков), тимлидов, линейных и проектных руководителей, согласны ли вы с такой декомпозицией роли тимлида? Есть ли у вас какие-либо замечания, дополнения?