Что такое kdv на продуктах
Становление «КДВ Групп»
История становления «КДВ Групп» как производителя мучных кондитерских изделий началась с приобретения Яшкинского пищекомбината.
Две истории
Яшкинский пищекомбинат имеет более чем 60-летнюю историю. В 1946 году в Яшкино был организован Райпищекомбинат, позже он был переименован в Яшкинский пищекомбинат, на площадке которого было освоено производство газированной воды и зефира. Штат работающих насчитывал порядка 200 человек, и предприятие не было столь важным, потому что в те годы основная доля трудоспособного населения поселка работала на местном цементно-шиферном комбинате. В 1984 году на предприятии были запущены линии по выпуску сахарного печенья и пряников. В 1996-м комбинат был преобразован в одноименное открытое акционерное общество.
После перестройки объемы выпуска продукции в разы сократили и цементный завод, и пищекомбинат. «В начале 1990-х годов оба предприятия на чековом аукционе приобрел некий инвестиционный фонд, — вспоминает начальник отдела экономического анализа и прогнозирования администрации Яшкинского района Ирина Кондратьева. — Но в последствии цементный завод был попросту угроблен, а пищекомбинат в 1997 году продан предпринимателям из Томска». Ими оказались учредители томской компании «КДВ Групп».
История компании прослеживается с 1994 года. «Образовалась команда единомышленников, мы одновременно окончили университет и начали заниматься торговлей, — рассказал Денис Штенгелов. — Главным товаром было семя подсолнечника. Сначала его просто покупали у производителей и снабжали им розничных продавцов». Поднявшись на семечках, компания начала финансировать несколько алтайских хозяйств, выращивающих подсолнечник пищевых сортов. Дальше работа пошла шире: «КДВ Групп» финансировала хозяйства на юге России, преимущественно в Воронежской области. «Сорта крупных семечек шли на продажу, мелкие сорта мы отдавали на производство масла, а масло в свою очередь — на производство жиров. Жиры продавались кондитерским фабрикам, а так как в то время денег практически не было, они с нами рассчитывались кондитерской продукцией, которую мы также продавали. Вся эта ситуация дала нам первоначальное знание рынка».
Кондитерскому дому «Восток» принадлежит пять пищевых комбинатов: ООО «КДВ Яшкино» (Яшкино, Кемеровская область), ООО «КДВ Нижний Тагил», ООО «КДВ Сибирь» (Кемерово), ООО «КДВ Минусинск» (Минусинск, Красноярский край), ООО «Кондитерская фабрика «Абаканская» (Хакасия). Управляющая компания расположена в Томске. Собственниками являются частные лица. Предприятия компании выпускают вафли, печенье, бисквиты, рулеты под торговыми марками «Яшкино», «Кремка», «Диво», «Манилки», «Альпийские», «Малышок» и «Бонди». Около 50% объемов производства «КДВ Групп» приходится на Яшкинский пищекомбинат. Оборот компании не афишируется.
Причины выбора
Яшкинский пищекомбинат был одним из предприятий, которому томские предприниматели продавали жиры. Экономическую ситуацию в кондитерском объединении томичи знали изнутри. «Когда мы в первый раз познакомились с предприятием, оно выпускало по 20 тонн продукции в месяц при производственной мощности в 500 тонн. Работали тогда на пищекомбинате 100 человек», — рассказывает Денис Штенгелов. Спустя полгода сотрудничества с «КДВ Групп» объемы выпуска продукции на пищекомбинате выросли в пять раз и достигли 100 тонн в месяц. Однако финансовая ситуация предприятия оставалась тяжелой. Ирина Кондратьева вспоминает, что инвестиционный фонд, владеющий в то время Яшкинским комбинатом, денег в его развитие не вкладывал.
