Что такое cdo в цифровой трансформации
Кто такой CIO и в чём разница между CIO, CDO и CTO
Кто такой CIO
Роль CIO в компании состоит в разработке информационной стратегии по управлению бизнесом на основе передовых цифровых технологий, а также в обеспечении ее ИТ-составляющих. Также CIO руководит сотрудниками ИТ-департамента, поддерживает рабочие связи с другими службами компании (единым проектным офисом,отделом бизнес-аналитики, подразделением информационной безопасности) и руководством. CIO:
учитывает материалы и оборудование;
контролирует подготовку автоматизированных рабочих мест;
сотрудничает с партнерами по вопросам заключения договоров, поставкам компьютерной техники, программного обеспечения, комплектующих, расходных материалов, различных услуг;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
контролирует документооборот, оформляет техдокументацию и составляет отчетность по IT-подразделению;
занимается сопровождением разработанных и внедренных программ, созданием рабочих инструкций по ним;
контролирует своевременное устранение неисправностей работы компьютерной техники и программного обеспечения.
CIO собирает сведения о выборе технологий, партнеров и оборудовании и предоставляет их генеральному директору (CEO) с обоснованием своих решений по выгодам и стоимости того или иного варианта (например, использования аутсорсинга вместо труда собственных сотрудников).
Чем отличаются должности CIO, CDO, CTO и другие Chief
Помимо CIO в компаниях существуют различные связанные с ИТ руководящие должности. В их перечень входят:
директор по цифровым технологиям (CDO, Сhief Digital Officer). В задачи CDO входят: переориентация «аналоговых» компаний в цифровые с полным использованием потенциала современных технологий, мониторинг операций в различных цифровых продуктах и сферах (мобильных приложениях, социальных сетях и связанных с ними приложениях, виртуальных товарах), а также управление информацией и маркетингом на основе веб-технологий. CDO четко формулируют цифровые стратегии предприятия и определяют, как компания сможет экспериментировать в цифровой сфере;
В отличие от CIO, которые фокусируются на организацию внутренней ИТ-инфраструктуры, CTO и CDO ориентируются на клиентскую базу вне компании, а также на развитие бизнеса.
Получить все необходимые для работы по специальностям CIO, CTO и CDO знания и компетенции можно в рамках курсов по программам MBA IT, которые проводит ЦРК БИ (ЦЕНТР РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКЕ) НИУ ВШЭ. Записаться на курсы можно здесь.
Главный по цифре: зачем нужен директор по цифровым технологиям?
Цифровые вызовы к руководителям высшего звена способствуют развитию программ MBA нового поколения, и некоторые российские бизнес-школы уже предложили рынку новые программы.
— Создавая должность директора по цифровым технологиям, организации по сути решают перейти на новую бизнес-модель, — отмечает Игорь Морозов, к.э.н., ректор Академии АйТи. — Соответственно рынок нуждается в управленцах нового поколения, которые могут выступать в роли «переводчиков» между потребностями бизнеса и поставщиками цифровых решений, в роли новаторов, со знаниями бизнес-моделей, построенных на цифровых технологиях. CDTO отвечает за работу бизнеса в условиях цифровой экономики. В зону его ответственности попадают разработка и реализация стратегии цифровой трансформации, «оцифровка» продуктов и услуг, изменение бизнес-процессов. Именно такие идеи и темы заложены в основу наших новых программ уровня MBA, которые отвечают самым высоким требованиям рынка к менеджерам высшего звена.
Серия программ MBA «Цифровое лидерство» направлена на собственников бизнеса, топ-менеджмент, к примеру, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, директоров департаментов, для формирования современных ИТ-компетенций. И отдельно — на ИТ-руководителей, с целью формирования современных управленческих навыков и знакомства с новым стеком технологий и методов управления проектами. Разработка и реализация программ требуется тесного сотрудничества с научными и образовательными учреждениями, экспертами в области цифровой трансформации, работы с данными, проектного менеджмента, представителями ведущих компаний и организаций, представителями государственных органов власти, запустивших процесс цифровой трансформации.
