Что такое hr цикл в сбербанке
Что такое hr цикл в сбербанке
Смоленский деловой журнал «Портфель» провел круглый стол «Кадры решают все».
Создание себя
Как должен выглядеть тот самый высококомпетентный специалист? Ответить на этот вопрос непросто, потому что именно сейчас происходит в определенном смысле рокировка эпох, когда на смену одной модели развития специалиста вот-вот придет другая, и выиграет тот, кто сможет быстрее перестроиться в соответствии с новыми условиями.
HR-цикл
Выступление представителя Сбербанка на круглом столе делового журнала «Портфель» стало ценным для тех, кто хочет перенять стратегию действия активно разивающейся и одной из крупнейших в регионе организации. Интересно, что в ходе дискуссии нашлись те, которые активно не соглашались с методами банка, однако пока практика показывается, что для такой широкой сети филиалов данная система подготовки кадров подходит идеально.
Не в службу, а в дружбу
Разговор о кадрах не мог обойтись без обзора деятельности службы занятости города Смоленска, в которую время от времени обращаются почти все предприниматели.
Антикризисный менеджмент
Если руководители считают кризис временем возможностей, то работники, наоборот, каждый день боятся сокращений и переживают за свой завтрашний день, что, несомненно, сказывается на снижении уровня работоспособности и падении ее результативности. Но, как показывает практика смоленских компаний, все зависит от грамотной работы с персоналом в самые непростые моменты.
Активные и позитивные
Несмотря на то что в современном мире большое внимание уделяется самообразованию, вузы все равно остаются центрами расширения компетенции всех заинтересованных специалистов.
Работа – есть
Если отвлечься от перспектив глобального образования, то ситуация на рынке труда в повседневности выглядит несколько более прозаично.
Как избежать конфликта
Поиск работы – ситуация стрессовая одновременно и для работников, и для работодателей. Как показывают исследования ученых, именно на этом этапе формируются многие конфликтные ситуации которые в будущем могут разрушить работу всего коллектива.
Выиграют активные люди
Несмотря на то, что проблема кадров актуальна всегда спикеры и гости круглого стола, организованного журналом «Портфель» дали достаточно четкую оценку сложившемуся сегодня рынку труда: динамично меняющийся и требовательный. Такой рынок будет каждый день спрашивать с людей, готовы ли они соответствовать вызовам дня, постоянно расширять свои компетенции. Отсидеться уже не получится. В выигрыше останутся самые активные и готовые к переменам люди. Как говорят предприниматели, бизнес есть бизнес, ничего личного.
Цифровые технологии в HR, которые использует «Сбербанк России»
Цифровые технологии в наше время широко используются ведущими мировыми компаниями. Высокая конкуренция вынуждает применять IT-технологии и в работе с персоналом. Не так давно «Сбербанк России» приступил к цифровой HR-трансформации. Это означает, что в недалеком будущем будут определять склонность кандидатов на рабочее место к тому или иному роду деятельности. Согласно статистическим данным, отечественные компании часто прибегают к помощи цифровых сервисов при рекрутинге, обучении и развитии кадров.
HR-технологии — неотъемлемая часть трансформации сферы рекрутинга в «Сбербанке». Для начала дадим определение понятию HR. Аббревиатурой HR обозначаются показатели и навыки сотрудника — главная составляющая деталь в управлении кадрами компании. HR-технологии подразумевают разработку и внедрение программного обеспечения для управления персоналом, автоматизацию функционирования кадровых служб и информационное обеспечение деятельности компании. Каждое принятое решение, автоматизация бизнес-процессов, организация удобных сервисов для клиентов — все это результат ежедневного труда ее сотрудников.
А теперь в число задач крупнейшего банка России добавилось стремление стать удобным в технологическом аспекте не только для клиентов банка, но и для его сотрудников. Для этого в HR-подразделения вводятся полноценные цифровые программы, управляющие персоналом.
Новинки HR в работе «Сбербанка»:
Компания отчетливо понимает, что проводящий подбор кандидатов рекрутер — первый представитель, с которым они начинают свое общение, а потому профессионализм и высокие деловые качества должны начинать играть важную роль уже на этом этапе.
