Что такое okr и kpi

KPI и OKR отличия за 10 минут

Многие хотя бы раз слышали про OKR и KPI, но если спросить: “Для чего они используются и чем отличаются?”, то, скорее всего, большинство затруднится дать четкий ответ. Поэтому сегодня мы расскажем об их отличиях, а также, зачем они нужны.

Что такое OKR и KPI?

Начнем с определений.
OKR / Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты) — это метод, созданный в Intel в 1999 году, с помощью которого можно определять, ставить, синхронизировать и отслеживать самые приоритетные цели, результаты сотрудников, команд и компании в целом.

KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, позволяющий устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность компании и ее участников.

OKR vs KPI: чем отличаются OKR от KPI?

Исходя из определений сложно понять разницу, но она есть и она существенная. Главное различие в том, что Objectives & Key Results применяются при управлении изменениями и инновациями (change and disrupt), а KPI — при управлении процессами (run). Если изъясняться проще, то первый планирует и измеряет челенджи, а второй — текущую деятельность по проектам.

Амбиции против удержания планки

Следствие того, что OKR про управление инновациями:

OKR про амбиции, они должны привести бизнес к прорыву, т.к. любые изменения говорят о выходе на новую ступень: разработка новых проектов и продуктов, создание инструментов в маркетинге и продажах. Не про рутину, а про прогресс!

KPI же планируют и измеряют работу, которую мы делаем постоянно, поэтому это не про прорыв, а про удержание планки, которую мы себе поставили, например, сколько должно быть продаж за месяц / год / квартал, сколько подписчиков пришло в соцсети, какое среднее время обслуживания клиента и прочее. Конечно, есть те, кто используют KPI и для работы с челленджами, но это не оптимально, об этом станет понятно из следующих отличий.

Фокус. Жесткое ограничение количества в OKR

Другое следствие того, что OKR про инновации — их не может быть много. Что-то менять всегда сложнее, чем удерживать планку. Мало кому удается достигать все и сразу. Большая проблема состоит в том, что при стратегическом планировании идет поток идей, и каждую из них хочется включить в реализацию. Но это опасно. Важен фокус, т.к. очень мало преобразований можно провести с учетом ограничений ресурсов, внимания и времени. В стратегическом планировании даже есть следующий подход: стоит внимательно думать о том, что мы не делаем, чем о том, что делаем.

KPI же появляются при построении иерархии всех показателей компании и их обычно много, т.к. важно понимать, от чего зависит эффективность верхнего уровня, следующего уровня и так далее. Ограничений по количеству обычно нет.

70% процентов — это круто

Из амбициозности и фокуса вышло еще одно интересное правило. Если ты выполнил OKR на 70% — это круто. Амбиции — это про вызов, это трудно выполнимо. Если выполняешь сверх 70%, значит, был недостаточно амбициозен. Если сильно меньше, значит, переоценил свои возможности. Цифра 70% — это эмпирические цифры, они пришли из практики и закрепились как норма, ориентир при оценке. Но на практике бывает по-разному, ведь цели — это не про здравый смысл, и не про чистую математику. Это про нашу мотивацию, нежели про жесткую технократичность.

Привязка к зарплате и бонусам

Чтобы OKR сотрудников были действительно прорывными и достигали 70%, их не привязывается ни к зарплате, ни к бонусной системе. Иначе все стремились бы не к достижению целей, а к получению нужной цифры.

Ключевые показатели же очень часто связаны с вознаграждениями: зарплата часто состоит из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся на оценку этих показателей. Таким образом, руководство может оценить реальные видимые достижения и, основываясь на этом, выплатить зарплату, а сотрудники могут влиять на эти достижения и, соответственно, на свою заработную плату.

Следовательно, вознограждения нельзя использовать для мотивации, прорывов, инноваций — всего неопределенного. Ни один человек не захочет привязывать свою зарплату к тому, что сложно достижимо и требует много усилий. Вместо этого, скорее, будет довольствоваться чем-то менее амбициозным.

