Что такое kpi простыми
KPI что это такое простыми словами и для чего требуется
Key Performance Indicators, они же KPI (по-русски читается как «ки-пи-ай», хоть это и не вполне правильное произношение) сейчас вводят почти все компании — это позволяет им контролировать работу сотрудников. Но всё равно непонятно, как они это делают и справедливая ли это система. KPI — что это такое (простыми словами), давайте подробнее разберем в этой статье.
Содержание статьи:
KPI что это такое простыми словами
Ключевые показатели эффективности (иногда их называют не показателями, а параметрами), они же KPI или КПЭ — это показатели результативности и эффективности работы сотрудников и целых отделов, выраженная в цифрах.
Руководство любого предприятия ставит перед подчинёнными некие задачи, и то, насколько эти задачи оказались выполнены к определённой дате (например, последнему числу месяца), и есть КПЭ.
Благодаря KPI руководители могут:
КПЭ — это, грубо говоря, расчёт производительности труда (КПД), только по нескольким критериям, которые должны соблюдаться одновременно.
Для каждого специалиста KPI рассчитывается индивидуально:
По желанию руководителя в личные KPI могут быть включены и универсальные параметры. Это могут быть количество опозданий за месяц (если их нет, сотруднику присваивается высший балл), число переработок (например, если один менеджер заменяет другого на время болезни в свой выходной), выполнение дополнительных функций.
Что такое KPI в продажах
Ключевые показатели эффективности могут преследовать как краткосрочные, так и долгосрочные цели. К долгосрочным может относиться, к примеру, увеличение годового оборота, а к краткосрочным — повышение качества работы менеджеров.
Чтобы понимать, что такое KPI в продажах, нужно увидеть, какие именно показатели помогут в работе.
Возможных параметров множество, но внедрять все их сразу вовсе не обязательно: так проще запутаться и потратить необоснованно много времени на оценку признаков, не влияющих напрямую на эффективность именно в вашей сфере.
KPI подразделяются на основные (результативные) и предупреждающие (текущие). Первые говорят об успешности развития компании в целом:
Предупреждающие показатели — это эффективность каждого отдела продаж и каждого менеджера в отдельности. Он показывают:
Главное, что демонстрируют предупреждающие показатели, — длительность воронки продаж и её эффективность, то есть количество завершённых воронок.
Если воронка стабильно прерывается на каком-то этапе, можно проследить, что именно менеджер делает не так, и провести с ним дополнительное обучение, чтобы он мог работать лучше.
Разберем пример
Представим, что конверсия из посетителей сайта в лиды (то есть в потенциально заинтересованных клиентов, давших какую-либо обратную связь на маркетинговые действия, — например, оставивших на сайте заявку на перезвон) — высокая, но сделок тем не менее заключается мало. Проследим действия менеджера по продажам с момента получения заявки до момента возможной сделки:
Если исследовать параметры каждого этапа, можно выявить недочёты в работе менеджера. Например, презентаций проведено много, а количество купивших продукт — невысокое, то есть проблема с конверсией появляется в момент, когда менеджер демонстрирует продукт.
В этом случае имеет смысл руководителю отдела продаж выехать с менеджером к клиенту и посмотреть, что он делает не так и в какой момент клиент отказывается от покупки продукта или услуги.
Скорее всего, проблема будет решена без тотального исследования работы менеджера, ведь не придётся тратить лишних сил и времени на отслеживание и проверку всей воронки продаж.
Бывает, что на разных этапах с момента оформления заявки на сайте или другого проявления заинтересованности клиента ведёт не один, а несколько менеджеров (чаще всего в крупных компаниях). Особенно обидно в этом случае, когда из-за некомпетентности сотрудника, проводящего презентации или занимающегося подготовкой договора, страдают те, кто работал с клиентом до них (ведь их доход тоже зависит от количества закрытых сделок). Здесь оценка показателей эффективности тоже необходима — чтобы понять, в каком месте прерывается цепочка.
Что такое KPI и нужно ли его применять в своем бизнесе
Объясняем, как малый бизнес может использовать ключевые показатели эффективности в своей работе: планировать, контролировать прибыль и выходить на новый уровень дохода. Даже если речь идет об ИП без сотрудников
Вячеслав Марков
Руководитель онлайн-привлечения в Тинькофф Бизнесе
KPI — это цифры, которые показывают, насколько хорошо бизнес идет к своим целям. Изначально KPI пришел из продаж, теперь это общий термин в управлении и планировании. Рассказываем, как бизнесу применять KPI на практике.