Знакомство топ-менеджеров «КДВ Групп» с коллективом комбината решило судьбу яшкинского предприятия. Эти люди, по словам Дениса Штенгелова, очень сильно хотели выжить и сохранить предприятие, но не понимали, как им это сделать. «Отчасти в том, что у нас впоследствии началась совместная работа, сыграли роль наши молодость и напористость, — рассуждает господин Штенгелов. — Коллективу нужно было нам поверить: мы пытались что-то объяснить — нас услышали. Я могу констатировать, что с первого дня работы во взаимоотношениях с яшкинцами у нас не было серьезных проблем».
Сделка по покупке Яшкинского пищекомбината томской «КДВ Групп» состоялась весной 1997 года. Ирина Кондратьева вспоминает, что новые собственники пищекомбината не стали делать кадровых перестановок, и коллектив остался работать в прежнем составе.
Второе рождение
Сразу после приобретения новые владельцы разработали план развития комбината. О старых производственных мощностях решено было забыть. «КДВ Групп» начала строить рядом со старыми цехами новый современный терминал и подвела к нему железнодорожные пути.
Возрождение предприятия, по словам Дениса Штенгелова, происходило вопреки общей логике, потому что этот период практически совпал с дефолтом 1998 года, а компания как раз в то время приступила к покупке иностранного оборудования. «В период кризиса многие контракты оказались разорваны, но мы сумели убедить и банки, и западных партнеров в своей финансовой состоятельности, — вспоминает Денис Штенгелов. — В частности, нами была приобретена австрийская линия по производству мучной «кондитерки», сделанная по заказу компании «СладКо», но не выкупленная ей. Кстати, благодаря тому, что мы смогли в обещанные сроки рассчитаться со всеми, был заложен хороший плацдарм для работы с иностранными производителями оборудования. Мы шли ва-банк, и время показало, что мы оказались правы».
На сегодняшний день в Яшкино кондитерская продукция выпускается на австрийском, немецком, итальянском, датском, голландском, французском, бразильском и американском оборудовании.
«Они (команда «КДВ Групп». — прим.) постоянно работают над ассортиментом, упаковкой. Раньше раз в три года, а сейчас и чаще на комбинате происходит замена какого-нибудь оборудования, постоянно обновляется и ассортимент продукции», — рассказывает Ирина Кондратьева. Сегодня на предприятиях компании выпускается большой ассортимент продукции, например, печенье «Сливочное», «Даренка», «Зебра», карамель «Кремка», рулеты «Диво», шоколадные батончики «Манилки», шоколадные конфеты «Альпийские», детское питание «Малышок» и «Бонди». Объемы производства ООО «КДВ Яшкино» достигают 6 тыс. тонн сладкой продукции в месяц, основную часть которой составляют вафли. По оценке Дениса Штенгелова, в 2006–2007 годах доля компании на российском вафельном рынке составляла около 25%. Именно с товарной группой развесных вафель, причем еще до их брэндирования, «КДВ Групп» заняла одну из лидирующих позиций в России.
На нынешние объемы Яшкинский пищекомбинат вышел в 2004 году. После того как предприятие перестало наращивать объемы производства, в компании началась работа над оптимизацией внутренней логистики, распределением технологических нагрузок, совершенствованием производственного процесса и других механизмов минимизации издержек.
Движение в регионы
Одновременно с этим развивалась и дистрибуция. До покупки «КДВ Групп» комбинатов продажи полученной по бартеру кондитерской продукции компания осуществляла исключительно в Томской области. Когда томский рынок уже не мог потреблять возросший объем мучных сладостей, «КДВ Групп» пошла в соседние регионы. В конце 1990-х годов компания открыла представительства в Омске, Новосибирске, Кемерове, Нокузнецке, Барнауле, Иркутске, Красноярске и во Владивостоке. Позже — в европейской России: Самаре, Санкт-Петербурге и Москве.
Система дистрибуции изменялась и модифицировалась несколько раз. Сегодня в России работают 900 агентов, которые занимаются продвижением продукции «КДВ Групп».