Чтобы подготовить управленцев к пониманию новейших технологий, современные программы предлагают обучение инструментам и концепциям, включая искусственный интеллект, блокчейн, анализ данных, цифровой маркетинг и другие актуальные навыки. Для руководителя, далекого от технологий, такое обучение позволит найти «общий язык» с современными технологиями, понять их и использовать для разработки революционных бизнес-моделей и стратегий. Для ИТ-менеджеров наоборот степень MBA CDTO поможет развить стратегические и управленческие навыки.
Конечно, CDTO должен также обеспечить, чтобы члены команды были обучены использованию этих новых инструментов достаточно хорошо, чтобы обеспечить устойчиво повышенную производительность по всем направлениям.
Здесь стоит отметить, что CDTO не должен брать на себя роль всемогущего технического бога. В тех случаях, когда требуются более специализированные узкие знания (например, поставка оборудования или разработка программного обеспечения и т. д.), CDTO должны знать как ставить технические задания, как планировать и управлять проектами, как оценивать эффективность.
Теперь, когда мы знаем, что может сделать директор по цифровым технологиям, давайте посмотрим на некоторые обязанности, которые должны быть частью роли CDTO. Вот лишь некоторые из ключевых компетенций, которые многие компании сейчас рассматривают в рамках этой должности:
Ключом к правильному выбору является понимание того, почему вы хотите получить степень MBA, и что вы ожидаете от нее. Подавляющее большинство выпускников МВА и, безусловно, большинство самых успешных, используют квалификацию, чтобы развить навыки и опыт, которые у них уже есть.
Роль директора по цифровым технологиям очень сложна, но для профессионалов, которые хорошо подходят для этой работы, сфера может быть весьма прибыльной. В России средние зарплаты руководителей по инновациям, по данным порталов Труд.ком и HH.ru находятся в вилке от 250 до 400 тысяч рублей.
Многие выбирают MBA, потому что хотят стать предпринимателями и научиться вести бизнес. MBA СDTO поможет приобрести как цифровые навыки, так и деловую практику, необходимую для начала инновационного бизнеса.
Что касается самого учреждения, где вы будете учиться, при выборе важно, когда в бизнес школе применяются смешанные технологии обучения. То есть кроме модного и актуального для занятых людей дистанционного обучения, есть очные сессии с возможностью общения с экспертами, преподавателями и своими сокурсниками. Именно в такой среде создается живая сеть полезных бизнес-контактов и связей.
Обязательно наличие и лицензии на образовательную деятельность. Обратите внимание, что некоторые онлайн бизнес-школы, даже с громкими названиями, не имеют лицензий и по роду деятельности информационно-консультационные услуги.
Также вы можете оценить образовательную организацию на основе специализации. Помимо универсального характера квалификации MBA, для CDTO у учебного центра должны быть линейки программ повышения квалификации и курсов по таким направлениям, как информационные технологии, управление проектами, ИТ-менеджмент, в частности ITIL. Пул преподавателей-экспертов по этим направлениям.
Реальная ценность квалификации часто проявляется только с течением времени, поэтому выбирайте современные программы MBA, которые помогут вам развить цифровые навыки и деловые связи на долгосрочную перспективу.
Где топ-менеджерам прокачать свои цифровые навыки
Об эксперте: Виктория Сусакова, директор региона Восточная Европа и Центральная Азия IE Business School.
Откуда берутся лидеры цифровой трансформации
В 1980-1990-е годы позиции руководителя по цифровым трансформациям в большинстве компаний не существовало — по крайней мере на уровне топ-менеджмента. Должность лидера по цифровым технологиям — Chief Digital Officer (CDO) — возникла в середине нулевых, но получила распространение только в 2010-е. С 2002 по 2020 годы число CDO в компаниях выросло с двух человек до 4,5 тыс. (пионерами тут стали банковский холдинг Capital One и техногигант Yahoo). Это отчасти связано с развитием ИТ-рынка, однако больше половины экспертов по цифре работают в компаниях, которые напрямую не связаны с технологиями. Позиции CDO появляются в медицинских клиниках и университетах, а цифровые подразделения создают многие компании — от Heineken до Nike.