Статья будет полезна начинающим ИП и собственникам малого бизнеса.
Что такое KPI и для чего он нужен
KPI — с английского Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности бизнеса. Если просто, это любые метрики, к которым стремится бизнес. Например, продать в следующем месяце 500 пар кроссовок, набрать 3000 подписчиков или заработать 2 000 000 ₽ чистой прибыли — все это можно назвать KPI.
KPI должен быть ограничен по времени, отвечать на вопрос, за какой период, в какие сроки. То есть заработать 2 000 000 ₽ чистой прибыли не вообще, а, например, за 6 месяцев.
В обиходе все привыкли, что KPI применяется в крупных корпорациях для мотивации сотрудников и подсчета премий. Но KPI — это любые цифры, которые можно применить как план. KPI может быть и у самозанятого репетитора, и у маленькой кофейни, и у Газпрома.
KPI основан на объективных метриках, цифрах, процентах и долях. Он помогает:
Какие бывают KPI
KPI можно разделить на высокоуровневые и низкоуровневые.
Высокоуровневый KPI. Это главная цель бизнеса. Чаще всего это план, сколько бизнес должен заработать чистой прибыли в год, или ежемесячная выручка, которая нужна, чтобы выйти на точку безубыточности в новом бизнесе.
Эти цифры можно взять на этапе составления финансовой модели бизнеса.
Например, Мария открывает кофейню. Она вложила в это 1 000 000 ₽. Чтобы выйти на точку безубыточности через 5 месяцев, ей нужно зарабатывать 200 000 ₽ чистой прибыли ежемесячно. Значит, KPI, к которому она будет стремиться, — 200 000 ₽ прибыли в месяц.
Высокоуровневый KPI — это показатель стратегического планирования. Чтобы достичь этот KPI, его нужно декомпозировать на несколько низкоуровневых. То есть разбить большую цель на несколько небольших задач.
Какие именно это будут задачи — зависит от специфики бизнеса.
Низкоуровневые KPI. Это те цели, которые должны выполнить разные отделы, подразделения или сотрудники компании, чтобы достичь главную цель бизнеса.
В кофейне Марии пока работает только она сама: отвечает и за привлечение покупателей, и за приготовление кофе. То есть за выполнение своего KPI отвечать будет только она.
Чтобы достичь высокоуровнего KPI по прибыли 200 000 ₽, кофейня должна приносить доход, который позволит получить эту прибыль.
Допустим, что в месяц расходы в кофейне — 100 000 ₽.
Плановый доход = ежемесячные расходы + прибыль.
100 000 ₽ + 200 000 ₽ = 300 000 ₽.
Значит, Марии нужно получать доход 300 000 ₽ в месяц, чтобы получить желаемую прибыль. Это ее KPI по доходу.
Теперь посчитаем, какой KPI должен быть по количеству посетителей в месяц. В среднем по рынку в этом районе средний чек — 500 ₽ с человека.
Количество посетителей в месяц = доход / средний чек.
300 000 ₽ / 500 ₽ с человека = 600 посетителей в месяц.
Это KPI по количеству посетителей в месяц.
Теперь можно разбить его на более мелкий KPI — количество посетителей в день:
600 человек / 30 дней = 20 человек в день.
Теперь у Марии есть высокоуровневый KPI — 200 000 ₽ чистой прибыли в месяц. А чтобы ее достичь, у нее есть более низкоуровневые KPI: количество посетителей в месяц и день: 600 человек со средним чеком 500 ₽ и 20 человек в день соответственно.
В примере выше низкоуровневый KPI ставила и выполняла сама собственница бизнеса. Но там, где есть сотрудники и отделы, выполнение таких KPI — задача сотрудников и нижестоящих отделов.
Когда Мария наймет управляющего в кофейню, следить за потоком клиентов и отвечать за их привлечение будет уже управляющий.
Когда ясны KPI, собственник может передать их выполнение сотрудникам, отвлечься от операционки и заняться стратегическим планированием и развитием бизнеса.
