Что такое project scope
Основы управления проектами. Структура проекта. Часть 2
Управление содержанием проекта. Scope проекта
Scope проекта описывает границы проекта, то есть то, что включено в проект и, что не менее важно, что в него не включено. Scope-менеджмент – это комплекс действий, которые вам нужно предпринять, чтобы убедиться, что у вас есть все необходимое для завершения проекта. По сути, это контроль объема работ перед началом проекта.
Проектная команда должна справляться с объемом проекта, но многие переменные слишком велики, чтобы ими управлять. Разбивка объема и работа над небольшими частями облегчают управление этим объемом. Вот почему вы создаете структуру декомпозиции работ, чтобы показать ваш проект, разделенный на меньшие части.
Возможно, вы слышали термин Scope Creep. Это неконтролируемое разрастание объема и границ проекта. Объем проекта имеет тенденцию к расширению, поэтому контроль объема является важной частью Scope-менеджмента. Чтобы предотвратить Scope Creep, вы должны отслеживать состояние проекта и управлять запросами на изменение.
Когда работа над проектом завершена, необходимо проверить данные. Другими словами, просмотрите завершенные результаты, чтобы убедиться, что они были выполнены удовлетворительно. Кроме того, заказчик или спонсор проекта должен официально принять утвержденные результаты.
График проекта
Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.
Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.
После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа в проекте.
Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.
Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.
Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.
Бюджет проекта
Поскольку у большинства проектов есть бюджет, управление затратами включает процессы, обеспечивающие соответствие вашего проекта этому бюджету. Во время планирования вы составляете план управления затратами. Вы собираете такую информацию, как структура работ, график и предполагаемые ресурсы, чтобы вы могли оценить затраты по проекту.
Существует множество методов оценки затрат, таких как экспертные оценки, параметрическая оценка и восходящая оценка. Методы, которые вы выбираете, зависят от проекта и вашей организации. Оценки стоимости со временем улучшаются, когда вы узнаете больше о проекте.
Для некоторых проектов смета становится бюджетом. Тем не менее для многих проектов разрабатывается собственный бюджет. В этом случае вам может понадобиться манипулировать областью действий, ресурсами и расписанием, пока смета не будет соответствовать бюджету.
Когда работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете состояние и отслеживаете фактические расходы. Если фактические затраты на выполнение работ превышают базовые затраты, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы уменьшить перерасход средств. Именно так управление затратами помогает вам завершить ваш проект в рамках бюджета.
Управление качеством проекта
Успех проекта означает достижение его целей. Управление качеством включает процессы, обеспечивающие соответствие проекта его целям и требованиям. Управление качеством начинается с планирования.
В плане управления качеством вы определяете стандарты качества, необходимые для проекта и конечных результатов. Такие вещи, как технические характеристики продукта, допустимые уровни ошибок, допустимые размеры и т.д. В плане также указывается, как вы продемонстрируете, что проект соответствует этим стандартам.
Обеспечение качества – это то, что вы делаете, чтобы убедиться, что ваш проект соответствует стандартам качества, которые вы определяете. Например, обзоры или создание прототипов. Вы анализируете результаты тестов, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным вами стандартам.
Другой областью обеспечения качества является оценка ваших процессов и процедур качества, чтобы увидеть, есть ли способы их улучшить. Контроль качества – это тестирование результатов и регистрация результатов этих тестов. Это те процессы, которые вы выполняете, чтобы гарантировать, что проект соответствует требуемому уровню качества.
Трудовые ресурсы проекта
Во время планирования вы определяете навыки и роли, необходимые для выполнения работ, предписанных проектом. После того как они определены, вы можете составить штатное расписание для вашего проекта. Следующим шагом является приобретение людей, которые вам необходимы. Это могут быть нанятые сотрудники или взятые внутри организации.
Коммуникации в проекте
Общение является ключом к успеху проекта. Как менеджер проекта, вы проводите большую часть своего времени, общаясь с людьми о проекте. Во время планирования вы разрабатываете план коммуникаций по вашему проекту. Здесь описывается информация, которую вы сообщаете, аудитория, которая получает информацию, методы, которые вы используете для ее отправки, и как часто вы должны оставаться на связи.
Когда начинается работа над проектом, вы должны следить, чтобы все получали необходимую информацию, и она вовремя доходила до нужных людей. Поскольку управление проектами в значительной степени связано с другими людьми, управление коммуникациями в проекте имеет решающее значение для его успеха.
Риски проекта
Риск представляет собой неопределенность. Управляя рисками проекта, вы не только уменьшаете вероятность и влияние негативных событий, но и пользуетесь преимуществами происходящих позитивных событий.
Первым шагом в управлении рисками проекта является составление плана. По сути, вы объясняете, как выполнять задачи по управлению рисками в вашем проекте. Планируя управление рисками, вы обеспечиваете достаточно времени и ресурсов для этих важных задач.
На втором этапе определяются риски, с которыми может столкнуться проект. Вам следует периодически повторять этот шаг, чтобы искать новые риски, которые могут возникнуть в процессе работы. Нет необходимости управлять каждым выявленным риском. Для этого есть третий шаг.
Третьим шагом является анализ вероятности возникновения каждого риска, а также его влияния на проект. Таким образом, вы можете расставить приоритеты по рискам, чтобы сосредоточиться на тех из них, которые имеют наибольшую вероятность и влияние.
Имеется множество способов справиться с рисками, например, избежать их, застраховаться от риска, уменьшить его влияние, разработать планы действий в чрезвычайных ситуациях и так далее. Для каждого риска, которым вы управляете, вы решаете, как вы будете реагировать на риск в случае его возникновения.
Последний шаг – мониторинг рисков. Вы анализируете ситуацию, чтобы оценить возникновение какого-либо риска в проекте и мгновенно запустить подготовленное решение. Затем вы отслеживаете результаты, чтобы убедиться, что решение работает. Управление рисками важно на протяжении всей работы над проектом. Это помогает уменьшить негативное воздействие вредных событий, поэтому мы еще остановимся более подробно на данной теме в будущих главах.
Управление закупками
Управление закупками включает в себя выбор поставщиков, которые предоставляют необходимые вам товары, и управление контрактами, которые вы заключаете. Первым шагом в управлении закупками является создание плана. В дополнение к созданию процедуры закупок данный план определяет, что вам нужно получить за пределами вашей организации.
Следующим этапом закупок является получение предложений от продавцов, выбор потенциального поставщика и заключение контрактов. Пока ведется работа над проектом, вы должны управлять этими контрактами, отслеживать производительность поставщиков и управлять любыми изменениями.
Заинтересованные стороны проекта
Привлечь внимание заинтересованных сторон является ключевой задачей в управлении проектом. Успех вашего проекта может зависеть от вашей способности управлять заинтересованными сторонами.
Первое, что вам нужно сделать в управлении заинтересованными сторонами, это определить их. Вам надо знать их имена, их ожидания от проекта, их вклад в проект, влияние, которым они обладают и многое другое. Вы должны хранить эту информацию и периодически добавлять новую.
После того как вы определите заинтересованные стороны, ваша следующая задача – придумать стратегии, позволяющие заинтересованным сторонам участвовать в жизни проекта. Другими словами, вам нужно выяснить, как построить хорошие отношения с заинтересованными сторонами и сделать их плодотворными.
Реализация стратегии – это следующий шаг. По мере развития проекта вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами, чтобы заручиться их поддержкой, устранить любую оппозицию и сбалансировать противоречивые цели и ожидания.
На последнем этапе вы мониторите ситуацию и следите за тем, чтобы заинтересованные стороны не выбивались из проекта и были включены в процесс. Это краткий обзор того, как вы управляете заинтересованными сторонами проекта.
Интеграция проекта
Элементы проекта, такие как scope, график проекта, его стоимость, риск и качество являются взаимозависимыми. Небольшое изменение одного из них может оказать большое влияние на другие части вашего проекта.
Интеграция проекта – это действия по координации элементов проекта и их компромисс для достижения целей вашего проекта. Интеграция означает интегрировать части в одно целое. Ваша первая задача по управлению интеграцией возникает в самом начале проекта – разработка его устава.
Устав проекта содержит обзор проекта и его необходимость. Здесь можно увидеть уровень полномочий менеджера проекта. Устав проекта, как правило, включает начальный объем (scope), смету расходов, график реализации и список заинтересованных сторон проекта.
План проекта является воплощением интеграции проекта. Это дорожная карта, которую вы используете, чтобы направлять ваш проект по ходу его реализации, а также это тот базовый уровень, с которым вы сравниваете прогресс после начала работы над проектом.
Когда вы закончите планирование, приходит время воплотить этот план в жизнь, руководя реализацией проекта. Это тот этап, где все элементы начинают выполнять работу над проектом.
Говоря о мониторинге и контроле работы над проектом, здесь вы сравниваете прогресс с вашим планом. Таким образом, вы можете решить, что вам нужно сделать, чтобы ваш проект шел в нужное русло, как перераспределять ресурсы, идти на компромисс с целями и идти на компромиссы между объемом, временем, стоимостью и качеством.
Изменения могут оказать существенное влияние на проекты, поэтому вы хотите, чтобы изменения происходили контролируемым образом. Благодаря управлению изменениями у вас есть процессы, позволяющие просматривать запросы на изменения, утверждать или отклонять их и управлять ими до тех пор, пока они не будут выполнены.
Последнее, что вы делаете в управлении интеграцией – закрываете проект. То есть вы завершили все, что происходило в проекте, чтобы формально завершить его. Когда вы закрываете проект, вы просматриваете всю информацию, которую вы собрали о проекте, чтобы убедиться, что все работы по проекту завершены и цели достигнуты.
Перейти к следующей части «Инициация проекта «.
Создание концепции проекта (project scope statement). Курс по управлению проектами, часть 8
Продолжение моего учебного курса по проектному управлению. Предыдущие материалы:
Порой, они даже друг другу противоречат.
Предположим, вы строите многоквартирный жилой дом. И зафиксировали в матрице требований пожелания к входным дверям от архитектора и от маркетолога. Первый просил, чтобы двери были железными. Второй настаивает на деревянных. Как поступить? Необходимо выбрать один из вариантов (это называется «калибровкой требований»).
Могу привести конкретный пример из своей практики. Мы реализовывали проект по модернизации колл-центра в связи с его переездом на другую площадку. Предстояло полностью переоснастить колл-центр, обучить персонал, заново запустить в работу. На момент начала проекта в колл-центре работал уже сложившийся коллектив из 40 человек, почти все женщины. В ходе сбора требований по проекту были опрошены почти все работницы, поскольку они были пользователями. И каждая сотрудница высказалась, чего бы ей хотелось, все требования зафиксировали. Но когда дошло дело до написания концепции, оказалось, что многие требования противоречили друг другу. Поэтому некоторые из них пришлось выкинуть. Менеджер не сообщил об этом пользователям заранее, поэтому после сдачи-приемки, когда уже обкатывалась вся система, почти 40 женщин были недовольны результатами проекта. Они активно «ябедничали» на плохую проектную команду и писали докладные записки на имя начальства.
Недовольство можно было бы существенно смягчить, если бы работницам сразу сообщили, что их требования выполнить не получится. Если есть объективная причина, почему выполнить то или иное требование невозможно, человек вынужден будет ее принять. Но вам надо будет это правильно объяснить. Процесс работы с требованиями, когда вы соотносите противоречивые запросы, оставляете правильные, а затем даете обратную связь заинтересованным сторонам, называется калибровкой требований.
Но вернемся к концепции проекта. В ней остаются только те требования, которые могут быть реализованы в проекте. И это уже не разрозненные тезисы, а целостный текст. Но его вид и содержание может отличаться в зависимости от того, какие правила у вас приняты. Например, если вы работаете в госсекторе, то концепция, скорее всего, у вас будет сделана по каким-то ГОСТам, если предстоит военная приемка, то будет выверен каждый миллиметр поля листа и использованного шрифта, появятся определенные требования к оформлению, потому что в этой сфере все делается по заранее определенным шаблонам. В айти сфере обычно совсем простые концепции. Если, например, вы делаете небольшой сайт, то концепция будет выглядеть как книжечка с картинками (в методологии Agile это называется wireframe). Сначала будет главная страница сайта, какие-то кнопки, надписи. Картинка – окошко, опять картинка. Подобный формат позволяет легко находить общий язык аналитикам, разработчикам и пользователям. Разработчикам не нужны дополнительные разъяснения, им по этим картинкам все понятно, что предстоит делать на проекте.
Важно помнить, что концепция может быть разного размера, с картинками, схемами или другими графическими элементами – все зависит от специфики проекта.
Следующий этап планирования содержания (и следующая тема) – иерархическая структура работ (ИСР).
Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»
Краткое руководство по определению объёма проекта за 8 действий
Когда речь заходит об управлении проектами, не следует целиться слишком высоко или слишком низко. Скорее, лучше стремиться к тому, чтобы размер проекта был «как раз»: не очень мелким, чтобы охватить все ожидаемые результаты проекта, но и не очень крупным, чтобы цель была достижимой.
Добиться этого можно, заранее определив объём проекта. Благодаря этому вы сможете достичь ожидаемых результатов проекта в срок и уложиться в бюджет, не перегружая свой коллектив работой. Далее в этой статье мы рассмотрим всё, что вам необходимо знать об определении объёма и управлении им.
Что такое объём проекта?
Объём проекта — это способ установления границ проекта и точного определения того, каких целей, крайних сроков и ожидаемых результатов вы будете придерживаться в своей работе. Прояснив объём проекта, вы обеспечите достижение целей и задач проекта без задержек или переработки.
Определение объёма проекта — это работа не для одного человека. Скорее, вам следует согласовать свои действия со всеми главными заинтересованными лицами проекта, чтобы привести всех к общему знаменателю. Например, если вы работаете над запуском маркетинга продукта, необходимо согласовать свои действия с заинтересованными лицами из соответствующих подразделений компании, таких как отделы разработки продукции, дизайна и контента. В зависимости от сложности проекта, возможно, вам также нужно будет сформулировать процесс управления изменениями. О том, как это сделать, мы поговорим позднее.
Что такое обоснование объёма проекта?
Обоснование объёма проекта — это обычный документ об объёме вашего проекта. В зависимости от сложности проекта это обоснование можно включить в план проекта как раздел или сделать самостоятельным документом. Кроме того, если вы работаете с внешней командой или агентством, обоснование объёма проекта можно преобразовать в задание на оказание услуг, чтобы закрепить отношения между вами и поставщиком.
Что такое разрастание объёма?
Разрастание объёма — это то, что происходит, когда ожидаемые результаты проекта превышают его согласованный объём. Допустим, вы работаете над запуском продукта, однако не подготовили обоснование объёма проекта. На полпути к цели заинтересованное лицо добавляет к ожидаемым результатам проекта пресс-релиз. Спустя несколько дней другое заинтересованное лицо добавляет к этому публикацию сообщения о новом продукте в блоге компании. Эта дополнительная работа, совершенно неожиданная для проектной группы, к которой не была готова, может вызвать ненужный стресс или даже задержку первоначальных ожидаемых результатов проекта.
Когда проект страдает от разрастания объёма, вы начинаете работать над задачами, которых у вас не должно было быть изначально. Это может привести к задержкам выполнения проекта, переработке или снижению качества результатов.
Лучший способ предотвратить разрастание объёма — создать продуманное обоснование объёма проекта и как можно раньше поделиться им с соответствующими заинтересованными лицами. Таким образом, все будут знать, что входит и что не входит в ваш проект.
Преимущества раннего определения объёма проекта
Определение объёма проекта является ключевым элементом его планирования. Без чёткого обоснования объёма проект может деформироваться и разрастись настолько, что группа не сможет его выполнить. Это приведёт к задержкам или выгоранию сотрудников. Отталкиваясь от объёма проекта, можно представить себе весь жизненный цикл проекта и проверить достижимость конечных целей. В частности определение объёма проекта позволяет:
Добиться чёткого понимания границ проекта со стороны всех заинтересованных лиц
Управлять ожиданиями заинтересованных лиц и заручиться их поддержкой
Снизить риски проекта
Синхронизировать проект с его основными задачами
Предотвратить разрастание объёма
Создать процесс подачи запросов на изменения (для сложных проектов)
Восемь действий по определению объёма проекта
1. Начните с задач проекта
Прежде чем приступать к определению объёма проекта, для начала нужно обрисовать его задачи. Задачи проекта — это активы, которые вы планируете представить по его окончании. Объём проекта поможет вам прийти к намеченной цели, однако прежде нужно понять, в каком направлении двигаться.
2. Создайте план управления ресурсами, если его у вас ещё нет
Помимо задач проекта у вас также должно быть представление о доступных ресурсах. В управлении проектами ресурсом может быть что угодно — от бюджета проекта до свободного времени группы. План управления ресурсами определяет, какие ресурсы будут доступны вам для выполнения проекта и как они будут использоваться.
Постарайтесь сформулировать план управления ресурсами до определения объёма проекта. В этом случае при разработке обоснования объёма вы будете точно знать, какими ресурсами располагаете, и сможете скорректировать объём проекта, исходя из того, что у вас есть в наличии.
3. Соберите все дополнительные требования к проекту
Существуют и другие важные аспекты планирования проектов на начальном этапе. Однако в данный момент необходимо сконцентрироваться на всём, что может повлиять на объём проекта. Помните: объём проекта — это способ документального обоснования его границ, а также своих главных задач, бюджета, ресурсов и ожидаемых результатов. Если есть какие-то другие факторы — например, хронология проекта — которые могут на всё это повлиять, зафиксируйте их сейчас.
4. Подготовьте обоснование объёма проекта
Теперь настало время объединить все ваши исследования под одной крышей — в обосновании объёма проекта. Оно должно объяснять, что вы будете (и не будете) делать и почему.
В зависимости от сложности проекта обоснование его объёма может быть маркированным списком, более подробным абзацем или полноценным заданием на оказание услуг. Однако независимо от своей длины обоснование объёма должно характеризовать задачи проекта и указывать на то, что входит и не входит в него.
Если вы испытываете затруднения с определением объёма, попробуйте для начала ответить на следующие вопросы:
Зачем мы работаем над этим проектом? Каковы наши конечные цели и ожидаемые результаты?
Каковы наши ограничения в плане бюджета, доступного персонала и ресурсов? Какие участники группы будут над этим работать?
Когда должны быть получены ожидаемые результаты? В какую хронологию мы должны уложиться?
Что не входит в объём проекта?
Пример обоснования объёма проекта
Допустим, вы переносите сайт своей компании на новый движок. Вот как может выглядеть объём проекта:
Задача проекта: перенести серверную часть сайта на CMS-платформу, чтобы повысить скорость работы и гибкость страниц.
Веб-группа (три человека), 30 рабочих часов в неделю на протяжении 6 недель
Технический директор (один человек), 10 часов работы в неделю на протяжении 6 недель
Проверка со стороны отдела ИТ и юридического отдела (две группы), 5 часов ситуативной работы в неделю
Обучение всех авторов контента в конце мая 2021 года
Сайт полностью переходит на новый движок к июню 2021 года
26 апреля: начать определение объёма работ по переходу на новый движок
10 мая: проверка со стороны отдела ИТ и юридического отдела
17 мая – 3 июня: перевод веб-группы
31 мая: обучение авторов контента
4 июня: CMS-платформа запущена
Новая система прямого доступа
Нестандартные веб-страницы на новом движке
5. Заручитесь поддержкой и одобрением главных заинтересованных лиц
Прежде чем подписать обоснование объёма проекта, получите согласие заинтересованных лиц. Для вас это возможность что-то поменять, переосмыслить цели проекта и решить, что входит в него, а что нет. После Начала реализации проекта изменить любой элемент обоснования объёма проекта будет труднее, поэтому обязательно во всех подробностях доведите объём проекта до сведения всех главных заинтересованных лиц.
6. При необходимости внедрите процесс контроля изменений
Если у вас много заинтересованных лиц или вы управляете сложной инициативой, возможно, также стоит реализовать процесс контроля изменений. При работе над крупными или комплексными проектами что-то неизбежно придётся менять. Может быть, ваша хронология оказалась слишком оптимистичной или от клиентов поступили новые отзывы, в связи с чем вам пришлось изменить ряд ожидаемых результатов. Проект не должен быть полностью закрыт от изменений, но при этом изменения не должны вноситься кем угодно, иначе это может привести к разрастанию объёма.
Контроль изменений — это совокупность установленных процессов, которым обязаны следовать заинтересованные лица, прежде чем их изменения будут одобрены. Для того чтобы сформировать такой процесс, определите способ подачи заявок на изменения от заинтересованных лиц проектной группе, например с помощью централизованной формы. После этого заранее выбранный круг заинтересованных лиц должен рассмотреть предлагаемое изменение и решить, достаточно ли оно важно, чтобы добавлять его к проекту. В случае утвердительного ответа, постарайтесь сделать некоторые запланированные задачи менее приоритетными, чтобы избежать разрастания объёма.
7. Поделитесь сформированным обоснованием объёма проекта с группой
Заинтересованные лица ознакомились с объёмом проекта и одобрили его. Следующий шаг — довести документ до сведения проектной группы. У неё должен быть прямой доступ ко всей информации по проекту, например через инструмент управления работой.
8. Сверяйтесь с обоснованием объёма проекта во время его выполнения
Вам будет полезно периодически сверяться с обоснованием объёма проекта, чтобы убедиться в отсутствии риска разрастание объёма или в том, что проект идёт по плану. Если в проект добавляются новые составляющие, которые не прошли через утверждённый процесс контроля изменений, сошлитесь на обоснование объёма проекта и предложите автору изменения представить свою идею через запрос или иную процедуру внедрения.
Устанавливайте пределы разумного с помощью обоснования объёма проекта
Обоснование объёма проекта — это отличный инструмент для того, чтобы ваш проект шёл по плану и был успешно выполнен. Это также превосходный способ поддержать свою проектную группу и предотвратить выгорание. Однако он полезен только в том случае, если был эффективно доведён до всеобщего сведения. Как можно раньше предоставьте всем заинтересованным лицам доступ к документу с обоснованием объёма проекта, а затем регулярно обращайтесь к нему на протяжении всего проекта.