По данным Raconteur, треть CDO — это «приглашенные эксперты», еще треть — топ-менеджеры, которые прежде занимали другие позиции в компании, 15% приходится на дата-аналитиков, а 13% — рядовые управленцы. И только 8% раньше руководили отделом технологий.
Интересно, что у большинства менеджеров по цифровым трансформациям не было предшественников — они первые и пока единственные CDO в компании. И главный вопрос — где учат лидеров по цифровым трансформациям и можно ли в принципе этому научиться?
Миссия и обязанности CDO
Задача CDO — сделать стратегию цифровой трансформации новой нормой, на которую будут опираться все остальные подразделения. Поэтому главные навыки цифрового лидера — это не знание машинного обучения или дата-аналитики, а понимание реальной ценности, которую они принесут бизнесу в долгосрочной перспективе — и построение фундамента и культуры для их развития.
Как выяснили аналитики консалтинговой компании Egon Zehnder, 54% CDO уделяет больше времени «проповедованию» цифровизации, и только 18% тратит больше ресурсов на воплощение планов в жизнь. Разберемся, из чего в целом состоят обязанности цифрового топ-менеджера:
Такая классификация во многом перекликается с теорией архетипов цифровых лидеров от PwC, которая выделяют пять ключевых типажей:
Где готовят цифровых топ-менеджеров
Сценарий 1. Из CEO в CDO
Поскольку позиция CDO появилась относительно недавно, первое поколение цифровых управленцев не получало специализированного образования. Часто позицию digital-директора занимал топ-менеджер или руководитель подразделения, который занимался цифровыми или технологическим проектами в компании. Например, CDO бренда Columbia Скип Поттер в прошлом управлял технологическим отделом в Nike. А концерн LVMH пригласил на позицию цифрового директора Йена Роджерса, который ранее занимался запуском digital-продуктов в Apple. Специалист может расти либо внутри компании, либо прийти из другой индустрии, главное — наличие опыта запуска крупных цифровых продуктов.
При этом важен не столько опыт работы с новыми технологиями, сколько управленческие навыки. Цифровая трансформация в компании всегда происходит сверху-вниз (top-down approach), и часто функцию CDO выполняет исполнительный директор. Поэтому формально digital-руководителю достаточно иметь классическое управленческое образование. Например, степень MBA или EMBA (Executive MBA).
Современные программы по бизнес-администрированию уже содержат цифровые модули, в том числе курсы по digital-инновациям и прорывным технологиям. Однако этим направлениям не всегда уделяют достаточно внимания. Поэтому, опять же, решающую роль играет опыт и экспертиза. Например, программа Executive MBA в IE Business School включает такие предметы, как построение маркетингового плана в цифровой среде, прорывные технологии, управление инновациями и модернизация бизнеса с помощью больших данных.
Сценарий 2. От независимого эксперта к управленцу
В некоторых случаях CDO становятся старшие эксперты из сферы консалтинга, более того, многие из них работают как независимые консультанты — часто компании нанимают специалиста по цифровым трансформациям на короткий срок. Существуют даже агентства по цифровизации, например, Leo Agency. Многие в принципе передают задачи на аутсорс — например, покупают стартапы, которые помогают оцифровать отдельные сегменты бизнеса.
Но в долгосрочной перспективе это не лучшая стратегия: цифровизация — это не временная акция, а постоянные и непрерывные изменения, поэтому она не завершается, а, наоборот, охватывает все больше секторов и отраслей. Координировать все этапы трансформации может один специалист и желательно, чтобы это был штатный сотрудник, погруженный во все внутренние процессы компании и индустрии в целом.
Хорошее знание рынка и отрасли особенно важно в процессе трансформации. И этого часто не хватает экспертам из консалтинга. Специалист может отлично ориентироваться в трендах и бизнес-стратегиях, но вряд ли сможет говорить с командой и топ-менеджментом на одном языке.
Сценарий 3. Профильное образование
К позиции цифрового эксперта можно прийти и через обучение: действующие топ-менеджеры (CEO, CMO, CFO) могут получить дополнительную специализацию и переквалифицироваться в CDO. Для этого на рынке уже существует немало программ с фокусом на цифровизацию. Обычно они соединяют в себе несколько направлений, например, Школа бизнеса Университета Карнеги-Меллона делает ставку на вопросы цифровой этики и защиты персональных данных.