Как правильно выбрать KPI
Можно установить разные виды KPI. Главное правило — эти показатели прямо или косвенно должны влиять на финансовый успех и прибыль компании. KPI ради KPI устанавливает не нужно.
Интернет-магазин хочет внедрить KPI, чтобы проанализировать эффективность рекламной кампании.
Если выбрать количество кликов на карточку, это будет не показательно, потому что клик на карточку товара не всегда связан с продажей: посетитель может уйти с сайта, так ничего и не купив.
Также ошибкой будет поставить в качестве KPI количество показов рекламы — они тоже не гарантируют продажу. Может оказаться так: по трафику цифры большие, но реальных продаж нет. А значит, KPI выполнили, но бизнес ничего не заработал.
А вот стоимость заявки, стоимость продажи, конверсия в покупку — подходящие KPI для интернет-магазина, потому что от этих показателей напрямую зависит выручка и прибыль компании.
Какие КPI выберет конкретная компания, зависит от специфики бизнеса и воронки продаж. Ниже собрали, какие они могут быть. Это только пример, не исчерпывающий список:
Гнаться за показателями ради показателей — это тупик. За KPI всегда должна скрываться реальная польза для бизнеса: рост продаж, сокращение издержек и увеличение прибыли.
Кто устанавливает KPI
KPI устанавливает собственник бизнеса, исходя из собственных целей и планов по прибыли.
Если речь идет о большом бизнесе с разными подразделениями и отделами, то руководители устанавливают для подчиненных KPI с оглядкой на главный высокоуровневый показатель.
Например, для отдела продаж это может быть показатель количества продаж или объема оптовых сделок, в маркетинге — количества привлеченных новых клиентов.
Как оценить KPI
Чтобы рассчитать KPI, можно воспользоваться простой формулой:
У Марии стоял KPI привести в кофейню 600 посетителей в месяц, которые должны принести 200 000 ₽ выручки. Но в июне она смогла привлечь только 500 посетителей:
500 / 600 × 100% = 83,35%.
То есть Мария выполнила KPI по привлечению на 83%.
Если эти посетители покупали на средний чек 500 ₽, то выручка Марии получилась:
500 × 500 ₽ = 250 000 ₽.
Теперь оцениваем выполнение KPI по прибыли в июне:
150 000 ₽ / 200 000 ₽ × 100% = 75%.
Мария выполнила KPI по прибыли только на 75%.
Но допустим, что эти 500 посетителей оказались более обеспеченной ЦА и покупали не на средний чек 500 ₽, а на 600 ₽. Ситуация меняется:
500 × 600 ₽ = 300 000 ₽.
Выручка − расходы = прибыль:
300 000 ₽ − 100 000 ₽ = 200 000 ₽.
Теперь оцениваем выполнение KPI по прибыли в июне:
2 000 000 ₽ / 200 000 ₽ × 100% = 100%.
То есть несмотря на то, что Мария не выполнила KPI по привлечению, за счет роста среднего чека она выполнила KPI по прибыли на 100%.
Показатель выполнения KPI 一 это тот индикатор, на основе которого управляющий или собственник принимает бизнес-решения.
Мария проанализировала итоги нескольких месяцев и поняла, что с такими результатами не придет к нужной прибыли. Значит, нужно пересмотреть KPI или принять другое управленческое решение. Возможны варианты:
Пример в статье утрированный, один месяц для бизнеса — это слишком мало, чтобы принимать серьезные решения. Рекомендуем анализировать результаты за квартал, полгода и год и сравнивать их с показателями прошлого года за тот же период. Дело в том, что практически в любом бизнесе есть эффект сезонности: например, для кофейни в офисном здании январь или май может быть провальным, потому что все ушли на каникулы.
Учитывайте ситуацию вокруг, сезонность и устанавливайте KPI в соответствии с рыночными особенностями вашей сферы бизнеса.
Что делать, если KPI не работает
Если бизнес из раза в раз не выполняет KPI, причины могут быть такими:
Ненастроенные бизнес-процессы. В компании не налажено взаимодействие сотрудников или отделов, информация доходит не вовремя, одно подразделение работает хорошо, а другое — плохо. Это как если бы бариста в кофейне Марии варил лучший кофе в городе, но отдел рекламы не знал об этом и не запустил рекламную кампанию.