«Сбербанк» предоставляет своим сотрудникам возможность участия в реализации уникальных проектов компании, совершенствовать профессионализм и выбирать направление, в котором наиболее ярко проявится карьерный рост человека. Для этого задействует сотрудничество с Корпоративным университетом «Сбербанка России», лучшими тренерами в области проведения тренинга и обучения сотрудников.
Результат этой стратегии — формирование так называемых «людей нового качества», нацеленных на слаженную командную деятельность и достижение общего результата. «Сбербанк» стремится быстро и безошибочно формировать свои рабочие кадры с помощью цифровых технологий, планируя на основе собранных данных в том числе и последующий карьерный рост своего персонала.
Формирование единой платформы
В определенный момент времени банк ощутил, насколько проблематично и неудобно работать с разрозненными по территориальному принципу базами своих сотрудников, когда каждое региональное отделение использовало свою IT-систему в HR. Для сбора HR-статистики приходилось едва ли не вручную объединять огромные потоки информации.
Стала очевидной необходимость создания единой платформы для автоматизации рутинных операций, например, рекрутинга. Практика рекрутинга позаимствована «Сбербанком» у компании Google и включает обязательное прохождение четырех интервью с непременной обработкой и записью информации о них.
Кроме того, начиная с 2018 года «Сбербанк» планирует активно использовать искусственный интеллект в каждом из процессов компании, в частности в рекрутинге. Такой способ оценки кандидатов представляет возможность непредвзято относиться к каждому из них.
Помимо прочего, современный карьерный рост утратил присущую ему прежде линейность. Если ранее карьера сотрудника формировалась ступенчато и он твердо знал, какая ступень его ожидает в последующем, то в настоящее время практикуется так называемая кросс-функциональная экспертиза. То есть, занимая в течение 3-5 лет определенную должность, сотрудник должен быть готов сменить свое функциональное направление либо переместиться в другой регион, чтобы там продолжить свою трудовую деятельность.
Для того, чтобы провести планирование и осуществление таких операций с персоналом, требовался высокоточный технологический инструмент. Естественно, что многое в успехе данной операции зависит и от того, насколько грамотно был проведен процесс подбора персонала. Ведь правильно подобранный и мотивированный сотрудник — важная деталь работы любой компании.
«Сбербанк» ищет сотрудников, способных глубоко понять потребности клиента, способных управлять результатом. Немаловажно умение принимать решения на основе анализа больших массивов данных, а также быть открытым к использованию инноваций.
«Сбербанк» много требует от сотрудника, но и дает не меньше. Компания предоставляет достойные условия труда, справедливую систему оплаты и льгот, обеспечивает оценку эффективности деятельности работников, заботится о здоровье своих служащих.
Каким же образом компания проводит отбор кандидатов? Здесь Сбербанк придерживается корпоративных правил, соблюдаемых и другими крупными организациями.
Для начала соискателю необходимо составить резюме и пройти процедуру анкетирования. Если его данные удовлетворят HR-менеджеров, он перейдет к этапу тестирования, где отсеивается большая часть кандидатов.
Работа в крупнейшем банке страны — серьезная и ответственная деятельность, требующая, помимо профессиональных, психологических и личностных качеств, таких как развитая долгосрочная и оперативная память, хорошее внимание, эмоциональная устойчивость, аналитическое мышление и аккуратность.
Если вы поставили себе цель — найти работу в «Сбербанке», необходимо пройти надежную подготовку к предстоящим испытаниям, в частности к числовым и вербальным тестам.
Один из видов тестирования — так называемый тест на понимание инструкций — это широко используемый зарубежными компаниями вербальный тест, включающий в себя понимание реальных инструкций к объектам офисных задач.
Числовой тест, используемый при отборе кандидатов на должность в «Сбербанке», измеряет способность к анализу цифровых данных. Несмотря на то, что сдача тестов предполагает хорошее знание базового курса математики, задания способны своей кажущейся легкостью поставить соискателя в тупик. Кроме того, тесты необходимо решать быстро, грамотно распределив отведенное на них время, иначе соискатель рискует не уложиться во временные рамки. Чтобы не оказаться в такой ситуации, вы можете воспользоваться услугой подготовки к тестированию.
Компания HR-Лидер своевременно обновляет базы тестов, задания в которых идентичны тестам «Сбербанка». Выполнив их, вы сможете не только оценить уровень своей профессиональной подготовки, но и выявить «проблемные места» и восполнить пробелы в знаниях, которые необходимы для поступления на работу в такую крупную компанию как «Сбербанк России»
Автоматизация и диджитализация HR
Развитие современных технологий и увеличение объема обрабатываемой информации повлияло также и на тенденции в сфере управления персоналом. Мы активно проводим трансформацию HR-процессов Сбербанка, включающую автоматизацию HR-процессов и диджитализацию HR-сервисов. Автоматизация HR-процессов в банке направлена на сокращение сроков принятия кадровых решений, а диджитализация HR-сервисов – на повышение доступности и удобства их использования сотрудниками.
Автоматизация HR-процессов
С целью оптимизации HR-процессов Группы мы решили объединить ключевые данные и аналитику в области управления персоналом в единой облачной ИТ-системе. Ключевым элементом данной системы будет являться платформа SAP Success Factors, которая объединит следующие процессы по Группе: подбор, адаптацию, карьерное развитие, обучение, HR-аналитику.
Внедрение системы SAP Success Factors стало ключевым проектом по автоматизации в 2017 году. При подготовке к запуску SAP Success Factors мы провели коммуникационную кампанию для вовлечения и обучения сотрудников новым сервисам, включавшую тренажеры, вебинары, семинары, ролики, памятки с рекомендациями.
Внедрение SAP Success Factors
Мы начали пилотный проект по внедрению системы SAP Success Factors в Центральном аппарате и Поволжском банке 25 сентября 2017 года. В рамках проекта был сформирован подход к карьерному развитию на основании семейств должностей, которые объединяют должности Сбербанка по принципу схожести выполняемых функций и требуемых компетенций. Всего мы подготовили описание 60 семейств и сформировали «карьерные ветки» развития сотрудников с наиболее узкой, редкой и ценной экспертизой. По результатам пилотного проекта в системе SAP Success Factors 12 тыс. сотрудников прошли оценку компетенций по методу 360, а 6,7 тыс. сотрудников составили индивидуальные планы развития и спланировали свое обучение на 2018 год.
Диджитализация HR-сервисов
По всем существующим HR-сервисам мы разрабатываем специальные программы и приложения, которыми могут воспользоваться наши сотрудники. Например, различные digital-инструменты для компьютеров и мобильных устройств.
В своей Стратегии 2020 мы планируем развить аналитическую платформу по управлению персоналом на основе облачных ИТ-решений и digital-инструментов. Для этого планируется усовершенствовать ряд процессов и выполнить следующие задачи:
Кадровое решение: чем цифровая HR-платформа интересна для сотрудников
— Чем цифровизация HR-процессов в Сбере отличается от традиционного подхода в других компаниях?
— За время масштабной трансформации из классического банка в финтех и экосистему мы накопили большой опыт в области цифровизации HR-процессов. Во-первых, мы увидели, что стандартные решения в области HR в основном базируются на законодательстве европейских стран и США, где они были созданы. Платформ, созданных конкретно для российского рынка, до «Пульса» просто не было. Многие российские компании брали то программное обеспечение, что было представлено на рынке, и следовали предложенным стандартам. Во-вторых, мы поняли, что нам надо выйти за рамки классического функционала таких продуктов. Поэтому мы создали собственный B2B-продукт, который удобен, как продукт B2C.
Уникальность «Пульса» в принципах, на которых мы фокусировались при разработке платформы: mobile first подход, принятие решений на основе данных, умный интерфейс, автоматизация HR-процессов, интеграция и пользовательский опыт.
— В какой момент Сбер пришел к выводу, что нужно создавать свою HR-систему?
— Когда в одной точке сошлось несколько важных для нас процессов. Во-первых, мы окончательно убедились, что рынок не предлагает решений, которые бы удовлетворяли нашим потребностям и позволяли бы получать столько данных и аналитики, сколько нужно, и при этом данные были бы доступными и простыми в использовании. Во-вторых, последние годы мы ощущали необходимость перемен: внедрения новых инструментов в управлении командами на удаленке, получения актуальных данных онлайн, большей гибкости и поддержания связи с людьми. Во время пандемии COVID-19 это стало особенно актуальным. В-третьих, мы хотели меньше зависеть от иностранного программного обеспечения, создав единую систему, предлагающую решения «все в одном», для масштабирования экосистемы. Так что 2019 год стал подходящим временем для разработки и внедрения «Пульса».
— Вы используете геймификацию?
— Один из ключевых элементов нашей платформы — цифровой профиль сотрудника, важно поддерживать актуальность личной информации, и мы интегрируем в систему элементы соревновательности, стимулирования и поощрения. Например, составляем рейтинги эффективности, предлагаем викторины и квесты, чтобы люди проводили больше времени на платформе и открывали для себе ее новые функции. Дополнительные баллы можно получить за использование образовательных возможностей платформы. Со следующего года мы введем систему наград, как виртуальных, так и материальных. Многим сотрудникам важно просто оказаться в списке лидеров, чтобы убедиться — они достигли максимального успеха в своей области, а для новичков, которые только пришли в Сбер, конечно, большую роль играют материальные вознаграждения. Думаем как о ваучерах на кофе и товары в нашем мерчандайзинговом магазине, так и о конвертации баллов рейтинга в баллы «СберСпасибо» или в другие бонусные программы. Организации, которые будут использовать нашу платформу, могут предложить свои варианты — тут нет предела воображению.
— Как «Пульс» облегчил наем новых сотрудников?
— Этот процесс полностью автоматизирован. Платформа дает каждому участнику процесса — нанимающему руководителю, нашему бизнес-партнеру по персоналу, рекрутеру, будущим коллегам — свой уровень доступа к цифровому процессу отбора. На платформе есть интеграции с сайтами вакансий, такими как HeadHunter, «Работа.Ру», а также психометрические тесты, например разработанный нами SberQ.
Кандидат в личном кабинете работает со своими откликами, видит историю рассмотрения, может оставить обратную связь по итогам интервью и обсудить предложенный оффер. Здесь же мы предлагаем ему наиболее подходящие под его профиль вакансии, а финалист получает полезный материал для подготовки к новой работе.
— В какие процессы «Пульса» вовлечен искусственный интеллект?
— Алгоритм компьютерного зрения распознает информацию в отсканированных документах, за счет чего процесс оформления стал на 40% быстрее. Робот заменяет примерно 15 человек: он звонит кандидату, предлагает записаться на собеседование, отвечает на типовые вопросы, помогает заполнить анкету для службы безопасности. Кроме того, ИИ помогает кастомизировать «Пульс» для конкретного сотрудника, анализирует модель его поведения и рекомендует пути для карьерного роста и обучения, предлагая контент из огромного каталога тренингов, аудиокниг, видеороликов, презентаций и т. д.
— Понравился ли «Пульс» сотрудникам Сбера?
— Сейчас у «Пульса» около 230 000 активных пользователей. Мы получаем от них очень много обнадеживающих отзывов. Замеры удовлетворенности пользователей и опросы показали, что их ожидания на 85% соответствуют реальному опыту, и это очень хороший результат. Также мы видим, что топ-менеджеры Сбера используют «Пульс» без помощи ассистентов, а это значит, что первые лица напрямую получают информацию, которая поможет им в принятии взвешенного бизнес-решения.
«Стратегия Сбера предусматривает трансформацию из банка в технологическую компанию и экосистему. У нас есть прекрасные продукты и сервисы для наших клиентов — людей и бизнеса. Культура и процессы управления людьми в технологической компании тоже другие — человекоцентричные, открытые, неформальные. Для этого нам нужна была своя HR-платформа, которая позволяла бы руководителям быстро и удобно создавать команды, анализировать и развивать их; сотрудникам — обучаться и получать самим все HR-сервисы. Мы включили в эту платформу все наши HR-инструменты и готовы консультировать будущих клиентов, покупающих нашу платформу, в их HR-трансформации», — Юлия Чупина, старший вице-президент, Сбербанк
Hr цикл руководителя сбербанка
Какие задачи приходится решать HR-специалистам в процессе формирования экосистемы, где взять людей с редкими компетенциями, РБК+ рассказала старший вице-президент, руководитель блока HR «Сбера» Наталья Дудина.
– Как трансформация банка в экосистему совмещается с последствиями коронакризиса? И как этот процесс затрагивает работу HR?
– Чтобы стать «Сбером», мы совершили грандиозную трансформацию, которая заняла пять лет. За это время была построена собственная ИТ-платформа, мы поменяли процессы, культуру, вырастили лидеров команд и превратили банк в технологическую компанию. Мы объявили о том, что теперь «Сбер» – экосистема, именно в разгар пандемии. И это совпадение не случайно: события последнего года показали, что мы успели как раз вовремя.