Программы для цифровых лидеров:
Впрочем, курсами по цифровизации обучение CDO не ограничивается. Поскольку специалисты работают на стыке различных отраслей, им важно изучать как технические, так и гуманитарные дисциплины. Например, многие проходят курсы по дата-аналитике, чтобы понимать, как извлечь пользу из данных. В то же время CDO нужны навыки контент-маркетинга и сторителлинга — они помогают выстроить новый нарратив вокруг бренда, чтобы перевести его на «цифровые» рельсы. Стоит учитывать, что эксперты по digital-трансформации нужны не только технологическим или производственным компаниям, но и крупным издательствам, СМИ и креативным агентствам.
В любом случае, универсальной образовательной траектории для CDO пока не существует, к тому же требования к профессии постоянно меняются. Оптимальная стратегия — получить MBA/EMBA на программе, которая появилась в последние три-пять лет и еще не успела устареть, а параллельно развивать навыки цифрового лидерства, то есть исследовать рынок, прокачивать управленческий опыт, визионерство и гибкость.
Кто такой CDTO и где его искать
Мы продолжаем знакомить вас с нашими онлайн-практикумами «Цифровое горное предприятие» и «Цифровое производство». Сегодня публикуем лекцию Николая Верховского из Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково» о том, кто такой CDTO и зачем эта позиция нужна в компании. Полная видеолекция доступна при регистрации на практикум Цифровое горное предприятие».
Chief digital transformation officer или CDTO — это управленческая позиция уровня «топ минус один», которая появилась именно как выделенная позиция около семи лет назад, а в некоторых компаниях даже раньше. В названии позиции важны все слова. C – это chief, руководитель; digital – в зоне ответственности лежат цифровые решения и вся цифровая повестка компании; T – это transformation, то есть трансформация с помощью «цифры»; и O – officer – это человек, который обеспечивает execution и, соответственно, доводит это всё до реализации и воплощения.
В Европе эта позиция называется CDO – chief digital officer, а мы добавили Т — transformation, потому что, на самом деле, из всего пула задач эта является главной.
Тут нужно коротко описать ситуацию, в которой пребывают компании и мы все последние десять лет. Цифровые решения стали сильно демократизироваться: они стали доступны вообще всем, снижается их стоимость и они распространены практически повсеместно. Массово всё человечество оказалось в этом цифровом мире.
В какой-то момент изменения коснулись и традиционных индустрий. В секторах, в которых промышленные, машиностроительные, нефтяные компании чувствовали себя хорошо, появились игроки, которые изначально не имели отношения к этой отрасли, но при этом начали зарабатывать деньги на цифровых решениях. Я не буду говорить про такси, когда туда пришел Uber. Но все мы слышали кейс компании GE, которая увидела потерю части доходов в европейском бизнесе, потому что в их предметную область пришел цифровой игрок, который сумел оптимизировать использование турбин с помощью цифровых решений, тем самым сократив количество ремонтов, увеличив срок работы и повысив надежность. После этого GE приняла решение о включении цифровой повестки в поле зрения.
И не только GE, а большое количество компаний стало задумываться о цифровой трансформации. В том числе благодаря COVID-19, мы все перешли в реальность «цифры». Теперь нет уже никого, кто бы сомневался в том, что «цифра» составляет наш контекст. Теперь мы все цифровые по умолчанию.
Так вот, когда цифровая повестка стала развиваться, стало понятно, что помимо традиционных ИТ, которые в компании был почти всегда и за счет которых компания решала задачи оптимизации своих бизнес-процессов, автоматизации, повышения эффективности, появилась целая большая область, которая позволяет не только оптимизировать процессы, но и зарабатывать так называемые «новые деньги». Как говорят, «цифра» – это less money, more money, new money. То есть меньше тратим, больше зарабатываем и зарабатываем деньги там, где раньше их не зарабатывали. Так вот, новые деньги и стали предметом ответственности CDTO. По большому счету он отвечает за то, чтобы делать new money с помощью цифровых инструментов.