Нереалистичная цель. Когда план завышен, это может демотивировать сотрудников. Например, запанировать рост продаж через полгода на 30% — это вполне реалистичная цель. А вот рост на 1000% — прямая дорога к потере всякой мотивации сотрудников и разочарованию в компании.
Продукт не соответствует требованиям рынка. Здесь все просто: если рынок массово переходит в онлайн и основной клиент предпочитает делать покупки в интернете, а у вашего магазина нет даже сайта, то вряд ли стоит ждать высоких бизнес-результатов.
Плохая мотивация и работа сотрудников. Если KPI реален, а некоторые сотрудники из месяца в месяц не выполняют план, нужно смотреть, кто из них потерял мотивацию, перегорел или просто ленится.
При оценке KPI нельзя делать быстрых выводов, нужно проанализировать ситуацию со всех сторон. КРI — это только инструмент, который помогает двигаться к цели. И если не выполняется он, это знак, что в ситуации нужно разобраться, а не пытаться сразу менять сотрудников или ломать процессы.
Как часто пересматривать KPI
Стандартный подход к формированию целей в бизнесе — ставить большой KPI на год и дальше декомпозировать его на полгода и поквартально. При этом чем ближе срок, тем детальнее планировать развитие бизнеса и, значит, тем подробнее и мельче разбивать KPI.
Если вы только запускаете свое дело, можно начинать с более и простых коротких KPI — на месяц и квартал. А дальше — смотреть результаты и корректировать дальнейшие планы с учетом реальных показателей бизнеса.
Главное
KPI — это ключевые показатели эффективности бизнеса. От них зависит прибыль компании и эффективность работы сотрудников. Если ориентироваться на KPI, можно проследить, насколько успешен бизнес и нужно ли менять в бизнес-модели, чтобы больше зарабатывать.
Если KPI завышен, собственники и сотрудники могут потерять мотивацию и перестать работать. Важно сравнивать KPI с фактическими результатами бизнеса, оценивать их раз в квартал, полгода и год. Анализ покажет, нужно ли менять планы по KPI, бизнес-модель или сотрудников, которые не справляются.
Подписка на новое в
Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.
Сейчас читают
Как открыть валютный счет
Валютный счет понадобится любому бизнесу, если собираетесь работать с зарубежными партнерами. Разбираемся, на что стоит обратить внимание при открытии валютного счета
Правила работы с самозанятыми
Компании и ИП привлекают самозанятых для разовых или нерегулярных проектов. Для бизнеса это выгоднее, чем работать с физлицами, но есть несколько правил, которые важно учитывать при таком сотрудничестве.
Как подготовить и провести презентацию
Чтобы провести качественную презентацию для инвестора, сотрудников, клиента или на большую аудиторию, нужно правильно подготовиться и помнить о правилах борьбы со стрессом.
Будьте в курсе событий бизнеса
Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее
© 2006—2021, АО «Тинькофф Банк», Лицензия ЦБ РФ № 2673 — Команда проекта
Тинькофф Бизнес защищает персональные данные пользователей и обрабатывает Cookies только для персонализации сервисов. Запретить обработку Cookies можно в настройках Вашего браузера. Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями обработки персональных данных и Cookies.
Чтобы скачать чек-лист,
подпишитесь на рассылку о бизнесе
После подписки вам откроется страница для скачивания
Система KPI в компании: как не пойти на три буквы
Оценивать что-либо — очень сложно. Для этого нужно быть экспертом в той сфере, о которой идёт речь, уметь учитывать сторонние факторы, выбирать. Но всё знать и уметь нельзя. Однако бизнес подобрался к решению проблемы оценки вплотную — были придуманы показатели KPI. Но этот мощный и проработанный инструмент оказался не таким простым и безобидным. В компаниях вокруг KPI бушуют нешуточные страсти, в которых есть место даже ненависти и личным мотивам. Несколько месяцев жизни нашей компании были посвящены созданию системы расчёта KPI внутри CRM. Сегодня можно выдохнуть и сказать, что всё получилось. А заодно поделиться интересной информацией и своими выводами. В общем, про эти три буквы мы теперь знаем гораздо больше, чем про те.