Последние приобретения
Последнее существенное приобретение «КДВ Групп» — компания «Бриджтаун Фудс». Финансовые подробности сделки не разглашаются. «Наша компания всегда претендовала на «федерализм», но все наши производственные активы, кроме нижнетагильского комбината, находятся в Сибири, — констатирует Денис Штенгелов. — Идея приобретения производственной площадки в европейской части страны существовала достаточно давно. Кроме этого, в Москве и Нижнем Новгороде мы имеем не очень сильные позиции. И для изменения этих двух тенденций мы недавно приобрели компанию «Бриджтаун Фудс».
Денис Штенгелов говорит, что компания не исключает размещения на одной из производственных площадок «Бриджтаун Фудс» (во Владимире) кондитерского направления. Однако свои стратегические планы относительно будущего предприятий «Бриджтаун Фудс» «КДВ Групп» не раскрывает. По словам Штенгелова, после завершения слияния компаний «КДВ Групп» сохранит оба направления деятельности: снековое и кондитерское. Синергия произойдет как на уровне управления предприятиями, так и на уровне логистики. Приобретение такого интересного актива может решить очень важную задачу «КДВ Групп»: производитель снеков, по словам Дениса Штенгелова, имеет сильные дистрибуционные позиции в Москве и Нижнем Новгороде, ими в перспективе сможет воспользоваться и томская компания. «Структура продаж теоретически получается хорошая, но ее еще нужно сформировать путем слияния компаний», — отмечает предприниматель.
Результаты кампании
«О результатах кампании говорить пока рано. Она проходила в два этапа: середина сентября — середина октября, середина ноября — середина декабря 2007 года. Транслировались два ролика для двух продуктов — вафли и крекеры. И как раз сейчас мы делаем анализ изменения объемов продаж. Первые данные свидетельствуют: они подросли, — констатирует Денис Штенгелов. — Но нужно, чтобы объемы не только выросли, но и закрепились. Вот если мы спустя полгода поймем, что объемы продаж системно находятся на более высокой отметке, тогда можно будет сказать: мы получили часть потребителей в долгосрочное пользование».
Компания планирует продвигать через федеральные каналы брэнд «Яшкино», повышать его узнаваемость. Денис Штенгелов не исключает, что после слияния с «Бриджтаун Фудс» «КДВ Групп» запустит рекламную кампанию на общефедеральном уровне.
Сергей Шарюков предполагает, что у марки «Яшкино» есть потенциал для того, чтобы стать успешным национальным брэндом. Рынок мучных кондитерских изделий не настолько перенасыщен, поэтому новый брэнд может найти свою нишу. «Для этого необходимо строго следовать выбранному позиционированию товара и направить постоянные коммуникации на целевую аудиторию. Разумеется, не только в коммуникациях кроется ключ к успеху брэнда, а и в других маркетинговых усилиях. Я имею в виду оставшиеся три «p« маркетинг-микса: product, price и placement», — говорит консультант.
С 7 декабря 2009 100-процентным владельцем ОАО «Сибирский берег интернешнл» стало томское ООО «Камелот-А». «Камелот-А» аффилирован с «КДВ Групп» (прежнее название — «Кондитерский дом «Восток»»), уточняют осведомленные источники по данным «СПАРК-Интерфакс»
Владелец «Кириешек» — РБК: «Мы экономим деньги, выжигая поляну»
Известно, что первые деньги Штенгелов заработал в середине 1990-х, когда вместе с друзьями организовал склад, с которого мелким оптом продавал семечки бабушкам, чтобы те торговали ими на улицах. Позже стал продавать семечки кондитерским фабрикам, а в 1997 году выкупил одну из них в поселке Яшкино Кемеровской области.