По схеме жизненного цикла организации Адизеса, в конкурентной борьбе выигрывают только те, кто умеет управлять развитием, перезапускать и переизобретать свою компанию. «Цифра» дает возможность переизобрести свою компанию фактически заново и выйти на новую кривую роста эффективности, производительности и доходности. Соответственно, CDTO – это тот, кто отвечает за переход на эту новую кривую.
Чтобы осуществить переход на эту новую кривую роста, CDTO должен разбираться сразу в нескольких областях. Мы выделяем четыре основных таких области: бизнес-модель, цифровые активы, перестройка внутренних процессов и корпоративная культура.
Новые цифровые инструменты позволяют не только повышать эффективность, но и фактически выводить новый класс бизнес-моделей, которые дотягиваются до тех денег, до которых раньше компании не дотягивались. В качестве примера можно привести бизнес-модель «всё как сервис» и платформенные бизнес-модели.
При бизнес-модели «все как сервис», поставляя клиенту не конечное изделие, а полезное действие на всём жизненном цикле, мы зарабатываем деньги, не один раз продав изделие или много раз продав изделие, а продавая эффективность, отслеживая ее через «цифру», наблюдая за ней и всё время изобретая новые решения, которые создают новую эффективность для клиента. Платформенные бизнес-модели, или экосистемы, — это когда начинаешь зарабатывать на транзакциях взаимодействия всех участников цепочки создания стоимости.
Фактически цифровая трансформация — это переход от process-driven организации, то есть организации, которая управляется через процессы и стандарты, к data-driven организации, которая управляется с помощью данных и за счет этого становится более гибкой, более настраиваемой, более точной. Соответственно, создание цифрового актива, то есть всех инструментов, которые собирают, организуют данные и извлекают из них ценности, – это вторая большая задача в периметре CDTO.
Никакие новые бизнес-модели и никакой цифровой актив невозможны, невозможно из них извлечь ценность без перестройки внутренних процессов.
Внутренние процессы, по большому счету, перестраиваются в двух блоках.
Первый блок — продуктовое управление. Все лучшие практики, которые мы наблюдаем и в России, и за рубежом, показывают, что извлечь ценность из «цифры» можно только тогда, когда в компании внедрен продуктовый подход. То есть когда начинаешь работать в продуктовых командах, которые берут какую-то технологию, известную на рынке, и с помощью нее фактически изобретают решение, создающее ценность для компании. Продуктовый подход позволяет монетизировать технологии и получать из них реальную ценность.
Второе направление работ связано с тем, что фактически в любой компании появляется, помимо традиционного производства, еще и цифровое производство. Вам надо производить цифровые системы, вам нужно поддерживать их, вы фактически производите свой какой-то программный продукт. Даже если вы этот программный продукт покупаете, вы всё равно делаете решения, которые его достраивают и интегрируют. Поэтому в любой компании разворачивается практика управления цифровым активом, то есть то, что связано с цифровым производством. В цифровой культуре это называется DevOps (Development and operations). Соответственно, DevOps и развертывание его в компании является еще одной большой задачей, которую решает CDTO в процессе организационной трансформации.
Этот блок является, по мнению многих CDTO, одним из самых тяжелых и трудно меняемых в компании. Все хотят работать так, как привыкли. Когда ты начинаешь им приносить культуру работы через данные и принятия решений на основе данных, когда ты начинаешь приносить культуру эксперимента и инновационности, без которой невозможна никакая цифровая трансформация, когда ты транслируешь культуру горизонтальных отношений и плоских организаций (потому что ровно в этих организациях скорость обращения знания высокая, и компания за счет этого получает конкурентное преимущество), многие люди ее просто не воспринимают. Начинается пассивное или активное сопротивление, и об него разбиваются все мечты о цифровой трансформации. Как подтверждают и европейские, и российские практики, большая часть времени, особенно на старте, уходит именно на трансформацию культуры.