Экосистема – это не набор разрозненных сервисов. Сейчас наша задача в том, чтобы все команды в большой экосистеме «Сбера» работали как единый организм. HR-функция – связующий элемент, без которого такой организм построить невозможно. Поэтому мы развиваем собственную облачную HR-платформу, которая полностью автоматизирует ключевые HR-процессы. Важно, что это платформа не для HR, а для наших сотрудников, которая дает им возможность 24/7 из любой точки пользоваться удобными современными инструментами адаптации, обучения, построения карьеры и профессионального общения.
– Вы привлекаете новых специалистов для работы или хватает собственных кадров?
– У нас принята стратегия развития до 2023 года. Мы хорошо представляем, какие специалисты нам понадобятся, и можем планировать как наем, так и карьерное продвижение, чтобы вовремя создавать эффективные команды, достигающие самых амбициозных целей.
Конечно, мы ищем и привлекаем людей с дефицитными навыками извне: проводим хакатоны и соревнования по Data Science и разработке, открыли уникальную «Школу 21», развиваем программы стажировок для лучших студентов вузов.
Мы поддерживаем в «Сбере» профессиональные сообщества. Наши сотрудники знают, что у них есть практически безграничные возможности для обучения, треки для смены профессии и карьерных перемещений. В итоге более 75% назначений на новые роли происходит из внутреннего кадрового резерва.
– Как много новых талантов удалось найти в прошлом году? Как прошла их адаптация?
– В экосистему «Сбера» входит более 50 компаний и сотни сервисов. За прошлый год к нам присоединились 15 тыс. новых сотрудников. Еще в самом начале пандемии мы отметили, что на удаленке сложнее начинать работу в новом коллективе. Поэтому, чтобы все жили в одном ритме, в рамках системы адаптации мы запустили онлайн-буткемпы для новичков. Это специальная программа адаптации, во время которой новые сотрудники узнают, что и как устроено в «Сбере», знакомятся с нашей культурой, проходят образовательные курсы. В рамках программы особенно полезными оказались встречи с топ-менеджерами. Наши новые коллеги из любого уголка страны теперь могут зарядиться энергией руководителей, задать им свой вопрос и услышать реальные истории не только успеха, но и ошибок.
– Как сейчас выглядит карьерный лифт в банке?
– Преимущество «Сбера» в том, что это огромная компания с множеством направлений, где можно проявить себя не только в разных профессиях, но и в разных отраслях. Поэтому мы можем дать своим сотрудникам возможность в любой момент сделать еще одну успешную карьеру, не уходя из компании.
В культуре «Сбера» есть регулярные встречи, на которых сотрудник и его руководитель обсуждают карьерное развитие и ресурсы, которые для этого нужны, поэтому мы заранее видим сотрудников, которые хотят развиваться или открыть для себя новую сферу деятельности.
Карьерный лифт – это не только вертикальные перемещения, но и кросс-функциональные, кросс-территориальные треки. Получается не лифт, идущий в одном направлении, а многомерная карьерная карта. Можно переехать в другой регион и там выстроить работу бизнеса, можно изменить вектор своего развития и освоить новое направление. А можно продолжить карьеру в любой из компаний экосистемы. Изменение внешнего контекста, новые задачи дают серьезный стимул для развития наших лидеров. И ротации в «Сбере» – это не единичные случаи, а системная отлаженная работа.
Важно отметить, что ключевой навык для роста – умение учиться, и вся система настроена на его поддержку. Например, у нас есть программа переподготовки «Перезапуск», на которой сотрудник может получить новую востребованную профессию: стать Java-разработчиком или специалистом по работе с данными. Одна наша сотрудница в возрасте за 60 лет прошла такую программу и стала главным инженером команды разработки. Так что нет ничего невозможного.
Те, кому интересно двигаться дальше, учатся в СберУниверситете, им доступны лучшие внешние образовательные ресурсы и 280 готовых программ обучения в портфеле самого университета. В программах обучения обязательно есть и общие модули, и личные треки.
– Получается, за карьеру отвечает не руководитель или HR, а сам сотрудник?
– Все верно. Руководитель и HR помогают развитию и продвижению, создают благоприятную и эффективную среду, а успех, конечно, зависит прежде всего от самого человека.
И это проявляется даже в мелочах. Так, у нас на HR-платформе сотрудники заполняют профиль, как в соцсети, после чего им автоматически предлагаются релевантные треки для обучения и развития. Чем больше информации в профиле, чем больше курсов пройдено, тем больше у платформы возможностей предложить сотруднику действительно интересный карьерный шаг. Главное – стремление к постоянному развитию.
– Как в «Сбере» помогают сотрудникам адаптироваться в новой реальности? Вас интересует их эмоциональное состояние?
– Многие наши процессы еще до пандемии были перестроены так, что технически команды легко смогли перейти на удаленку. Например, у нас уже было мобильное приложение, в котором сотрудники могли удаленно делать многие HR-операции: подавать заявление на отпуск, оформлять больничный, согласовывать командировки, подписывать кадровые документы. К тому же мы заботились об эмоциональном здоровье сотрудников и раньше: с 2018 года в ДМС входит психологическая поддержка, мы регулярно проводили встречи и вебинары экспертов по ментальному здоровью и work-life balance.
Конечно, нарушение привычного уклада жизни, вынужденная самоизоляция, неопределенность настоящего и будущего повлияли на каждого из нас. Мы стараемся максимально поддерживать наших сотрудников, постоянно держать с ними связь. Для этого используем все возможные инструменты: регулярно проводим горячие линии с руководством, онлайн-завтраки, прямые эфиры. Запустили канал обратной связи – любой сотрудник может задать вопрос HR. Кроме того, мы постоянно проводим пульс-опросы настроения и мониторим здоровье команды в мобильном приложении.
Но эффективнее всего, на мой взгляд, в этой ситуации неформальное общение с лидерами.
– Какие тренды вы видите в будущем, какие специалисты будут наиболее востребованы?
– В далекое будущее заглядывать тяжело, но важно понимать, что борьба за таланты – это не бесконечное переманивание сотрудников у коллег по рынку. Если вы «играете вдолгую», то создавать комфортные условия для работы и развития внутри компании гораздо эффективнее, чем каждый год тратить колоссальные усилия на поиск, адаптацию и дальнейшее развитие новичков. Более того, сейчас требуются уже не просто комфортные условия, а индивидуальный подход к каждому.
Например, создать модель, предсказывающую вероятность ухода ИТ-специалиста, – это уже распространенная практика. Но гораздо важнее не просто предсказать уход сотрудника, а предложить инструменты возможного реагирования для его руководителя.
Наши модели учитывают особенности конкретной команды – производительность, историю перемещений, характеристики действующего руководителя – и позволяют дать рекомендации, позволяющие удержать нужного специалиста еще до того, как он поймет, что собирается уходить. HR-платформа с персональными рекомендациями по карьерному развитию позволяет снизить риск ухода ключевых людей.
Еще один момент, на котором мы концентрируемся, – работа со студентами. Статистика показывает рост безработицы среди студентов и выпускников вузов, в помощь им мы запустили специальный проект «Карьера будущего». И это тот случай, когда мы не только создаем для себя источник квалифицированных кадров, но и даем талантливым ребятам возможность сделать карьеру.
Одним из важнейших требований стала гибкость. Гибкие форматы работы стали важной составляющей бренда работодателя, и этот тренд будет только усиливаться. Мы сейчас ориентируем все внутренние процессы и системы на то, чтобы эту гибкость обеспечить.
Наконец, людям важно, чтобы работа имела смысл, им важно не только, что они делают, но и зачем. И мы заботимся об этом – активно развиваем программы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, на реальных примерах показываем сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей по всей стране. Мы открываем новые площадки для волонтерства, взаимопомощи, обмена опытом и общения с руководителями всех уровней.
Смысл – мы постоянно работаем в этом направлении, это наш приоритет.
Перевод статьи The HR Life Cycle in 13 Steps нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Erik van Vulpen
Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии – Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль edIn. См. также другой перевод Екатерины в нашем блоге
Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
Жизненный цикл HR включает в себя все, что делает HR. В этой статье мы объясним, что такое HR-цикл, и рассмотрим каждый из тринадцати этапов этого цикла. Поехали!
Что собой представляет HR-цикл?
HR-цикл – это целостный и непрерывный процесс HR-деятельности. HR-цикл объединяет создание и реализацию HR-стратегии с жизненным циклом сотрудника.