После кризиса 2008 года «КДВ групп» пошла ва-банк: приобрела компании «Бриджтаун Фудс», «Сибирский берег» и «Золотой терем», крупнейших в России производителей чипсов, сухариков и сушеных морепродуктов. По данным Euromonitor International, в 2016 году «КДВ групп» стала вторым по продажам производителем сладких снеков на российском рынке, уступив международной Mondelez (печенье Oreo, крекеры Tuc), и вторым игроком в категории закусок с пряностями, уступив компании Frito-Lay (чипсы Lay’s).
Из чего состоит «КДВ групп»
В состав «КДВ групп» входит 11 фабрик и несколько десятков логистических центров. Совокупная выручка холдинга в 2016 году составила 95,3 млрд руб. (прибыль — 1,49 млрд руб.). Основные активы: Яшкинский пищевой комбинат, мукомольное производство и тепличный комплекс в Кемеровской области, кондитерская фабрика «Красная звезда» в Томске, кондитерский комбинат «Озерский сувенир» и кондитерская фабрика «Грань» в Московской области, кондитерская фабрика в Воронежской области, производственно-логистический комплекс в Тверской области, кондитерская фабрика в Ульяновске, сельскохозяйственный кооператив в Алтайском крае и др. Продукция холдинга в основном продается в сегменте масс-маркет: это вафли, печенье, конфеты, пряники, карамель, а также сухарики, чипсы и сушеная рыба. Ключевые бренды: «Яшкино», «Кириешки», «Бабкины семечки», «Три корочки», «Чипсоны», «Баренцев», «Хрустящий картофель», Beerka и др. В компании работают более 16 тыс. человек.
«Живу спокойно, делаю дела»
— Кому сейчас принадлежит «КДВ групп» — это те же друзья по университетской скамье, с которыми вы начинали бизнес?
— Структура собственности у нас менялась в середине 2000-х годов. Часть основателей вышла из бизнеса, но я не буду раскрывать детали, такова наша внутренняя этика. Но в «КДВ групп», розничной сети «Ярче!» и Кузбасском пищекомбинате у меня близко к контрольному пакету. Если случится IPO, эта информация будет доступна. Подождите чуть-чуть.
— А вы планируете IPO?
— Да, мы рассматриваем IPO, но не в 2018 году. Сейчас мы только изучаем, как это происходит, как оценивается бизнес. За последний год я встречался с несколькими людьми, которые организуют IPO. Но потому что хотел их послушать, это всегда интересно.
— Очевидно, столь высокая оценка Bloomberg связана с тем, что ваш бизнес быстро растет. Еще в 2012 году выручка «КДВ групп» была 32,6 млрд руб., а в 2016-м — 95,3 млрд руб. Чего ожидаете от 2017 года?
— Мы ставим внутреннюю задачу — расти двузначными темпами. Думаю, у нас получится. Но конкретных целей нет. Мы делаем какие-то вещи, а потом смотрим, как все складывается. Пока все складывается неплохо.
— Вы как-то сказали, что никогда ничего не планируете и не пишете бизнес-планов. Этот принцип сохранился?
— Да, я этим живу и действительно не знаю будущего. Зато получаю удовольствие здесь и сейчас. Использую ситуацию, которая складывается вокруг. Никаких планирований на пять лет. Надо четко понимать, что есть сейчас, а потом делать следующий шаг.
— Несмотря на отсутствие четкого планирования, какие-то элементы классического менеджмента все-таки есть в вашей компании?
— Есть, но мы стараемся не уходить в формальности. Мне просто звонит человек, у которого есть вопросы, и мы с ним спокойно все обсуждаем: встречаемся в ближайшее время — лично или через Skype. Наш совет директоров возникает не тогда, когда мы его запланировали, а когда есть жизненная необходимость. У нас есть проблема сегодня — мы ее сегодня же и решаем, а не ждем дня, когда назначена дата собрания. Мы пляшем не от статуса людей и задач, а от потребностей бизнеса. В таких условиях главное — не отключать телефон.
— А официальный совет директоров вообще-то есть?