Нет устоявшегося одного правильного ответа, где в организационной структуре компании находится CDTO. Иногда СЕО говорит: «Я и есть CDTO. Потому что это такой уровень трансформации, который без меня не пройдет». Иногда выделяется позиция C-level: под СЕО создается должность вице-президента по цифровой трансформации, и он, соответственно, забирает себе весь ИТ-блок, выстраивает под собой вертикаль по работе с данными и начинает трансформацию. Бывает, когда CDTO — это распределенная позиция. В одной компании нам сказали, что у них тридцать CDTO: фактически в каждой функции есть тот, кто отвечает за цифровую трансформацию. Где-то позиция CDTO совмещается с позицией CIO, но редко встречаются случаи, где это реализовалось удачно.
Есть два варианта: выращивать внутри компании или привлекать извне. Давайте попробуем разобраться в плюсах и минусах каждого.
Одно время был тренд, когда CDTO нанимали. В чем плюс CDTO, нанятого снаружи? Он действительно не несет отпечаток старой культуры и может выступить таким гейм-чейнджером, то есть человеком, который меняет правила игры и действительно запускает процесс трансформации. Если выживет, конечно. Очевидный минус, как показала практика, что срок службы такого CDTO извне – где-то полтора года, потому что компания его очень быстро отторгает. Она либо запихивает его в привычную позицию «иди занимайся ИТ», либо, если он туда не запихивается, начинается агрессивное противостояние. Никто не хочет менять свои процессы, никто не хочет ломать то, что работает, и CDTO очень долго ищет точку приложения своих усилий, и, если он не знает предметную область, с ним просто никто не разговаривает.
Новый тренд — выращивать CDTO внутри: выявлять людей, которые хорошо понимают бизнес и у которых есть амбиция на то, чтобы что-то поменять, и давать им шанс такой шаг сделать.
Таких людей мало, и это главный минус. Как правило, таких агрессивных развиванцев компания из себя активно отторгает. Но если такой человек есть, то у него больше шансов добиться изменений, чем у людей извне. Потому что для того, чтобы действительно делать трансформацию, нужно хорошо знать свою предметную область, нужно разбираться в процессах. Если в них не разбираешься, ты тратишь огромное количество времени, чтобы разобраться, а потом мандат доверия заканчивается, ты не можешь получить быстрых результатов.
Сейчас многие компании также практикуют гибридный подход. Например, CDTO берут изнутри, чтобы знал бизнес, знал людей и обладал достаточно сильным весом, чтобы продавливать решения, а chief data officer, то есть того, кто отвечает за данные, или chief product officer, которые находятся под руководством CDTO, берут снаружи. Таким образом балансируются разные культуры и разные подходы.
Есть несколько внутренних источников, откуда CDTO могут вырасти. Хорошие CDTO могут получиться из операционных директоров и директоров по финансам, которые столкнулись с тем, что им нужны новые инструменты повышения операционной эффективности. Это люди, к которым стекаются все данные, и они видят компанию через данные. Привычка смотрения на компанию через данные у них уже сформирована, и поэтому, если они еще и инновационно заряжены, они могут добиться хороших результатов на позиции CDTO.
Иногда СЕО становится CDTO, но это обычно бывает в средних по размеру компаниях.
Есть примеры, когда руководитель ИТ дорастает до бизнеса и понимает, что ИТ уже больше, чем ИТ, и он может влиять на бизнес. Набор компетенций, которыми он должен обладать, я уже выше очертил: способность понимать бизнес и перестраивать бизнес-модели, разбираться в «цифре» и в цифровой инженерии, организовывать и разворачивать бизнес-процессы и работать с культурой.
И в заключение пара слов о том, обязательно ли у CDTO должно быть образование в области ИТ. Есть прецеденты, когда люди, не обладающие компетенциями в ИТ, вполне успешно справляются с управлением цифровой трансформацией за счет способности выстраивать бизнес-модели и реализовывать продуктовый подход. Особенно это актуально для индустриальных предприятий. ИТ является все-таки поддерживающей функцией для них.
Помимо темы выбора кадров для реализации цифровых инициатив на наших практикумах мы рассматриваем такие вопросы, как управление изменениями, построение стратегии цифровой трансформации, расчет эффектов от цифровизации и многое другое. Все видеолекции и сопроводительные материалы доступны при бесплатной регистрации на сайтах практикумов: