Что такое mbo и kpi
Что такое mbo и kpi
Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.
Управление по целям как технология управления
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.
Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Взаимосвязь стратегии и целевого управления
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).
Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:
Оценка персонала и материальное вознаграждение.
1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.
2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.
3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».
4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.
5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.
6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.
7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.
Управление по целям и другие технологии управления.
Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.
Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.
Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:
Эволюция построения современной системы мотивации – от МВО до KPI
Современная система мотивации строится с использованием ключевых показателей эффективности – KPI. К этой системе видные теоретики и практики менеджмента шли всю вторую половину XX столетия.
Питер Друкер писал — «Практика менеджмента» была первой книгой, в которой, обсуждая цели организации, мы сформулировали определение области ключевых результатов. В ней показано, как ставить цели и использовать их для выбора направления движения бизнеса и оценки его деятельности. По сути, термин «цели» впервые появился именно в этой книге – по крайней мере, мне не удалось обнаружить его в более ранней литературе. Цели для ключевых сфер – своего рода «приборная доска», позволяющая руководить компанией. Без таких целей менеджеры управляют своими предприятиями наудачу, подобно пилотам, ведущим самолет без ориентиров на местности, без карт и разработанного маршрута».
Цикл МВО состоит из четырех основных этапов: постановка цели, разработка плана действий, контроль продвижения к целям и оценка результатов работы.
В постановку целей вовлекаются работники всех уровней компаний. Предлагаются цели как количественные, так и качественные. Цели устанавливаются для компании в целом (стратегические цели), подразделениям компании и отдельным работникам.
Планы действий, формируемые для всех объектов целеполагания, определяют конкретные и детальные шаги, необходимые для достижения заявленных целей.
Контроль продвижения к целям необходим для контроля исполнения плана действий и его коррекции в случае необходимости.
Оценка результатов работы является заключительным этапом ежегодного цикла МВО и исходным пунктом для целеполагания на следующий год.
Вопросы мотивации участников цикла МВО Питером Друкером практически не рассматривались и детально не прорабатывались.
Эдвин Локк и его коллега Гэри Лэтэм в течение многих лет проводили всесторонние исследования влияния целеполагания на трудовое поведение и мотивацию людей, при этом ученые задействовали в этих исследованиях более 40 тыс. человек самых разных возрастов, уровней образования и профессий из 8 стран мира.
В результате этой огромной работы они пришли к выводу, что постановка целей, безусловно, положительно влияет на трудовое поведение человека, на его мотивацию. Цели дают возможность людям сфокусировать свою энергию в нужном направлении. Но это происходит только при условии, что цели работника имеют следующие характеристики:
— они должны быть приемлемыми, только в этом случае человек воспринимает цель как свою собственную,
— они должны быть амбициозными, но соответствовать уровню компетентности исполнителя; они должны быть трудными, но достижимыми,
— они должны быть специфичными, т.е. быть профессиональными, конкретными и определенными,
— они должны отражать готовность человека затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.
Кроме этого, мотивационное воздействие целей существенно повышается, в том случае, когда сотрудник имеет возможность регулярно получать информацию о своем продвижении к цели посредством обратной связи.
И, наконец,- утверждает Эдвин Локк, — эффективность целеполагания является максимальной, если человек после достижения установленных целей удовлетворен результатами своего труда.
Основная идея PM – возможность гибко управлять компанией как единым целым. Ключевые элементы PM — построение «дерева» целей, фиксация ответственностей, оценка достигнутых результатов, а не проделанных действий. Декомпозиция целей в PM служит максимальной согласованности действий столь разных элементов организации. При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с полным пониманием целей, поставленных перед топ-менеджментом в соответствии со стратегией организации. PM позволяет понять, как эти цели дополняют друг друга, какое влияние они оказывают друг на друга.
Основным способом реализации РМ является широкое применение ключевых показателей эффективности (КПЭ) – Key Performance Indikators (KPI). КПЭ — это точный цифровой инструмент измерения степени реализации поставленных перед компанией или сотрудником целей. КПЭ позволяют уверенно вести корабль компании по неспокойному океану бизнеса и они же позволяют гибко и адекватно вкладу в общий успех стимулировать деятельность всех членов команды этого корабля.