— Да, мы же акционерное общество. Но это не классический совет директоров. Его члены занимаются бизнесом, и мы общаемся гораздо чаще, чем этого требует регламент. Насколько чаще? По мере возникновения проблем.
— Быть может, это вас и отличает от международных конкурентов?
— Клянусь, я не знаю, как устроена их жизнь! Мне это просто не интересно.
— Аналитики консалтинговой компании Walnut Capital считают, что вы использовали рецессию в экономике страны для того, чтобы расширить и укрепить свой бизнес. А в Центре исследований кондитерского рынка говорят, что «девальвация рубля вызвала рост цен на какао. выросли цены на шоколад. россияне стали отдавать предпочтение мучным кондитерским изделиям». Это действительно так?
— Наши снеки производятся внутри страны и не зависят от колебания валют. Но говорить с умным лицом, что мы это как-то сознательно использовали, просчитали заранее, нельзя. Все наши шаги, в том числе и скупка активов, очень простые. Если человек занимается бизнесом, то это просто или сложно. Вот у нас сильная сторона — делать просто.
— Но очевидно же, что слабый рубль помогает вам наладить экспорт. Какая доля выручки сейчас приходится на зарубежные страны?
— Около 25% продукции отправляется в 40 стран (Азербайджан, Белоруссия, Грузия, Казахстан, Китай, Киргизия, Молдавия, Монголия, Узбекистан, США и др. — РБК). Достаточно неплохая ситуация складывается с Китаем. Но там работают наши партнеры — в штате компании есть русские люди, а сами дистрибьюторы местные. Если говорить про западные страны, то львиная доля продаж в Германии и США приходится на русскоязычное население.
— Какие категории товаров приносят вам основную прибыль?
— Примерно 30% выручки — это снеки, а 70% — кондитерка. А по поводу прибыли я не могу ответить, так как не знаю. Мы осознанно не мониторим и не раскладываем бизнес по направлениям — главное, чтобы в целом была прибыль. Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем. Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра — чипсы. Сейчас мы серьезно рассматриваем вариант диверсификации за счет близких нам категорий товаров. Это не обязательно кондитерка и снеки. Ведь мы можем в одной цепочке все доставлять до розничной точки.
Миллиардер из Томска
Денис Штенгелов родился в 1972 году. Окончил экономический факультет Томского государственного университета. Помимо «КДВ групп» контролирует розничную сеть «Ярче!» и Кузбасский пищекомбинат (производство колбас, мясных деликатесов и полуфабрикатов). У предпринимателя трое детей. С 2009 года двое сыновей, дочь и супруга Штенгелова живут в Австралии, сам предприниматель живет на две страны. Увлекается бегом и шахматами — каждое утро начинает с пробежки.
«Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании»
— Сейчас активно растет рынок «здоровых снеков», ваши конкуренты занимают свободную нишу. Вам это интересно?
— О здоровье мы думаем серьезно. Но я бы не стал делить снеки на здоровые и нездоровые. Наши поставщики сырья — это ведущие транснациональные компании Cargill и Barry Сallebaut. Весь бизнес этих компаний основан на репутации. И меня обижает, что люди думают: раз «КДВ групп» продает дешево, значит, у них плохое сырье. У нас гипертрофированная паранойя по поводу качества.
Дело в другом: наши издержки минимальны, и мы можем довести до потребителя продукт с низкими ценами. Это наша ключевая компетенция. Мы этим занимается уже 20 лет, и это позволило получить какое-то временное преимущество на рынке. Когда люди не понимают, как это можно делать, они начинают додумывать. Но обратите внимание, например, что мы не даем рекламу. У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент.
— А каковы все-таки расходы «КДВ групп» на маркетинг? Нельзя же совсем без продвижения.
— Если вы говорите про центральное телевидение, то расходов нет совсем. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту. А я предпочту новый самолет старому, если будет выбор. С нашим продуктом то же самое. Жесткая экономия на доставке продукции от производства до потребителя, минимум рекламы и посредников. Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье. Мы закупаем большую партию, везем ее правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар.
— Судя по объявлению на вашем сайте, вы ищете овощевода для работы еще в одном новом проекте. В описании этой компании в базе «СПАРК-Интерфакс» даже написано, что будете выращивать арбузы.
— Ну нет, арбузы в Сибири мы выращивать не будем. Мы выращиваем картофель для чипсов. А теплицы — это отдельный проект, где лично я выступаю как инвестор. Долю не раскрою, но планирую, что проект принесет мне доход.
— Вы хотели купить фабрику Roshen в Липецкой области, которую основал президент Украины Петр Порошенко. Сейчас она законсервирована. Почему сделка не состоялась?
— Мы не смогли договориться о покупке Roshen и вместо этого приняли решение строить терминал в Воронежской области. Для нас вопрос закрыт, в том числе из-за политики. Не хотелось бы вдаваться в подробности, но эти риски нам ни к чему. Об этом писали больше, чем длился наш диалог. Я смотрел этот объект, но в итоге невозможно было договориться.
— Весь ваш агрессивный рост был профинансирован за счет нескольких кредитных линий. Например, только в 2009 году Сибирский банк Сбербанка выделил «КДВ групп» кредит 2 млрд руб. на покупку компании «Сибирский берег». В 2012 году была открыта кредитная линия с лимитом 1 млрд руб. в Связь-банке. Вам удалось эти кредиты погасить?
— Со Сбербанком и еще несколькими банками у нас стратегическое партнерство. Кредиты открываются и гасятся, это непрерывный процесс. Кредитные линии так или иначе открыты сейчас в пяти банках: в Связь-банке, Газпромбанке, ВТБ, ЮниКредит Банке. Мы свои обязательства выполняем: долговая нагрузка растет вместе с бизнесом.
— Вы говорите, что живете без планов и действуете по обстоятельствам. Но как на это реагируют банки?
— Для меня план — это некая «дорожная карта» действий: пошел туда, сделал это. Но банкам, как и мне, эта детализация не нужна. Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки? Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план — это расчет.
Мы говорим банку: вот компания продает на 1 млрд руб., вот маржа, которую мы получим после присоединения — 20%, или 200 млн руб. Соответственно, если мы не упадем в продажах, то через пять лет деньги вернутся. Банки видят, что мы логичны. Они нам часто верят немножко больше, чем другим, потому что у нас богатый опыт M&A. Хотя мировая статистика по слияниям и поглощениям обычно плохая: больше половины таких сделок не приносят желаемого результата тем, кто их проводит. У нас же ситуация другая. После первой покупки прошло уже десять лет, и мы получили те результаты, которых ждали.
— А на что банки больше всего обращают внимание при кредитовании сделок M&A?
— Главный вопрос банкиров: а не упадут ли продажи и прибыль у покупаемой компании? Если продажи падают, то вся логика процессов рушится. Тут-то я и обычно и рассказываю про лоукостер — из двух компаний остается одна. Но при этом у «КДВ групп» есть своя логистика и дистрибуция. Значит, не надо делиться маржой с дистрибьютором, содержать штат продажников. То же самое с управлением компании — мы экономим деньги, выжигая поляну.
Любой независимый производственный бизнес тратит немалые суммы на управление и продажи. Приходим мы, и все это берет на себя холдинг — затраты становятся нашей маржой. И даже если вдруг мы упадем в продажах на 20%, это не катастрофа, у нас же нет теперь лишних расходов на управление. Мы в принципе строим бизнес-модель и на постоянном росте, и на выжигании ненужных издержек.
