Что такое абонентский отдел

Специалист по работе с населением абонентского отдела в ЖКХ

Жильцы многоквартирных домов (МКД) получают коммунальные услуги в составе и объеме, зависящем от степени благоустройства и технических возможностей жилого помещения. Отношения потребителя и организаций, поставляющих коммунальные ресурсы, регулируются «Правилами о предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов», утвержденные 06.05.2011 года Постановлением Правительства РФ. В системе ЖКХ, непосредственное взаимодействие с жильцами осуществляет специалист по работе с населением. Предлагаем узнать: что входит в круг обязанностей специалиста, и какие знания требуются для выполнения работы.

Требования к специалисту абонентского отдела

Вопрос начисления квартплаты интересует всех собственников и нанимателей помещений. В связи с этим со всеми вопросами жители идут в ЖКХ, в абонентские службы. В структуре больших организаций действует самостоятельное подразделение под руководством начальника отдела. Чаще обязанности возлагаются на одного человека.

Разработка профессионального стандарта 16.017 «Специалист по абонентскому обслуживанию потребителей», утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 11 апреля 2014 года № 243н, внесла ясность по организации работы.

Документ устанавливает для специалистов обязательное получение образования в учебных заведениях высшего или среднего профессионального уровня. Преимущество получают обладатели дипломов с энергетическими специальностями, а также бухгалтеры и экономисты. В других случаях возможно освоение профильной программы переподготовки. Опыт в сфере ЖКХ, навыки работы с компьютером и нормативной документацией ускорят адаптацию на рабочем месте. Учитывая, регулярные изменения в порядке и методиках сбора информации и начислений, специалисты должны повышать квалификацию и проходить аттестацию в порядке, установленном в организации.

Должностные обязанности

В должностной инструкции специалиста ЖКХ по работе с населением большой перечень обязанностей. Работники 5 уровня квалификации:

Начальники и главные специалисты абонентского отдела имеют повышенный, 6 квалификационный уровень. Их трудовая деятельность дополнительно включает:

Показателем эффективности службы или специалиста является налаженный учет и собираемость платежей.

Ответственность

За недобросовестное исполнение порученной работы предусмотрены меры ответственности. Специалист несет дисциплинарную, материальную или административную ответственность:

Компания, принимаемая работника в абонентную службу должна руководствоваться профстандартом. За ущерб, полученный из-за ошибок некомпетентного работника, ответственность ложится на руководителя. В связи с этим должностная инструкция специалиста абонентского отдела ЖКХ разрабатывается с учетом задач организации и стандартными характеристиками профессии.

Должностная инструкция

Рекомендуется внести в инструкцию следующие разделы:

Документ утверждается руководителем предприятия. Работника знакомят с инструкцией под роспись, до начала работы в организации.

Грамотные специалисты по работе с населением в сфере коммунального обслуживания и оплаты услуг, выполняют важную и нужную работу. До жильцов регулярно доносится обоснованность начислений, не задерживаются квитанции, своевременно производится перерасчет и проводятся платежи. В организациях ЖКХ, где в абонентской службе трудится ответственный, и компетентный персонал, минимизированы ошибки и конфликты.

Рекомендуем так же изучить штатное расписание компаний в сфере ЖКХ

Источник

Пресс-центр

Как работает абонентская служба

Конечной целью работы всякого предприятия является удовлетворение потребностей своих клиентов, а значит, работа с ними становится одним из важнейших направлений деятельности.

Практически каждый ростовчанин является клиентом ОАО «ПО Водоканал г. и поэтому деятельности департамента по работе с абонентами на предприятии уделяется огромное внимание.

О задачах и особенностях работы департамента рассказывает заместитель директора «Водоканала» по сбыту Владимир Панов.

В работе отдела трудно выделить основную задачу, каждое из направлений обеспечивает в комплексе работу всех.

Например, договорной отдел готовит почву для подключений, определяет границы ответственности, ведет учет договоров и учет наличия технической документации.