Добавить комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Система KPI в компании: как не пойти на три буквы
Оценивать что-либо — очень сложно. Для этого нужно быть экспертом в той сфере, о которой идёт речь, уметь учитывать сторонние факторы, выбирать. Но всё знать и уметь нельзя. Однако бизнес подобрался к решению проблемы оценки вплотную — были придуманы показатели KPI. Но этот мощный и проработанный инструмент оказался не таким простым и безобидным. В компаниях вокруг KPI бушуют нешуточные страсти, в которых есть место даже ненависти и личным мотивам. Несколько месяцев жизни нашей компании были посвящены созданию системы расчёта KPI внутри CRM. Сегодня можно выдохнуть и сказать, что всё получилось. А заодно поделиться интересной информацией и своими выводами. В общем, про эти три буквы мы теперь знаем гораздо больше, чем про те.
Пока вы читаете этот пост, где-то в мире плачет один пиарщик. Шутка. Плачет контент-менеджер. Снова шутка. Я неслучайно упомянул статью в сочетании с должностью того, кто в больших-пребольших компаниях отвечает за подготовку текста. К сожалению, всё чаще в KPI начинают входить просмотры контента, лайки в Facebook, шеринг по социальным сетям, количество подписчиков групп и т.д. Да что говорить, если у кого-то в KPI входит количество строк кода, написанных за месяц.
Так вот, это несерьёзно. Метрика должна становиться KPI (ещё раз напомню — ключевым показателем деятельности) только тогда, когда она способна значительно повлиять на бизнес-процесс или бизнес в целом. Например, невыполнение плана продаж или снижение средней стоимости заказа приведёт к недополучению дохода и в относительной перспективе — к финансовым трудностям. А вот количество лайков в Facebook приведёт максимум к испорченному настроению SMM-щика, который долго фотошопил логотип на ухо пятничного котика. Конечно, есть категории бизнеса, для которого эти показатели являются решающими, но эти категории можно перечислить по пальцам одной руки.
При этом все показы, переходы и лайки нужно обязательно измерять — но это просто аналитические количественные показатели. И, если очень надо, для целей KPI их нужно брать в совокупности. Общее правило простое: если не можете соотнести показатель (ретвиты, фолловеры, просмотры и лайки или что-то ещё) с реальным доходом, не превращайте его в KPI. А теперь об истории вопроса и частных правилах.
У каждой болезни есть своя история
Честно признаться, нам в RegionSoft часто встречаются компании, в которых система KPI есть, но что-то идёт не так. Например, заполнение данных превращается в формальность, данные берутся с потолка или, наоборот, в компании возникает тотальный контроль и KPI превращаются в единственный смысл работы каждого сотрудника. Чтобы понять, откуда начинаются проблемы, стоит заглянуть в историю вопроса. При всей серьёзности темы история оказывается достаточно любопытной.
К середине XX века объём промышленного производства и внедрённые технологии требовали нового измерения производительности. Неслучайно, что первые «модели KPI» появились не в научных теоретических изданиях, а стали инициативой бизнеса. Первые метрики производительности в 50-е годы ввёл General Electric, а чуть позже во Франции была разработана Tableau de bord (приборная панель, dashboard, дашборд), которая до сих пор повсеместно используется во французских компаниях. Как раз Tableau de bord впервые упомянула финансовые и нефинансовые показатели, различающиеся для разных уровней управления. И именно в ней показатели впервые были разделены на целевые (видение стратегии) и функциональные (контролируемые, расчётные, увязанные с целями).
Основателем системы KPI принято считать профессора, экономиста и одного из корифеев менеджмента Питера Друкера. Именно ему принадлежат слова «Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата времени». Друкер же предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе. Однако почти до конца 90-х система KPI не получала широкого распространения. К концу 90-х — началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования KPI.
Попробуем рассказать, как же выстроить систему KPI так, чтобы она была эффективной, мощной и отвечала реальным целям бизнеса, а не мелким, а иногда и мелочным интересам отдельных сотрудников.
Большое исследование KPI — цифры говорят о многом
В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форум по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.
Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.
Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:
> 43% — улучшение состояния бизнеса, объективное повышение уровня достижений
> 18% — фокусировка на том, что требует особого внимания
> 17% — прозрачность, детализированная численная оценка желаемого результата
> 13% — ощущение результатов управления компанией посредством формирования ответственности и подотчётности
> 6% — коммуникация, трансляция ключевых сообщений (о состоянии бизнеса) внешним и внутренним заинтересованным лицам
> 3% — обучение, формирование лучшего понимания бизнеса
При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.
После того, как результаты собраны и показатели на руках,
> 32% затрудняются, как построить и отладить культуру управления эффективностью
> 22% считают сложным внедрение инициатив по улучшению системы KPI
> 18% испытывают трудности в принятии решений о корректирующих действиях
> 16% ощущают проблемы при анализе полученных данных
> по 6% не понимают, как делать отчёты и как строить обучение на основе результатов
Дальше-больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.
Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере (к таким относится наша RegionSoft CRM), 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.
Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.
KPI: как не надо делать
Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.
Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь
А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок. С них и начнём.
Пару лет назад в Linkedin мне попалась краткая и ёмкая статья Бернарда Марра «Осторожно: когда KPI становится ядом». В ней мне понравились две аналогии: 1) KPI перестаёт быть полезным, когда метрики цели превращаются в саму цель. 2) KPI — факелы в большой тёмной комнате. Одним мы можем осветить только ограниченное пространство, в остальных углах — мгла.
Но первый комментарий расставил точки ещё более метко.
I like the torch analogy. A single KPI will only illuminate a part of the room. If you put all your torches in the same corner, they’ll cast long shadows in other corners, but you still wont see much of the room. And, most importantly, if you chase KPIs instead of using them to illuminate, you’ll get burned, like moths to the flame. To quote an old movie, «Don’t go into the light!»
Перевод: Классная аналогия с факелом. Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!»
На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.
KPI: как надо делать
Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.
KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.
Настройка KPI в RegionSoft CRM 7.0 — флагманском решении компании (дата выпуска — август 2018 года)
Управление операционной эффективностью. BSC, MBO, KPI и другие…(Часть 2)
Белов Александр, директор компании «ТопФактор»
Разработка матрицы результативности сотрудника и подразделения
После того, как определены целевые показатели на всех уровнях, необходимо обеспечить их связь с оперативной деятельностью подразделений и сотрудников. Разработка и анализ показателей эффективности без определения ответственных, не имеет практической ценности, поскольку цифры, за которые никто не отвечает, можно использовать лишь для статистического анализа. Для решения этой задачи применяется матрица результативности, которая является проекцией целей компании на конкретное подразделение и должность, инструментом информирования сотрудников об их роли и ответственности в реализации стратегии компании.
Виды целей
Можно выделить четыре вида целей, показатели достижения которых могут использоваться для оценки результативности работы и включаться в матрицу результативности:
Рисунок. Пример матрицы результативности
Личная матрица результативности должна отражать основные аспекты деятельности сотрудника на конкретной должности и быть производной от:
На основе описанного правила для должности формируется набор ключевых показателей – KPI
KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по-разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», и оба этих определения не совсем корректны Во-первых, «эффективность» и «результативность» вещи принципиально разные, во-вторых, эти понятия не соответствуют переводу с английского, и не полностью отражают сущность таких индикаторов. Поэтому далее будет использоваться понятие «ключевые показатели деятельности» (КПД). KPI – это показатели, обозначающие количественное (измеряются цифрами) изменение результатов по отношению к поставленным целям. Т.е. KPI призваны служить инструментом мониторинга движения к поставленным целям.
Инициативы, проекты и задачи сотрудников
Задачи, поручения и инициативы – такой же инструмент измерения и реализации целей, как и показатели деятельности (KPI), однако они имеют самостоятельную значимость, и являются дополнительным критерием для оценки результативности сотрудников. Задачи могут формироваться как на основе стратегических целей, так и быть связаны с ними косвенно. Все существующие задачи можно условно разделить на две основные группы – задачи, сформированные в рамках реализации проектов компании (в том числе проектов развития) и оперативные поручения и задачи. Первые ориентированы на реализацию каких-то долгосрочных мероприятий и проектов, в них обычно задействовано несколько подразделений, и каждая такая задача имеет тесную связь с другими, сформированными в рамках одного проекта. Вторые носят разовый характер, они направлены на улучшение каких-то конкретных целевых показателей в короткой перспективе либо самого сотрудника, либо его вышестоящих руководителей.