«Я патологический лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие»
— Давайте поговорим про другой ваш проект, не входящий в «КДВ групп», — розничную сеть «Ярче!», которая в прошлом году вышла и на московский рынок. У вас уже 473 точки по всей стране. В последние годы лидеры рынка поглощали независимые сети, а вы создали нового игрока. Зачем? На кого вы ориентировались?
— Мы до сих пор в поиске бизнес-модели. А подражать кому-либо бессмысленно. Так всегда проигрываешь. Надо делать свое, ведь у каждого свои стартовые возможности. А это достаточно непонятный путь. Поэтому я вообще не слежу за конкурентами. Это не помогает стать сильнее. Мы принимаем решения, исходя из внутренних обстоятельств, и никогда не теряем время на изучение других стратегий. Дело в том, что конкуренты делают свою стратегию, исходя из своих возможностей. Их опыт может быть не просто бесполезным, но и опасным. Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня.
«Ярче!» — это стартап, это интересно. В моей картине мира «Ярче!» должна расти на 20–30% ежегодно. Ресурсы на это у компании есть.
— «Ярче!» — это часть вашей политики лоукостера?
— Получается так, мы делаем ставку на внутреннюю кооперацию, которая позволит сократить количество взаимодействий между компаниями. Мы убираем посредников, «бляшки» системы, которые приводят к увеличению цен. Мы уже успешно делаем это с кондитеркой: с момента производства до момента появления на полке проходит очень небольшое время. Очевидно, что создать розничный магазин совсем без посредников-поставщиков невозможно, но мы хотим работать с партнерами, которые мыслят, как мы, — как доставить товар до потребителя по самому короткому пути.
— А о молочном производстве вы не задумывались? В этом году российские бизнесмены активно вкладывались в молочное дело.
— Я не вижу, каким образом мы могли бы интегрировать молочное дело в наш бизнес, чтобы он не был низкорентабельным. Плюс я редко его пью: стараюсь быть веганом, после того как прочитал «Китайское исследование» Колина Кэмпбелла и «Энергию крахмала» Джона Макдугалла. Я много бегаю, результаты для моего возраста неплохие. Хочу знать, что надо жрать, простите, чтобы бежать хорошо. Это даже не вопрос здоровья, а спорта. Издеваюсь над собой где-то год.
— И за какое время пробегаете марафон?
— 2:49 — мой личный рекорд на марафоне в Берлине два месяца назад.
— У «Ярче!» будет онлайн-магазин?
— Летом «КДВ групп» уже запустила интернет-магазин и доставляет по Томску любые заказы от 300 руб. из сети «Ярче!» бесплатно. Еще такие онлайн-магазины работают во Владимире, Кемерово и будут открыты в других городах. Задача сделать онлайн везде, где есть наши филиалы, — в 80 городах России до конца следующего года. Конечно, минимальная сумма заказа будет отличаться в разных населенных пунктах. Но я считаю, что если сделать правильную экономическую модель, то даже с такой суммой минимального заказа можно зарабатывать.
— А вы когда-нибудь задумывались перенести головной офис в Москву?
— У нас здесь есть склады, но офиса нет. Я патологический лентяй, нужно прилагать усилия, а я не хочу.
— Да, отчасти личный. Я вложился в теннисную академию в Австралии, потому что в Сибири открывать такую академию — это было бы то же самое, что выращивать арбузы. Что такое теннисная академия там? Это открытое пространство, корты, и 330 дней в году люди могут играть в теннис. Ну где в России такое возможно? Центр открылся год назад. Сейчас тренируются 200 детей. Бизнесом управляет моя сестра. Я — «спящий инвестор», никакого оперативного участия не принимаю: мне с точки зрения бизнеса это не очень нравится. Мне нравится печь пряники.
— И что будет с бизнесом на пряниках и чипсах в ближайшее время?
— Сейчас такая фаза, когда мы хотим отладить процессы — рост все-таки у нас очень агрессивный. Будем ли еще поглощать других? Не буду зарекаться. Но в ближайшее время покупать ничего не собираемся.