Пока вы читаете этот пост, где-то в мире плачет один пиарщик. Шутка. Плачет контент-менеджер. Снова шутка. Я неслучайно упомянул статью в сочетании с должностью того, кто в больших-пребольших компаниях отвечает за подготовку текста. К сожалению, всё чаще в KPI начинают входить просмотры контента, лайки в Facebook, шеринг по социальным сетям, количество подписчиков групп и т.д. Да что говорить, если у кого-то в KPI входит количество строк кода, написанных за месяц.
Так вот, это несерьёзно. Метрика должна становиться KPI (ещё раз напомню — ключевым показателем деятельности) только тогда, когда она способна значительно повлиять на бизнес-процесс или бизнес в целом. Например, невыполнение плана продаж или снижение средней стоимости заказа приведёт к недополучению дохода и в относительной перспективе — к финансовым трудностям. А вот количество лайков в Facebook приведёт максимум к испорченному настроению SMM-щика, который долго фотошопил логотип на ухо пятничного котика. Конечно, есть категории бизнеса, для которого эти показатели являются решающими, но эти категории можно перечислить по пальцам одной руки.
При этом все показы, переходы и лайки нужно обязательно измерять — но это просто аналитические количественные показатели. И, если очень надо, для целей KPI их нужно брать в совокупности. Общее правило простое: если не можете соотнести показатель (ретвиты, фолловеры, просмотры и лайки или что-то ещё) с реальным доходом, не превращайте его в KPI. А теперь об истории вопроса и частных правилах.
У каждой болезни есть своя история
Честно признаться, нам в RegionSoft часто встречаются компании, в которых система KPI есть, но что-то идёт не так. Например, заполнение данных превращается в формальность, данные берутся с потолка или, наоборот, в компании возникает тотальный контроль и KPI превращаются в единственный смысл работы каждого сотрудника. Чтобы понять, откуда начинаются проблемы, стоит заглянуть в историю вопроса. При всей серьёзности темы история оказывается достаточно любопытной.
К середине XX века объём промышленного производства и внедрённые технологии требовали нового измерения производительности. Неслучайно, что первые «модели KPI» появились не в научных теоретических изданиях, а стали инициативой бизнеса. Первые метрики производительности в 50-е годы ввёл General Electric, а чуть позже во Франции была разработана Tableau de bord (приборная панель, dashboard, дашборд), которая до сих пор повсеместно используется во французских компаниях. Как раз Tableau de bord впервые упомянула финансовые и нефинансовые показатели, различающиеся для разных уровней управления. И именно в ней показатели впервые были разделены на целевые (видение стратегии) и функциональные (контролируемые, расчётные, увязанные с целями).
Основателем системы KPI принято считать профессора, экономиста и одного из корифеев менеджмента Питера Друкера. Именно ему принадлежат слова «Стратегия без метрик — просто желание. Метрики, которые не соответствуют стратегическим целям, — пустая трата времени». Друкер же предложил набор метрик и показателей, которые могли бы использоваться в бизнесе. Однако почти до конца 90-х система KPI не получала широкого распространения. К концу 90-х — началу 2000-х за рубежом сложились предпосылки для широкого использования KPI.
Попробуем рассказать, как же выстроить систему KPI так, чтобы она была эффективной, мощной и отвечала реальным целям бизнеса, а не мелким, а иногда и мелочным интересам отдельных сотрудников.
Большое исследование KPI — цифры говорят о многом
В сентябре 2015 года в Малайзии (Куала-Лумпур) прошёл очередной форум по вопросам роста производительности и KPI, в преддверии которого исследователи провели масштабный опрос. На вопросы было предложено ответить 73 000 человек. Результаты получились очень интересными.
Так, систему управления эффективностью в том или ином виде используют 49% на оперативном уровне и 39% на стратегическом. 42% используют сбалансированную систему показателей (та самая, которая родом из США — мы о ней говорили выше). 12% не используют систему управления эффективностью. После введения KPI 68% респондентов отметили позитивное влияние, 15% затруднились оценить, 14% уверены, что никакого влияния KPI на бизнес не оказали и только 3% заметили негативный эффект.