Это означает, что цикл начинается с бизнес-стратегии, которая транслируется в HR-стратегию, организационный дизайн и различные HR активности, такие как подбор, обучение и развитие, активности по вознаграждению, и вплоть до ухода сотрудника.
HR-цикл подразумевает как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию деятельности HR.
Итак, давайте представим HR цикл. В следующем разделе мы рассмотрим каждый из его этапов.
HR цикл, основанный на исследовании Storey, Wright & Ulrich (2019),
13 шагов HR-цикла
Давайте пройдемся по отдельным шагам. Для каждого шага мы дадим краткое описание и его интерзависимости с другими шагами. Мы также будем ссылаться на полезные ресурсы там, где это потребуется.
1. Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия организации должна быть отправной точкой для любых HR активностей. Для определения бизнес-стратегии обычно используют инструменты SWOT анализа, анализа Пяти сил Портера, или более современные инструменты, например, Концепцию коммерческой модели.
В бизнес-стратегии выделяют несколько приоритетов, которые в свою очередь транслируются в HR-стратегию.
2. HR стратегия
Для формирования HR-стратегии и определения ключевых долгосрочных приоритетов в области управления персоналом можно использовать те же инструменты, что и на предыдущем этапе.
Самым важным моментом для HR-стратегии является ее соответствие бизнес-стратегии. Другими словами, успешная реализация HR-стратегии способствует достижению целей бизнеса.
3. Дизайн организационной структуры
Затем бизнес-стратегию и HR стратегию необходимо преобразовать в успешную организацию.
Это можно сделать разными способами. Самый простой путь – взять миссию, цели и стратегии их достижения и на этой основе определить критерии, на которых будет строиться дизайн организационной структуры. И за тем эти критерии использовать для построения фактической структуры.
Мы публиковали полное руководство по организационному дизайну, в котором подробно рассматривали этот процесс.
4. Определение должностей и дизайн команд
Затем следует заняться должностями и дизайном рабочих команд.
Дизайн должности – это процесс описания трудовой функции, выполнение которой ведет к достижению целей организации и одновременно мотивирует отдельно взятого сотрудника. Этот процесс включает в себя анализ действий и операций в рамках должности, то есть, непосредственно, самой работы, анализ компетенций, необходимых для ее выполнения, и описание трудовой функции.
Далее идет формирование рабочих команд. Команда – это высокоэффективная группа сотрудников. Правильно спроектированная команда позволяет различным функциям (или подразделениям, в зависимости от того, как они определены в организационном дизайне) быть эффективными и хорошо функционировать, то есть продвигать компанию к ее цели. Это возвращает нас к успешной реализации организационной стратегии.
5. HR-планирование
HR-планирование построено вокруг прогнозирования того, какие нужны сотрудники и где их взять. То, какие сотрудники нужны, будет зависеть от стратегии организации, инвестиций в технологии, а также от количества и состава рабочей силы, необходимой в будущем.
Где брать нужных сотрудников зависит от внутреннего и внешнего кадровых резервов, способности удерживать лучших сотрудников и общих характеристик нынешних сотрудников.
На основе этих двух факторов – какие сотрудники нужны и где их взять – необходимо разработать план действий. Он может включать в себя активный набор персонала, внутренние перемещения, переподготовку и автоматизацию рабочих мест или прекращение найма, более ранний выход на пенсию и выходные пособия.
6. Видение и культура
Создание культуры – это следующий шаг в нашем HR цикле. Культура начинается с четкого видения того, какой «однажды» должна стать Компания. Культура – это конкретные шаги, которые помогают реализовать это Видение.
Культурные ценности формируют компанию. Отличным примером здесь будет Netflix, создавший культуру Высоких достижений, сосредоточив свое внимание на том, что они называли реальными ценностями, а не на красиво оформленных номинальных ценностях.
Культура – это то, что требует постоянного внимания. Кроме прочего, культура – это принципы, в рамках которых менеджеры будут общаться с сотрудниками, чье поведение противоречит ценностям компании.
Культура занимает центральное место в HR цикле. По словам Питера Друкера, консультанта по вопросам управления, «культура ест стратегию на завтрак». Эта цитата подчеркивает решающую роль культуры в достижении общих целей.
7. Поиск и подбор персонала
Здесь начинается жизненный цикл сотрудника. Первый этап – это поиск и подбор. Речь идет о привлечении талантов и выборе лучших из них. Общие темы здесь – это бренд работодателя, процесс отбора, оценки и привлечения талантов.