У нас есть абоненты, которые не слишком задумываются над необходимостью приведения в порядок отношений с «Водоканалом», довольствуясь документацией еще советских времен.

Например, был случай, когда абонент предъявил нам претензии, прорыва канализации в подвале был залит склад с товаром, и мы должны возместить ему убытки.

Однако, после разбирательства выяснилось, что труба эта находится в его же собственности и ущерб он причинил себе сам. Все это связано с границами раздела балансовой принадлежности коммуникаций.

Инспекция водных ресурсов, которая состоит из контролеров и инспекторов, занимается обследованием объектов, в зависимости от степени сложности, следит за соблюдением правил пользования водой, законностью подключений.

Если же говорить о частных лицах, то ими занимается группа по работе с населением. Формирует выставление счетов и базу данных единый информационный расчетный центр, все приборы учета проходят, конечно же, через «Водоканал», но информация о них оседает в ЕИРЦ и является базовой при выставлении счетов.

Именно на ЕИРЦ лежит основная работа с населением, проживающим в квартирах, работа же с частными домовладениями лежит на абонентском отделе.

Работа с «частниками» в плане документов намного сложней. Для заключения договора им необходимо предоставить пакет документов, состоящий из разрешительной, правовой, документации и т.д.

Для частных лиц срок оформления документов в каждом конкретном случае рассматривается отдельно.

Здесь особо стоит отметить, что новый владелец несет ответственность по обязательствам предыдущего.

То есть при оформлении сделки, и это относится как к юридическим, так и физическим лицам, необходимо сделать запрос об отсутствии кредиторской либо дебиторской задолженности.

Это можно сделать как в «Водоканале», так и потребовать ее с продавца.

«Водоканал» заинтересован в прозрачных и понятных обеим сторонам отношениях со своими абонентами, ведь это основа цивилизованного рынка.

Департамент по работе с абонентами находится по адресу ул. Горького 293 и работает: понедельник, вторник, четверг и пятница с 8 до 17 часов.

Телефоны: служба по работе с частным сектором — служба по работе с многоквартирными домами — договорной отдел — инспекция водных ресурсов —

Работа ростовского Водоканала стала эффективней

Награждение компании «Евразийское водное партнерство»

©2021 разработка и поддержка интернет-агентство «Вебстрой»

Источник

Важные направления для совершенствования работы абонентского отдела и call-центра оператора связи

На практике мы часто видим низкий уровень мотивации и компетенций персонала этих подразделений, что сказывается на эффективной работе с клиентами. Иногда встречаем полное отсутствие бизнес-процессов и стандартов работы этих подразделений, а также статистики по учету обращений от клиентов.

Основные задачи абонентского отдела и call-центра, кроме текущего сопровождения и обслуживания клиентов:

На какие ключевые моменты нужно обращать внимание в каждом из этих направлений работы, расскажем подробной в этой статье. Примеры приведем из нескольких свежих проектов, проведенных нами для интернет-провайдеров.

Работа с входящим потоком потенциальных клиентов

Тревожные симптомы

На практике во время привлечения новых абонентов через пассивный канал мы видим такую картину: многие руководители компаний, оценивая конверсию подключенных абонентов во входящем потоке, не учитывают верха воронки.

Другими словами, не ведется учет клиентов, которые обратились с запросами: «Расскажите о ваших тарифах», «Я хочу подключиться» и других похожих. Поэтому руководителя видят только тех абонентов, которые захотели подключиться, и менеджер внес заявку в систему компании. И исходя из этих данных они оценивают конверсию.

И, казалось бы, зачем работать в этом направлении, если от внесенных заявлений в систему компании мы получаем 98% подключенных абонентов – из 100 абонентов, которые оставили заявления на подключение, подключилось 98 абонентов. Что здесь можно улучшить? На первый взгляд ничего.

Поиск и анализ проблемы

Проведя оценку работы менеджеров с данной группой клиентов, мы определили, что только 80 клиентов из 100 обратившихся в компанию с интересом о подключении соглашаются оставить заявление на подключение, а оставшиеся 20 просто уходят, узнав про тарифы. При этом менеджеры call-центра и абонентского отдела не ведут никакой отчетности по данным 20 клиентам – их попросту нет для руководства.

Сегодня обратим внимание на те моменты, которые можно проработать через своих сотрудников.

Мы выявили ключевые слабые зоны работы менеджеров с входящим потоком клиентов:

— отсутствие заинтересованности менеджера в привлечении новых клиентов,

— проведение презентации тарифных планов без выявления потребностей клиентов,

— отсутствие у менеджеров знания продукта компании,

— отсутствие у менеджеров знаний преимуществ компании перед конкурентами,

— ориентация клиентов на более дешевые тарифные планы компании,

— отсутствие у менеджеров работы с возражениями клиентов,

— отсутствие учета входящего потока клиентов и формирование базы потенциальных клиентов,

— отсутствие работы с потенциальными клиентами в будущем.

Итак, что происходит с категорией клиентов, которые обратились в компанию с интересом к ее услугам, но по какой-то причине не оставили заявку на подключение. На практике мы увидели, что из-за того, что менеджер не выявил потребности клиента, отсутствовали знания о преимуществах компании по сравнению с конкурентами, не хватило навыков работы с возражениями менеджер не смог привести весомых аргументов для того, чтобы клиент согласился подключиться.

Некоторые менеджеры просто не захотели даже пытаться донести преимущества компании до клиента и замотивировать его подключиться. На практике от таких менеджеров мы слышим: «Я на это не замотивирован». А не внеся контактные данные в реестр потенциальных клиентов, менеджер лишил себя и компанию возможности увидеть всю воронку по входящему потоку и возможность перезвонить клиенту через некоторое время и дожать его на подключение.

Одно дело, когда мы говорим про абонентский отдел, где менеджеру необходимо обладать навыками взятия контактных телефонов у таких клиентов, другое дело, call-центр, где есть виртуальная АТС и номер клиента отображается на экране телефона.

Шаги к решению проблемы

После анализа мы реализовали следующий план работы с входящим потоком клиентов:

Результат внедрения нового подхода

Что получили на выходе. Благодаря повышению уровня компетенции менеджеров в направлении активной работы с клиентами из 20 абонентов, которые ранее интересовались услугами компании, но не оставляли заявление на подключение, 8-9 клиентов соглашались оставить заявление при первом контакте с менеджером, 8-9 клиентов оставляли свои контактные номера (или они уже высветились у менеджера на экране) и только 2-4 абонента не готовы были оставить свой контактный телефон.

Из 8-9 номеров потенциальных клиентов при повторном прозвоне данных абонентов и отработке их возражений, 3-4 клиента соглашались оставить заявление на подключение. Итого из 20 абонентов, которых считали потерянными до этого, 10-12 абонентов оставляли заявления на подключение и с прежней конверсией подключались. Другими словами, благодаря системной работе с входящим потоком абонентов и повышению уровня компетенций и мотивации сотрудников call-центра и абонентского отдела мы получили прирост по пассивному каналу на 10-12 процентов.

Работа по повышению среднего чека компании

Работа в данном направлении достаточно спорна для многих компаний. Чтобы начать работать в этом направлении важно сделать такие вещи.

1. Провести анализ рынка потенциальных абонентов и понять среднерыночное ARPU

Не стоит думать, что для этого достаточно провести анализ сайтов конкурентов и так определить ARPU. Там мы не увидим ясной картины рынка. Лучший инструмент для четкого определения среднего ARPU рынка – это отдел прямых продаж, который по сути при своей работе заходит минимум в 50% квартир сети за первое время своей работы и в большей части из них узнает, как минимум, провайдера и абонентскую оплату, которую оплачивает клиент. Именно это позволит определить максимально корректное ARPU и понять, насколько наша тарифная сетка сейчас в рынке и имеет ли смысл работать в данном направлении вообще. Иногда абоненты на тарифах выше рынка могут находиться в зоне риска на отток к конкурентам, если у конкурентов есть компетентный отдел прямых продаж.

2. Провести анализ всех существующих тарифных планов, на которых сейчас находятся наши абоненты, с привязкой к численности и абонентской плате.

Это позволит выявить при сравнении со средне рыночным ARPU группы абонентов, с которыми мы можем начать работу в направлении повышения их ARPU на 50-80 рублей в среднем.

3. Разработать скрытую тарифную сетку для существующих абонентов.

У операторов связи должно быть три тарифных сетки:

4. Разработать эффективные речевые модули и провести обучение операторов call-центра.

При этом работу в данном направлении может осуществлять и менеджер абонентского отдела, и менеджер технической поддержки при условии выявления абонента из нужной категории, отсутствие отказа данного абонента от подобного предложения ранее и наличия свободного времени у сотрудника: отсутствие очереди в офисе, или на линии, не пиковые часы загрузки офиса и call-центра.

Результаты нововведений

Проделав данную работу, мы увидели, что некорректно разработанные тарифные сетки ранее могут привести к снижению среднего ARPU компании в будущем. Мы все понимаем, что большинство абонентов подключается на тарифный план, и, если у них все хорошо, они пользуются, не меняя его годами.

При этом когда компания разрабатывает новые тарифные планы, исходя из анализа конкурентов и начинает их позиционировать для новых клиентов в пассивном канале, большинство существующих абонентов начинаю хотеть данные тарифные планы.

Хорошо если мы просто выпустили промо тариф для новых абонентов и не меняли стандартную тарифную сетку, на которую могут перейти и действующие абоненты, но это был не наш случай. Мы столкнулись именно с тем, что до этого была разработана и внедрена стандартная тарифная сетка, исходя из анализа конкурентов, что было далеко от средне рыночного ARPU.

Проводя исследования, мы увидели, как несколько тысяч абонентов ушло на более низкие стоимости и при этом получили выше скорости. Это достаточно грустно, и в такие моменты многие руководители компаний начинаю понимать, важность отдела прямых продаж в этой системе, несмотря на то, что эти абоненты более дорогие, чем в пассивном канале на первый взгляд.

Ведь если добавить в эту картину еще и финансовые потери от таких тарифных сеток в пассивном канале, то мы получим совершенно другое понимание ситуации и отношении к прямым продажам. Подобного рода манипуляции с тарифами допустимы только с наличием отдела прямых продаж и скрытыми тарифными сетками. Только на словах у менеджеров и точечно, или же скрытые тарифные планы на словах у сотрудников call-центра и абонентского отдела при условии развития их компетенций в прямых продажах.

На текущий момент мы проводим исследование влияния отсутствия корректной работы по подбору тарифного плана менеджером call-центра и абонентского отдела на отток этих абонентов в будущем – все менеджеры в большинстве предлагают или акцию или отпускают клиента выбирать самому себе тариф, при этом порядка 60-70 % клиентов не разбираются в мегабайтах и мегабитах, не знаю о том что роутер режет скорость и что лучше выбрать если несколько ПК и так далее – многие клиенты выбирают просто ценой, что уже изначально может влиять на среднее ARPU компании.

Поэтому мы начали вести работу в двух направлениях:

Работа в этих направлениях одновременно показала, что за первые три месяца мы большинство абонентов из пассивного канала стали заворачивать на интересные для компании тарифные планы (отсутствие промо периодов, акций и скидок), а при работе с существующими абонентами компании мы совершили дополнительные продажи второй услуги компании более 350 абонентам и в среднем увеличили ARPU на 50 рублей более чем у 650 абонентов. Это позволило на существующей абонентской базе увеличить ежемесячный финансовый поток более чем на 80 тысяч рублей или почти 1 миллион в год для соучредителей.

Источник

Маркетинг сотовой связи э разроев

Организация абонентского обслуживания

Обслуживание абонентов для компании, предоставляющей услуги сотовой связи, по определению является наиважнейшей задачей. Под обслуживанием абонентов принято понимать как предоставление услуг связи, так и информационно-справочное обслуживание, а также работу, связанную со сбором платежей и иное взаимодействие с абонентом, которое, кстати, не всегда в его интересах (например, иезуитски выглядит отнесение к абонентскому обслуживанию выставление претензий абонентам). Предоставление услуг связи возлагается на техническое подразделение компании, в частности на отдел эксплуатации. Все остальные хлопоты, связанные с нуждами абонентов, достаются отделу абонентского обслуживания коммерческого подразделения, чаще называемому абонентским отделом.

Абонентский отдел выполняет функции своего рода диспетчера, регулирующего взаимодействие компании в целом с абонентами. Руководство компании в свою очередь должно предоставить абонентскому отделу соответствующие полномочия, позволяющие его сотрудникам не просить, а требовать от других подразделений компании ответы на запросы абонентов. Игнорирование этих требований должно жестоко наказываться. Все сотрудники компании-оператора должны осознавать ответственность, возложенную на абонентский отдел, поскольку от успеха или не успеха в работе этого отдела зависит благополучие всей компании. Ведь абоненты – единственный источник доходов компании-оператора (хотя некоторые считают таким источником финансовое или техническое подразделение, в соответствии со своим местом работы).

Рассматривая выше структуру коммерческого подразделения компании-оператора, я говорил о том, что в ряде компаний группу билинга объединили с отделом абонентского обслуживания. Ради чего это делается вполне понятно. Такое решение позволяет усилить контроль балансов абонентов и усилить давление на последних, тем самым снизить риск дебиторской задолженности. Но у этого решения есть и вторая сторона: оно, как правило, трансформирует абонентский отдел в машину для выбивания денег, а его основная функция – оказание помощи абонентам, постепенно отмирает. Мне кажется, описанный случай сродни ситуации в области правосудия. Очевидно, что органам правопорядка было бы проще бороться с преступностью, если бы следственные и судебные органы объединили. Но вряд ли это понравиться гражданам, ведь в этом случае у них будет меньше шансов рассчитывать на беспристрастность фемиды.

Организация работы отдела абонентского обслуживания

Основными функциями отдела продажи являются:

учет и активация новых абонентов; формирование базы данных об абонентах;

переоформление и расторжение абонентских договоров;

информационно-справочное обслуживание абонентов в офисе и по телефону;

работа с претензиями: регистрация, сопровождение и снятие с учета;

контроль абонентских балансов и поступающей оплаты услуг; принятие кредитных решений;

доставка и выдача счетов за услуги связи, а также другой документации и информационных материалов;

управление дебиторской задолженностью; выставление претензий и подготовка документов для взыскания через суд;

организация услуг роуминга;

проведение работы по удержанию абонентов; предотвращение утечки абонентов;

контроль высвобождаемой номерной емкости, передача ее для повторной продажи;

организация вторичного оборота телефонов;

прием телефонов в ремонт (ремонт осуществляется техническими специалистами отдела эксплуатации);

необходимо знать о нуждах каждого абонента как можно больше, понимать мотивы его поведения, потребности и проблемы;

следует беречь время и нервную систему абонента; сопереживание абоненту, стремление рассуждать с его точки зрения отвечает интересам компании;

услуги сотовой связи предоставляются 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, следовательно, проблемы у абонентов могут появиться в любое время, это требует обеспечения полноценного круглосуточного абонентского обслуживания;

абонент прощает аварии оборудования, низкий уровень обслуживания – нет; предоставление плохо организованной или некачественной услуги хуже ее отсутствия;

компания и, в том числе, ее абонентский отдел обязаны создать условия, при которых каждый абонент своевременно оплачивает предоставленные ему услуги.

В работе абонентского отдела помогает сценарная схема. В такой схеме отражены основные типы обращений абонентов и действия сотрудника абонентского отдела при работе с ними. В [Приложение 15] представлен вариант такой схемы, подготовленный О.Леоновым.

Поддержание абонентской базы данных и классификация абонентов

Абонентские договора (действующие и закрытые) хранятся в абонентском отделе. Данные по всем оформленным абонентским договорам отдел продажи заносит в абонентскую базу. База данных может содержать следующие сведения:

Фамилия, Имя, Отчество абонента;

электронный серийный номер;

номер и дата заключения договора;

учетные номера других абонентов, связанных общим балансом;

статус лица (юридическое / физическое);

юридический адрес (адрес регистрации);

номера контактного телефона и факса;

набор дополнительных услуг;

уровень подключения (входящая связь, исходящая связь: внутрисистемная, городская, м/г и м/н, доступ к услугам роуминга и т.п.);

адрес доставки счета;

отношения с компанией;

При малом числе абонентов компания-оператор может позволить себе роскошь индивидуального подхода к каждому клиенту. Однако с увеличением числа абонентов до 1 – 2 тысяч при сохранении практики принятия индивидуальных решений по каждому абоненту резко снижается эффективность работы абонентского отдела. Это может приводить к неконтролируемому росту дебиторской задолженности, снижению уровня обслуживания и к утрате контроля над оттоком абонентов из сети. Для унификации процедур обслуживания абонентов с целью обеспечения эффективного управления и сохранения гибкости в процессе принятия решений производится классификация коммерческих абонентов по критериям:

ценность (отношения абонента с компанией);

кредитный статус (лояльность абонента к компании);

платежный статус (доходность абонента);

Каждый из критериев имеет до 5 классов. Например, в соответствии с критерием “ценность” все коммерческие абоненты могут быть разделены на классы:

VIP – абонент, занимающий высокое положение и / или имеющий высокий авторитет в обществе;

BP – абонент, с которым у компании установлены исключительные отношения и / или абонент поставляющий компании в больших объемах товары или услуги;

По критерию «кредитный статус» коммерческие абоненты на основании их истории платежей подразделяются на группы:

временно проживающий на территории сети и / или изменивший учетные данные более 2-х раз за последнее полугодие;

о котором была негативная информация в средствах массовой информации или из других источников;

который грубо нарушил принятые по Договору обязательства;

которому выставлялась претензия в связи с неоплатой счетов.

При заключении Договора всем абонентам, за исключением временно проживающих на территории сети и имеющих заранее отрицательную репутацию, устанавливается признак надежных плательщиков (B). В процессе обслуживания абонентов производится ежемесячный анализ истории оплаты счетов за услуги связи, исключая необоснованные начисления и счета, по которым имеются письменные претензий со стороны абонентов. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в кредитный статус абонента.

По критерию «платежный статус» коммерческие абоненты на основании их истории платежей подразделяются на группы:

Приведенный набор классификаций не является полным. В развитых компаниях-операторах количество критериев существенно большее. Кроме того, в базе данных появляются поля для информации о личных качествах абонента. Такая информация позволяет сотрудникам абонентского отдела правильно построить беседу с абонентом, даже если они сталкиваются с ним впервые (что наиболее вероятно).

Лояльность абонентов

Как говорилось выше, потребительская ценность сотовой связи имеет объективную составляющую. Она зависит не только от технических характеристик сети, но и от уровня сервиса. От удовлетворенности абонентов качеством обслуживания и услуг зависит очень многое, в том числе приток новых абонентов. Более 60 % новых абонентов приходит, имея рекомендации существующих. Причем эта величина относительно стабильная.

Используя методику консалтинговой компании TARP можно показать отличие уровня притока новых абонентов у двух сотовых компаний предоставляющих связь одинакового качества, но имеющих различный уровень обслуживания. Расчет проводился для второго года работы конкурирующих на одном рынке компаний, имеющих по 1 000 абонентов. В этот период, как правило, происходит удвоение общего проникновения (см. [Таблица 8]).

Таким образом, компания А, предоставляющая более высокий уровень абонентского обслуживания демонстрирует приток новых абонентов почти в 1,5 раза выше чем у конкурента – компании Б.

Более очевидна связь между удовлетворенностью абонентов и уровнем их оттока из сети, а как следствие валовым объемом доходов. Многие менеджеры сотовых компаний настолько напуганы угрозой оттока абонентов, что порой неадекватно реагируют на его увеличение. Безусловно, отток абонентов очень важный индикатор состояния и перспектив компании, но всего лишь один в ряду других показателей. Его нельзя рассматривать изолированно от других показателей, прежде всего финансовых. Так стоит ли удерживать абонентов, доход от которых будет меньше затрат на предотвращение их оттока?

В борьбе с оттоком могут быть использованы ошибочные предположения, например о том, что доходы от всех абонентов равны или цена удержания абонента не зависит от фазы развития рынка и продолжительности нахождения абонента в сети. В этом случае борьба с оттоком абонентов может превратиться в борьбу с бюджетом компании. Формируя стратегию удержания абонентов, необходимо четко определить за каких абонентов идет борьба. Следует учитывать, что всего лишь 20 % абонентов создают 80 % трафика и 60 % прибыли, и то что затраты на удержание низкодоходного абонента на начальной стадии его пребывания в сети могут превысить принесенную им впоследствии прибыль. Таким образом компания-оператор прежде всего заинтересована в удержании высокодоходных старых абонентов. Борьба за этот слой клиентов не может сводиться к тарифным мерам, напротив состоятельный клиент более требователен к качеству и ассортименту предоставляемых услуг, а также уровню обслуживания.

Осознавая влияние удовлетворенности абонентов качеством услуг и обслуживания на финансовые показатели, подавляющее большинство компаний-операторов во всем мире реализуют так называемые «Программы удовлетворения абонентов». Дабы исключить двусмысленность названия появляющуюся в русском переводе, предлагаю использовать название «Программа повышения лояльности абонентов» или старорежимные термины «Программа контроля и управления качеством услуг», «Программа качества обслуживания».

Процесс внедрения Программы повышения лояльности абонентов может быть разбит на пять этапов:

подготовка методического обеспечения Программы;

мониторинг текущего состояния компании;

разработка плана мероприятий позволяющих повысить лояльность абонентов;

проведение запланированных мероприятий;

анализ достигнутых результатов.

Как правило, реализация Программы не разовая акция, а непрерывная деятельность, направленная на улучшение работы компании по обслуживанию абонентов. В таком случае представленный выше процесс является циклическим.

Подготовка методического обеспечения Программы – процесс глубоко интимный. Если методика Программы, позволяющей сохранить абонентов, не коммерческая тайна, то, что же тогда коммерческая тайна. Основную часть методического обеспечения составляют правила организации мониторинга и весовые коэффициенты анализируемых параметров, поскольку от достоверности полученных в результате мониторинга оценок зависит успех Программы. Мониторинг текущего состояния, проводимый в рамках Программы, охватывает все подразделения компании, при этом можно выделить четыре основные группы анализируемых параметров:

менеджмент и персонал;

взаимодействие между подразделениями и внутри подразделений, информационное обеспечение;

инфраструктура и технологии;

деятельность связанная с обслуживанием абонентов, соответствие результатов интересам абонентов.

Анализ первых трех групп параметров позволяет дать оценку оснащенности подразделений компании, подготовленности и мобильности персонала, а также оценить затраты на реализацию мероприятий, направленных на повышение лояльности абонентов. Четвертая группа параметров позволяет определить уровень лояльности абонентов как к компании в целом, так и по отношению к отдельным направлениям ее деятельности. Если сравнить параметры мониторинга с айсбергом, то первые три группы – это его нижняя большая часть, обеспечивающая «плавучесть» компании, а четвертая – верхняя, видимая абонентам.

В [Приложение 16] приводится перечень основных вопросов, в результате анализа которых формируется четвертая группа параметров. Каждый вопрос включает в себя несколько параметров (как правило, от 1-го до 10-ти) и рейтинг по каждому вопросу определяется исходя из величины параметров и их весового коэффициента (значимости). При этом подразумевается, что суммарный максимальный рейтинг в группе равняется единице. Результаты анализа по каждому вопросу сводятся в таблицы, их форма представлена в [Таблица 9]. Все параметры носят количественный характер, и им должна быть дана численная характеристика.