Использование механизма планирования и согласования задач позволяет структурировать рабочее время сотрудника, повысить исполнительскую дисциплину. Банальная забывчивость, как руководителя, так и персонала, приводит к тому, что часть задач остается невыполненной, что впоследствии ставит под угрозу реализацию более значимых целей. С одной стороны, формализованный подход в управлении потоком задач способствует росту эффективности контроля, а с другой стороны может использоваться как инструмент наставничества и делегирования.
Список задач на период представляет собой детальный план работы сотрудника с расставленными приоритетами и согласованный с руководителем. Связь премирования с выполнением согласованных задач, является дополнительным стимулом для сотрудника. В этой ситуации происходит смещение нагрузки с руководителя, который большую часть времени вынужден обеспечивать контроль, на самого исполнителя, который заинтересован не только выполнить задачу, но и сдать ее руководителю.
Управление задачами должно подчиняться ряду правил. Результат выполнения задачи должен формулироваться конкретно, исключая неоднозначные толкования. С одной стороны, на основе этого критерия руководитель будет оценивать выполнение задачи, а с другой стороны, к достижению указанного критерия будет стремиться исполнитель. При постановке задачи иногда необходимо описать не только «что» должно быть сделано, но и «как». Степень детализации задачи должна соответствовать уровню квалификации исполнителя. Чем ниже квалификация, тем детальнее необходимо описать способ исполнения задачи. Правильно сформированные задачи стимулируют творчество. Когда в задаче описан только ожидаемый результат – способ его достижения, при наличии определенной квалификации, может определяться сотрудником самостоятельно.
Стандарты и показатели на основе субъективных оценок
Для того чтобы оценка деятельности была наиболее полной, помимо рассмотренных выше объективных показателей, необходимо учитывать и субъективные. В отличие от других, такие показатели основываются на субъективной оценке экспертов, «внутренних клиентов» и руководителей. Это позволяет определить соответствие способов достижения целей, применяемых сотрудником, принятым корпоративным стандартам а также учесть соблюдение требований внутренних регламентов. Кроме того, применение таких оценок может быть использовано для контроля выполнения сотрудником регулярных задач, описанных в должностной инструкции. Для исключения ошибочного толкования таких показателей, необходимо подробно описать ожидания («стандарты»), которым должна соответствовать оцениваемая деятельность. В отличие от показателей результата, «стандарт» оценивает процесс, способ достижения результата. Стандарты деятельности, как правило, описываются в виде рабочих (технологических) инструкций, внутренних правил работы, внутренних политик.
Стандарт имеет ряд отличительных признаков:
Для определения набора стандартов для должности необходимо выполнить ряд шагов. Во-первых, необходимо определить области ответственности сотрудника, обычно они описываются в должностных инструкциях и других распорядительных документах. Примером стандарта сформулированного по такому принципу может быть «Ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованием законодательства».
Во-вторых, определить «внутренних клиентов» сотрудника. У результатов любой деятельности есть свой потребитель (клиент), он находится либо внутри организации, либо за ее пределами. Потребитель внутри организации использует результаты труда других сотрудников дальше в производственном процессе. От качества этой услуги (продукции) зависят и его результаты. Именно поэтому у него должна быть возможность оценивать услугу (продукт), которую он получает. Такой подход позволяет формализовать взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, перенеся решение ряда производственных вопросов с уровня руководителей подразделений на уровень рядовых сотрудников. С одной стороны, это снизит нагрузку на менеджеров, а с другой стороны будет способствовать росту результативности. Примером может служить оценка работы ИТ-подразделения, услугами которого пользуются все подразделения организации. В этой ситуации «внутренние клиенты» (подразделения) могут оценивать ИТ-специалистов через соответствие требованиям качества и скорости обслуживания ИТ-инфраструктуры.
На следующем этапе необходимо определить наличие стандартов процессуальной деятельности для тех бизнес-процессов, в которых задействован сотрудник. Обычно они описаны в рабочих инструкциях, где перечисляются приемлемые и неприемлемые способы выполнения операций. Примером могут служить требования системы менеджмента качества, соблюдение которых необходимо оценивать регулярно руководителю, либо сотруднику ответственному за качество.