8. Найм и адаптация
Адаптация сотрудников, также известная как введение в должность, направлена на скорейшее ознакомление новых сотрудников с положением дел и предоставление им всей необходимой информации для качественного выполнения своей работы.
Другими словами, адаптация сотрудников – это введение новых сотрудников в курс дела. Это период от выхода сотрудника на работу до достижения им оптимального уровня эффективности. На этом этапе сотрудник полностью настроен на работу и его эффективность близка к 100%. Весь процесс может занимать от трех до девяти месяцев, в зависимости от сложности работы.
9. Оценка и аттестация
На этом этапе HR цикла в игру вступает управление эффективностью. Сотрудники оцениваются и получают обратную связь, которую используют для улучшения результатов своей работы.
Цикл управления эффективностью в основном сосредоточен на постановке целей и отслеживании прогресса в достижении этих целей. Когда цели не достигаются или требуются новые навыки, сотрудники будут развиваться, а когда цели будут достигнуты, сотрудник будет вознагражден за хорошую работу.
10. Обучение и развитие
Этот этап HR цикла посвящен развитию сотрудников. Это может быть развитие их текущих навыков, обучение новым навыкам, необходимым для карьерного продвижения, или общее повышение квалификации, поскольку новые времена требуют новых компетенций. Прочтите наше полное руководство по обучению и развитию, чтобы получить дополнительную информацию по этой теме.
11. Вовлеченность и вознаграждение
Наряду с формированием культуры, которая позволяет компании двигаться вперед, HR также активно участвует в создании опыта сотрудников и других условий, которые приводят к формированию вовлеченности сотрудников. Вовлеченность сотрудников – это позитивное настроение, связанное с работой, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью своим делом.
Часто вовлеченность является более важным фактором для сотрудников, чем высокое вознаграждение, хотя справедливая и конкурентоспособная компенсация является обязательным условием для удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.
12. Управление карьерой
Управление карьерой и карьерный рост – отличный способ помочь сотруднику расти в профессиональном плане. Если у сотрудника есть амбиции стать менеджером по продажам, онона должны поработать на нескольких позициях в продажах, чтобы получить все необходимые навыки. Планирование карьеры помогает сотрудникам оставаться мотивированными, быстрее учиться и лучше работать на пути к работе своей мечты.
13. Увольнение
Заключительный этап HR цикла – это увольнение, то есть когда сотрудник покидает организацию. Если вы хотите получить хороший план выходного интервью, вы можете ознакомиться со списком вопросов, которые мы рекомендуем задавать.
В лучшем случае сотрудник станет амбассадором вашей организации. Он или она может принести новых клиентов или кандидатов на вакантные должности. Отличным примером могут служить ведущие компании стратегического консалтинга. После работы в качестве консультанта бывшие сотрудники часто оказываются на руководящих должностях в международных компаниях. На таких должностях, они, вероятно, станут будущими клиентами своего бывшего работодателя.
Резюме
Как и любой цикл, HR цикл непрерывен. Это означает, что структура персонала (текучка сотрудников, приобретённые навыки, текущая эффективность) и структура компании (культура и организационная структура, должности и дизайн команд) влияют на бизнес-стратегию.
Как вы, возможно, помните, бизнес-стратегия основана на анализе сильных сторон бизнеса, а структура персонала и компании играют ключевую роль в формировании этой стратегии. Это то, что делает HR цикл полным жизненным циклом, и почему эта модель жизненного цикла визуализирует как вертикально интегрированную (бизнес-стратегия ведет к HR-стратегии, ведущей к HR-практикам), так и горизонтально интегрированную (HR-практики согласованы друг с другом) HR-активность.
Каков жизненный цикл HR?
HR-цикл, – это целостный и непрерывный процесс HR-деятельности. HR-цикл объединяет создание и реализацию HR-стратегии с жизненным циклом сотрудника.
Каковы различные этапы цикла управления персоналом?
Этапы HR-цикла включают в себя бизнес-стратегию, HR стратегию, организационный дизайн, дизайн должностей и командное проектирование, HR-планирование, видение и культуру, поиск и подбор персонала, найм и адаптацию, оценку и аттестацию, обучение и развитие, Вовлеченность и вознаграждение, управление карьерой и увольнение.