Причины (мотивы) введения KPI были оценены респондентами так:
> 43% — улучшение состояния бизнеса, объективное повышение уровня достижений
> 18% — фокусировка на том, что требует особого внимания
> 17% — прозрачность, детализированная численная оценка желаемого результата
> 13% — ощущение результатов управления компанией посредством формирования ответственности и подотчётности
> 6% — коммуникация, трансляция ключевых сообщений (о состоянии бизнеса) внешним и внутренним заинтересованным лицам
> 3% — обучение, формирование лучшего понимания бизнеса
При развитии системы управления эффективностью бизнес сталкивается с несколькими сложными вещами. Так, ожидаемо самый сложный аспект — выбор тех показателей, которые должны стать ключевыми. 32% опрошенных считают это реальной трудностью. У 28% вызывает проблемы сбор данных, у 19% — установление целевых значений KPI, 14% — анализ показателей, 5% — документирование и всего 3% — визуализация данных KPI.
После того, как результаты собраны и показатели на руках,
> 32% затрудняются, как построить и отладить культуру управления эффективностью
> 22% считают сложным внедрение инициатив по улучшению системы KPI
> 18% испытывают трудности в принятии решений о корректирующих действиях
> 16% ощущают проблемы при анализе полученных данных
> по 6% не понимают, как делать отчёты и как строить обучение на основе результатов
Дальше-больше, при установлении соответствия между планами KPI сотрудников и стратегических целей компании 16% признали полное несоответствие, 23% — полное соответствие и 56% согласились, что планы соответствуют частично.
Что касается автоматизации, то аналитика не обошла и её. 74% профессионалов для сбора данных и расчёта KPI используют таблицы Microsoft Excel, 10% — различные облачные решения, 9% используют десктопные системы, установленные на собственном сервере (к таким относится наша RegionSoft CRM), 7% не знают, что используется в их компании. Кстати, от себя замечу, что проблема как раз в том, что большинство менеджеров и руководителей не ожидают, что в CRM можно рассчитывать показатели эффективности KPI. А между тем, это как раз логично: данные, логика расчёта и итог в одном месте.
Лишь 18% специалистов используют KPI для прогнозирования и моделирования, 33% используют рассчитанные показатели в процессе принятия решений. 55% имеют специальные подразделения, которые занимаются KPI, 45% — не имеют.
KPI: как не надо делать
Чтобы подобраться к проблемам, связанным с KPI, рассмотрим реальный кейс, который болен настолько, насколько вообще можно.
Иллюстрация к приведённой системе KPI — лучше не придумаешь
А всё потому что эти KPI изначально несли в себе несколько ошибок. С них и начнём.
Пару лет назад в Linkedin мне попалась краткая и ёмкая статья Бернарда Марра «Осторожно: когда KPI становится ядом». В ней мне понравились две аналогии: 1) KPI перестаёт быть полезным, когда метрики цели превращаются в саму цель. 2) KPI — факелы в большой тёмной комнате. Одним мы можем осветить только ограниченное пространство, в остальных углах — мгла.
Но первый комментарий расставил точки ещё более метко.
I like the torch analogy. A single KPI will only illuminate a part of the room. If you put all your torches in the same corner, they’ll cast long shadows in other corners, but you still wont see much of the room. And, most importantly, if you chase KPIs instead of using them to illuminate, you’ll get burned, like moths to the flame. To quote an old movie, «Don’t go into the light!»
Перевод: Классная аналогия с факелом. Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!»
На самом деле, негатив, который касается KPI, у каждого свой и сильно зависит от форм реализации системы и участия в ней подразделений. Поэтому разберём, что же нужно обязательно учитывать при разработке KPI и работе с системой управления эффективностью.
KPI: как надо делать
Система KPI – это мотивационная система, направленная на повышение эффективности работы сотрудников или подразделений, для которых настроены соответствующие критерии оценки их эффективности. Система KPI совмещает в себе две основные задачи – целевое и финансовое планирование в совокупности с план-фактным анализом. Другими словами, система KPI позволяет оценить степень достижения запланированных результатов. То есть она должна мотивировать, помогать планировать и оценивать.
KPI должна быть метрика, которая имеет возможность непосредственно влиять на доходы и затраты компании, или потенциально создавать предпосылки для значимых событий (например, участие в тендерах). И все эти метрики должны соответствовать ряду правил.
Настройка KPI в RegionSoft CRM 7.0 — флагманском решении компании (дата выпуска — август 2018 года)