Заключительным этапом мониторинга является построение диаграмм, на которых отражается динамика рейтингов в каждой группе параметров. Не лишним будет напомнить что «лучшее враг хорошего» и не следует ставить перед собой задачу достижения максимального рейтинга. Во-первых, это не достижимо («ставьте перед собой реальные планы»), во-вторых, это экономически не целесообразно, в-третьих, лучше иметь достоверную низкую оценку состояния компании, нежели «бумажный» высокий показатель. Выбирая ориентир, прежде всего, стоит иметь в виду состояние дел у конкурента, а во вторую очередь реально достижимый показатель и стоимость единицы рейтинга (какие средства необходимы для того, чтобы поднять рейтинг на один пункт). О мониторинге в принципе все, а этапы подготовки и реализации мероприятий, а также анализа их результатов не требуют пояснений.

Инвестиции зарубежных операторов в программы повышения лояльности абонентов порой сопоставимы с затратами на рекламу. Но это не расточительство. Напротив, давно доказано что наиболее быстро окупаются затраты компании-оператора на улучшение обслуживания абонентов. Исследования в телекоммуникационной отрасли и в ряде других отраслей показали, что с повышением лояльности потребителей на 5 % увеличение прибыли может достигать 100 %. Происходит это не только благодаря росту доходов (в основном за счет снижения оттока абонентов), но и в результате снижения уровня безнадежных долгов. Существенное влияние на доходы оказывает структура оттока абонентов. Среди недовольных абонентов покидающих компанию преобладают абоненты из двадцати процентной группы имеющих наибольшие ежемесячные счета. Самая доходная для компании-оператора часть клиентов оказывается самой чуткой к любому ухудшению уровня обслуживания и снижению качества услуг.

На сегодняшний день мне известна только одна сотовая компания в России, реализующая программу повышения лояльности абонентов. Но если честно, и у нее пока нет выдающихся результатов в этой области. А в ряде компаний к этому аспекту деятельности вообще относятся индифферентно или негативно, полагая что «наш человек не избалован качественным сервисом, и незачем его портить; потом хлопот не оберешься». Особенно мило слышать эти доводы от людей, выражающих недовольство по поводу недостаточного внимания к их собственной персоне. Тем же, кто еще решает для себя вопрос целесообразности повышения качества обслуживания абонентов, нелишним будет напомнить один из принципов компании AT&T: «Если мы не позаботимся о нашем абоненте, о нем позаботятся конкуренты».

Заключение

Анализируя состояние российского сотового рынка мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) объективная необходимость для России (если, конечно цель – сохранить нашу страну индустриальной державой). Дешевое сотовое оборудование с приемлемым качеством (именно это может и должно дать отечественное производство) интенсифицирует развитие рынка за счет освоения городов с населением менее 100 тысяч жителей и территорий с низкой плотностью заселения. Это может быть обозначено как один из приоритетов регулятивной деятельности Госкомсвязи. На смену государственной собственности на орудия производства должна, наконец, прийти государственная собственность на стратегию развития экономики.

И, наконец, третья проблема – низкий уровень маркетинговой подготовки персонала многих сотовых компаний, не готовность к работе на высоко конкурентном рынке в условиях свободной экономики. Достаточно бурное развитие сотовой связи в России вследствие ухудшения экономической ситуации в стране замедлилось. В это сложное время, очевидно, возрастут требования, прежде всего к персоналу коммерческих подразделений компаний-операторов. Ведь всегда так было и будет, что успех компании – это заслуга всех сотрудников, а неудача – вина «коммерсантов». Ссылки на обстоятельства и раньше не принимались, поэтому можно предположить, что для многих сотрудников коммерческих подразделений их отношение к профессиональной подготовке определит будущее. Я буду рад, если эта книга окажется кому-либо полезной и позволит успешнее справляться со своими обязанностями, а также делать карьеру.

Источник