Синхронизация и прозрачность

OKR должны быть в общем доступе внутри компании, чтобы можно было видеть не только свои задачи, но и задачи всех участников команды, включая руководителей и организацию в целом. Также установите периодичность сессий мониторинга, например, раз в неделю. Таким образом, складывается понимание, какие личные цели перекликаются с целями команды / организации, а также осознание того, как нужно достигать их. Появляется возможность синхронизировать работу сотрудников и подразделений с целями и стратегией компании. Все становится объективным и прозрачным: устраняется дублирование задач, которое часто встречается в работе крупных компаний.

KPI же каскадируются, и каждый уровень получает свои показатели и ориентируется на них. В этом случае есть риск, что нижние показатели уже теряют связь с целями компании. Команды, которые работают на передовой лучше знают, что нужно потребителям и могут дать больше, чем просто выполнение текущей работы.

OKR учитывает персональные желания

OKR устанавливает сам сотрудник таким образом, чтобы одновременно добиваться личных целей и удовлетворять интересы стратегии компании, в то время как KPI устанавливаются руководством, чтобы контролировать рабочий процесс всех участников компании.

OKR в этом плане гибкие, они позволяют перескакивать иерархию и планировать результаты, которые могут влиять сразу на цели самого верхнего уровня. В этом новизна методологии OKR — она позволяет объединить подходы планирования сверху вниз (от руководства) и снизу вверх (от сотрудников). И есть даже оптимальная цифра — 50 задач появляются от целей компании, а 50 — от понимания сотрудником своих возможностей.

Гибкость и мониторинг в OKR

Если в середине цикла меняются внешние обстоятельства, то мы легко можем поменять OKR. Для того, чтобы держать руку на пульсе, обычно раз в неделю нужно проводить мониторинг. Это поможет быстро среагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы, что-то исправить OKR, ускорить работу и в конце концов достичь успеха.

Выводы

OKR мотивирует, т.к. каждый самостоятельно ставит себе амбициозные цели, учитывая персональные, например: продакт-менеджер ставит себе цель «изучить направление в сфере маркетинга». Это его личное желание, но оно, возможно, поможет компании привлечь клиентов или улучшить маркетинговую систему. Следовательно, персональные цели — это личное желание человека развиваться для блага компании.

KPI нужен, чтобы анализировать деятельность организации и держать планку. Это хорошо помогает планировать и измерять достижения вашей текущей работы.

Мы показали, чем отличаются две эти системы, но остается вопрос, как их совмещать, учитывая, что нужно управлять и инновациями, и процессами?

Если вы решили внедрить OKR в своей команде / организации или научиться формулировать персональные, вы можете оставить заявку на корпоративный или открытый тренинг.

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

Также об этой теме вы сможете узнать по ссылкам ниже:

Источник

5 заблуждений при внедрении OKR

OKR — система целеполагания, первоначально разработанная в Intel. Позже её стали использовать в Google, компания достигла невероятного успеха, а OKR стали считать инструментом, который это обеспечил. Бизнесы по всему миру внедряют OKR, чтобы ускорить свой рост. И чем более популярной становится эта система, тем больше мифов о ней появляется. Разберём пять наиболее распространённых.

Аббревиатура OKR расшифровывается как Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты». Это способ ставить цели и управлять ими в рамках организации.

Objective описывает, куда вы хотите прийти, а Key Results — что нужно сделать, чтобы туда попасть. Допустим, ваша цель — «лучше удерживать сотрудников». Тогда ключевыми результатами могут быть «увеличить eNPS с 10 до 50» и «сократить текучку кадров с 15% до 5% при увольнении по собственному желанию».

OKR помогает донести стратегию компании до каждого в ясной и измеримой форме. Связывает цели, над которыми работают команды и отдельные сотрудники, с целями более высокого порядка. Благодаря OKR понятно, кто и за что несёт ответственность.

Кажется, в такой инструмент легко влюбиться. И так появляется первый миф.

Скорее всего, внедрение ОКR будет для вас долгим и болезненным. Новая концепция может оказаться сложной для понимания и восприниматься коллегами как дополнительная ненужная работа, особенно в самом начале.

OKR стоит подавать не как панацею, а как овощи. Может, на вкус они не очень, но полезны для организации и сохраняют её здоровье.

Фундаментальные изменения успешны, только если вводить их поэтапно. Так, и система OKR требует вдумчивого внедрения, шаг за шагом. Помогите сотрудникам привыкнуть.

Распространённая ошибка многих организаций — заменять KPI, ключевые показатели эффективности, на OKR. Но OKR и KPI не заменяют друг друга, а естественным образом дополняют.

Представьте, что ваша компания — это автомобиль, и вы ведёте его к месту назначения, то есть стремитесь реализовать миссию и видение.

KPI — это датчики на приборной панели автомобиля. Так машина предохраняет двигатель от перегрева и сигнализирует, когда заканчивается бензин. Их нужно всё время отслеживать. То есть KPI измеряют количество, качество, успешность текущих процессов или мероприятий — это называют business as usual.

А OKR — это карта, которая приведёт вас к месту назначения. Она помогает вырваться из существующего положения и вывести организацию на новую, часто неизведанную территорию.

Если у вас будут только KPI, вы не поймёте, как ехать к месту назначения. А если только OKR — не заметите, как закончится топливо.

OKR хорошо подходит для декомпозиции долгосрочной стратегии компании в краткосрочные цели команд и сотрудников. Поэтому это не только новый HR инструмент, но в первую очередь способ для CEO и топ-команды реализовать стратегию и ускорить рост. Генеральному директору нужно быть уверенным, что его видение транслируется верно, а цели достигаются.

Конечно, HR-специалисты играют важную роль в знакомстве сотрудников с концепцией OKR и в применении этой системы на практике. Но не получится достичь целей без активного участия руководителей компании в программе OKR.

Так можно подумать, потому что яркие примеры реализации этой системы — компании вроде Google, Intel и LinkedIn.

Но Google внедрил метод OKR ещё в те времена, когда в компании работало не более 40 человек. Автор этой статьи управляет компанией Perdoo, которая делает инструмент для постановки и отслеживания OKR. И у них есть клиенты в 65 странах мира, в самых разных отраслях, насчитывающие от 10 до 10 000 сотрудников. Организация любого размера и направленности может успешно применять этот инструмент.

После прочтения многих материалов про OKR кажется, что этот метод можно применять только на сложных и, скорее всего, недостижимых целях — stretch goals.

Правда в том, что цели организации сильно зависят от её культуры. А многие люди терпеть не могут амбициозные цели. Поэтому, если стреч-цели вам не подходят, просто откажитесь от них, как минимум на старте. В начале работы с OKR и так возникает много вопросов.

Посты для этого блога готовит Core team сообщества OKR Russia. Присоединяйтесь к нам здесь и на других площадках: телеграм, ютуб.

Источник

Что такое okr и kpi

, доброго времени суток!

На связи, Елизавета Шилова

KPI vs OKR: в чем сходство и в чем различие

Когда в 2016 году одна из авторов статьи уходила в собственные бизнес из почти 15-ти летнего корпоративного формата международной компании, ей казалось, что систему KPI знают и используют все вокруг. Каково же было удивление, что в категорию “знают и используют” попадало где-то 10-15% компаний. Чаще всего это был крупный бизнес. Малый и средний — и того меньше. При этом даже у этих 10-15% KPI часто были, ну скажем, с большими возможностями оптимизации. У кого-то было 26 показателей на должность. У кого-то ставка составляла 10% от фонда оплаты труда, а база KPI — 90%. При этом часто на систему KPI жаловались, что она неэффективная, демотивирующая и т.д. В общем, увидев такое безобразие в использовании KPI в компаниях наша команда приложили достаточно много усилий по “просвещению” руководителей в этом вопросе. Десятки тренингов, выступления, публикации. С нашей помощь и с помощью других специалистов дело сдвинулось. Сейчас нам все чаще попадаются компании, в которых есть “сетки KPI” для всей компании, в которых в бюджете ФОТ разбит на “ставки” и “базы KPI”, которые каждый квартал оценивают выполнение стратегических KPI компании и корректируют показатели KPI для подразделений и должностей.

Но тут на сцене появились OKR. И началась путаница. Почему-то выступающие по OKR считали своим долгом “опустить” KPI. Причем делали это не сильно разбираясь в системе KPI. К нам начали поступать вопросы. Чаще всего один. А в чем собственно разница?

Поэтому в этой статье мы собрали основные параметры, по которым разложили обе системы достижения целей, чтоб показать, где они схожи, в чем отличие, когда хороши KPI, когда не обойтись без OKR. Снабдили наш анализ примерами и метафорами для лучшего восприятия. Надеемся, что наш труд будет полезен.

Для общего понимания, сначала метафора. Медицинская. Вы ж на сайте Dr.Shilova;) Представьте, что компания — это живой организм, например человек. Человек ставит себе амбициозную цель “Поступить в Гарвард в 2025”. Причем он не только ставит цель, но и думает над тем, что нужно сделать для ее реализации.

Основные действия в его списке:

Человек так увлекается своей целью, что забывает есть, спать, гулять на воздухе, заниматься спортом, чистить зубы, мыться и всеми возможными способами игнорирует здравые нормы гигиены и здорового образа жизни. Рано или поздно у человека поднимается температура, сердце колотится до 150 ударов в минуту, жуткая одышка до 50. Реанимация и морг. Ой, как-то сильно трагично. Пусть будет реанимация, отделение, 3 месяца реабилитации и выздоровление.

“Причем тут все это?!”, — возмутится нетерпеливый читатель. А при том, что в этой истории есть и KPI, и OKR. Давайте разбираться.

Итак, начнем с названия и определения.

KPI — Key Performance Indicators или по-нашему ключевые показатели эффективности.

OKR — Objective and Key Result или цели и ключевые результаты.

Уже нашли одно сходство — слово КЛЮЧЕВЫЕ.

KPI — Показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

OKR — Метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

Ключевое отличие.

KPI — для реализации стратегических и тактических целей.

OKR — для управления проектами. Понятно, что проекты тоже направлены на достижение стратегических целей. Но в фокусе все же ПРОЕКТ.

Если капнуть в историю, то у обоих подходов “ноги растут” из классической работы “Управление по целям” Management by Objectives (MBO) Питера Друкера. Только профессор Гарварда Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Дэвид Нортон столкнулись с тем, что измерение одних финансовые показателей недостаточно для достижения компанией долгосрочных стратегических целей. Поэтому, они настаивали на том, что нужно измерять показатели, связанные с качеством, с процессами, с клиентами, с развитием. Так в 90-е годы родилась BSC (balanced scorecard) система сбалансированных показателей, стратегические карты и KPI. А сооснователь и CEO Intel Энди Гроув ломал себе голову над тем, как управление по целям “привязать” к сфера IT, где 99% задач — проектные задачи. В итоге придумал iMBOs, подчеркивая связь с Друкером. Название OKR было уже дано Джоном Доэром, который считает себя учеником Гроува и он как раз и развернул бурную историю OKR в сфере IT. Начал в 1999 году с малоизвестной компании под названием Google. Стали бы OKR так популярны нынче, если б не Google? Сложно ответить. Доэр настаивает на том, что если б не OKR, мы бы не узнали Google. В общем это дискуссия по типу “яйцо или курица”. Мы оттолкнемся от факта, что известны оба.

Как выглядят KPI и OKR.

KPI на должность состоит из 3-5 показателей. Каждый показатель сформулирован так, чтоб было понятно, что именно мы измеряем и в чем. Распределен вес показателей, так чтоб в сумме было 100%. Установлены период измерения, плановые значение, а также минимальные и максимальные значения для факта.

В итоге получается так называемая “сетка KPI” для каждой должности, для отделов и для компании в целом. И все это связывается с целями компании, так как основная задача системы KPI достигать краткосрочные и долгосрочные цели компании. В сетке KPI компании видно, сколько KPI направлены на оценку достижения каждой цели, сколько подразделений связываются одним KPI (каскадирование по горизонтале), сколько должностей связано одним KPI (каскадирование по вертикале).

OKR состоит из написанной ЦЕЛИ (Objective) — в которой указано, что именно нужно достичь, и КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ (Key Results) — которые отражают КАК именно достичь цель. К обоим составляющим применяется правило SMART. К одной цели может быть 2-5 результатов. У каждого сотрудника может быть от 1 до 3 целей.

Пример OKR Intel (из книги Доера “Измеряй важное”):

Вернемся к нашей метафоре с человеком. Что в этой истории OKR, а что KPI?

Это в чистом виде проект. Проект стратегический. Его реализация радикально изменит качество жизни человека. Эта цель вдохновляет. Она трудна и амбициозна.

А где же тут KPI? А KPI не выглядят так масштабно и круто на первый взгляд. Это температура тела, частота сердечных сокращений, частота дыхания, вес.

Все так банально. Да! И в тоже время, если этому не уделять внимания, то Гарвард накроется медным тазом, как в нашем примере. Если бы мы разложили нашего человека на подразделения, то KPI системы кровообращения — были бы ЧСС, KPI дыхательной системы — частота дыхания, KPI системы пищеварения — вес. Такому подразделению, как мозг, мы поставили бы все три показателя — ЧСС, ЧД и вес, так как он работает в связке с сердцем, дыхательной системой и пищеварительной для поддержания этих показателей в пределах нормы. Только распределили бы мы вес для них показателей по-разному, учитывая степень влияния.

Хорошо. А как же утверждение, что KPI позволяют достигать долгосрочных стратегических целей? Этот пример про тактические. Совершенно верно. KPI могут быть бытового уровня, то есть тактические, рутинные, но это не значит, что неважные. А могут быть ого-го какие! Например. Наш человек хочет, еще пробежать марафон за 1 час. Сейчас он пробегает его за 4 часа. Садится и расписывает на год свое время по месяцам. Январь — 3,5 часа, февраль — 3,2 часа и т.д. Вот вам стратегический KPI более амбициозного характера.

Когда на стратегической сессии команды определяют стратегические KPI компании, то следующим шагом идет работа над вопросом “А при реализации каких проектов/программ/инициатив компания сможет достичь этих KPI?” То есть стратегические KPI становятся основой для постановки OKR. Например, стратегический KPI “Уровень дохода, уе.” может стать основой для проекта “Поступить в Гарвард”.

Еще вам одна метафора для объяснения. У вас есть авто. Вы ездите на нем по городу по рутинным делам (магазин, школа, работа и т.д). А летом собрались махнуть всей семьей в Париж. OKR — ваша летняя поездка в Париж на авто (O). Чтоб она реализовалась нужно достичь следующих ключевых результатов: составить маршрут и забронировать отель, сделать биометрические паспорта всей семье, собрать бюджет 5000 евро. До поездки и во время следите за вашими KPI — скоростью, уровнем топлива в баке, оборотами двигателя и т.д. При этом, если у вас в семье есть стратегический KPI “Количество посещенных всей семьей стран за рубежом”, то эта поездка один из проектов, который направлен на достижение этого KPI.

По большому счету, OKR можно сделать KPI стратегического уровня и наоборот.

KPI тактического уровня в OKR не переделать. Хотя у Доэра есть два понятия — “закоренелые” и “зажигательные” OKR. Он не приводит примеров “закоренелых” OKR, но описывает их следующим образом: “Закоренелые OKR согласованы для выполнения и мы готовы регулировать графики и ресурсы для обеспечения их выполнения. Они касаются клиентов, заказов, финансов. Ожидаемая оценка их выполнения — 1. Их устанавливает менеджмент на уровне компании. Оценка меньше 1 требует объяснения невыполнения. ”. То есть это то, что должно быть выполнено по-любому, иначе будет большой привет “зажигательным” OKR. То есть, похоже KPI тактического уровня и “закоренелые” OKR отражают одно и то же.

В чем похожи обе системы.

И там и там авторы настаивают, чтоб нижестоящие KPI и OKR были связаны с целями компании. Оба автора рекомендуют обсуждать и согласовывать их с сотрудниками. Только тогда системы становятся жизнеспособными. При использовании KPI чаще грешат тем, что спускают KPI сверху. Даже будучи 100 раз правильными, такие KPI вызывают кучу вопросов у сотрудников и часто демотивируют их. Рожденные в IT-сфере OKR чаще отдаются на усмотрение самих сотрудников. Эта тактика приводит к тому, что сотрудники ставят себя “ленивые” OKR, выполнение которых не приближает компанию к достижению целей. Поэтому, для связи с целями компании наиболее правильный двухсторонний процесс формирования как KPI, так и OKR. Это может быть дольше, но эффективней.

В каких компаниях, отделах и должностях можно использовать KPI.

Считаем, что во всех. Даже в IT-сфере. Пока светлые умы эджайлят проекты, кто-то в компании должен обеспечить поток денег, необходимый для начисления им конкурентной заработной платы. Помогут не OKR, а KPI “план продаж”, “количество клиентов”, “количество скачиваний”, “дебиторская задолженность”, “количество закрытых вакансий” и т.д. тут в помощь. Эти показатели устанавливаются специалистам и линейным руководителям соответствующих подразделений. Эти KPI не такие амбизиозные, но мегаважные, чтоб компания могла реализовывать стратегические проекты. У ТОПов должны быть KPI стратегического уровня — ROE, доля рынка, eNPS, прибыль и т.д. в зависимости от стратегии.

Кому больше подойдет OKR. Если взять сферы бизнеса, то это консалтинг, IT. Если смотреть на подразделения, то OKR приживутся там, где работа больше носит разнообразный и творческих характер. Маркетинг, например. Если смотреть по должностям, то связи может не быть, так как сотрудник на любой должности может быть лидером стратегического проекта при желании и соответствующей компетенции. На практике чаще всего это руководители среднего звена и ТОПы.

Принципиальная разница есть в подходе оценивания и в связке с оплатой труда.

Оценка KPI — это всегда количественное измерение результата и вывод в процентном выражении насколько показатель выполнен. При оценке KPI нельзя сказать ДА или НЕТ. То есть, не может в колонке РЕЗУЛЬТАТ показателя “Процент дебиторской задолженности” стоять “Да”. Должна быть цифра. Процент выполнения показателя напрямую связан с суммой выплаты за этот показатель. То есть чем выше процент выполнения KPI сотрудника, тем больше он зарабатывает.

В OKR принята качественно-количественная оценка выполнения.

Зеленая (от 0,7 до 1) — мы выполнили!

Желтая (от 0,4 до 0,6) — мы достигли прогресс, но не выполнили до конца.

Красная (от 0 до 0,3) — мы не смогли достичь реального прогресса.

Оценивается каждый ключевой результат и цель в целом. Оценивают и руководитель, и сотрудник. В отличие от KPI, где цифра и в Африке цифра, то в OKR один может увидеть желтый цвет, другой зеленый, так как инструмент измерения ключевого результата не всегда присутствует. Ответ ДА или НЕТ уместен для оценки выполнения.

Связи между OKR и начислением переменной части оплаты труда нет. Авторами категорически рекомендуется ее не устанавливать, чтоб сотрудники не делали свои OKR “ленивыми”, не боялись ставить амбициозные цели. Когда у сотрудника преобладает ЗЕЛЕНОЕ — честь и хвала, более сложные проекты и может быть изменение ставки. Когда у сотрудника хронически ЖЕЛТОЕ и КРАСНОЕ — возможно, с ним стоит проститься.

Во время стратегической сессии определяются цели, стратегические KPI и проекты для достижения целей (OKR). Как это происходит можно посмотреть ТУТ.

Чтоб распределить стратегические kPI на должности от подразделения рекомендуем вовлечь команду, тогда у каждого сотрудника возникнет понимание, как его KPI связаны с целями компании и с KPI у ребят в других отделах. Как мы это делаем можно посмотреть ТУТ.

В таблице мы вывели основные критерии по которым можно сравнить две системы. Если какие-то критерии стоит еще вывести — пишите их в комментариях. Мы добавим.

Сравнительная таблица KPI и OKR

Резюмируем.

OKR — это цели ПРОЕКТОВ разного масштаба. В них сформулировано, ЧТО нужно достичь (O) и КАК это сделать (KR)

KPI — это маячки, которые помогают понять идем ли мы к СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ и/или насколько хорошо работает наша компания в выполнении рутинных ТАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ.

То есть это две разные системы. Но они дополняют друг друга. Иногда могут друг в друга трансформироваться. И если компания хочет развиваться, используйте и то и другое.

Источник