Что спрашивают на собеседовании на менеджера проектов
Тестовые задания по проджект-менеджменту: тренажер для подготовки к собеседованию
Когда рекрутер хочет проверить навыки разработчика, то дает ему задачку на кодинг. Если же это интервью на должность проджекта, то кандидату придется рассказать, как он собирается выпутываться из непростых ситуаций. Клиент может не выйти на связь, тимлид — объявить об увольнении, а команда — отклониться от эстимейта на 40%.
Вместе с пятью экспертами мы создали бесплатный тренажер тестовых кейсов для проджект-менеджера. Когда вы решите задачку, увидите не только ответ автора, но и всех, кто тренировался до вас.
Задание 1
Если сотрудник, от которого зависит успех проекта, хочет уволиться, проджекту придется постараться, чтобы его удержать.
Представьте, ваш проект должен получить крупные инвестиции, а главный разработчик Александр сообщает, что подумывает об уходе.
Вы разговариваете с ним и узнаете, что у разработчика три проблемы:
Что вы будете делать, чтобы убедить Александра остаться?
Задание 2
Ваша команда уже четыре месяца разрабатывает приложение для анализа финансов. Клиент доволен, проблем с аппрувами ни разу не возникало, и он доверяет вам.
На митинге в понедельник клиент в общих чертах объяснил фичу, которую нужно сделать к концу недели, и пропал. Он не читает сообщения и не отвечает на вопросы по требованиям. Что делать?
Задание 3
Вы закончили эстимейт проекта, осталось согласовать его с клиентом. Однако фичу, которую вы оценили в 40 часов работы, он требует сделать за 25. Заказчик подкрепляет это тем, что его знакомому выполнили похожую задачу за такой срок.
Как ускорите разработку?
Задание 4
Вы недавно взялись за проект. Команда хорошо справляется, однако у разработчика-джуна Патрика есть проблема. Ему постоянно не хватает времени. Из-за этого страдает общая производительность.
Что вы будете делать?
Задание 5
Представьте, что клиент настаивает на дизайне, который практически копирует другой ресурс. Дизайнер — довольно крутой, по вашему мнению, специалист — считает, что такой заказ навредит и его репутации, и компании. Он говорит, что не будет брать эту задачу в работу.
Клиент же отказывается от других вариантов и настаивает на своем, не желая менять даже цветовую гамму.
В результате вы оказались между двух огней. Что будете делать?
Задание 6
Вы работаете в компании полгода. На данный момент у вас три проекта по разработке разных приложений и четвертый — по поддержке готового продукта. В какой-то момент вы обнаруживаете, что не успеваете. Из-за нехватки времени страдает качество разработки.
Что вы собираетесь делать, чтобы улучшить ситуацию?
Задание 7
В современной разработке есть три типа контракта — Fixed Price (Фиксированная цена), Time and Material (Время и материалы) и Dedicated team (Выделенная команда).
К вам пришел клиент, который хочет разработать приложение, включающее ряд фич. Это анализ расходов, оплата коммунальных счетов, хранение дисконтных карт. У заказчика есть еще несколько идей, которые он хочет обсудить с командой, и поэтому готов к тому, что бюджет вырастет на 20%. Также клиент не готов тщательно контролировать разработку.
Какой тип контракта вы заключите?
Бесплатный курс по проджект-менеджменту
За 5 часов вы узнаете, какие 5 soft skills необходимы для работы в проджект-менеджменте и как их развить
Задание 8
У вас есть задача — проверить код на неточности, а именно — сделать код-ревью базы для клиента. Однако в вашем распоряжении только один джун. Остальная команда уже загружена.
Задание 9
Вы спускаетесь в кафетерий, но не успеваете заказать пирожное, как к вам подсаживаются ваши коллеги-проджекты. У них завязался спор, и вас тоже втягивают в дискуссию.
Анна уверена, что самое важное для проджекта — разбираться в технической стороне вопроса. Ведь если пользователи пишут в сторах, что в приложении баг, он должен понимать, в чем дело. Илон считает, что уметь выстраивать прозрачные процессы — более важный навык.
Чью сторону вы примете?
Задание 10
Работа проджект-менеджера заключается в постоянном выборе из ряда вариантов.
Представьте, что два опытных разработчика предлагают разные пути решения одной задачи. Один — более быстрый, но при этом костыльный, второй — дольше и дороже, но и результат будет надежнее.
Как вы выберете оптимальный вариант?
Задание 11
Идеально попасть в эстимейт невозможно, расхождение в 20% с первоначальной оценкой считается нормой. Но это не значит, что над точностью прогнозов можно не работать.
Ваша команда не вписалась в спринт, и есть опасения насчет следующего. Вы решаете поработать над точностью прогнозов, скоростью и качеством разработки.
Как вы будете улучшать работу с оценками?
Задание 12
Вы вели проект три месяца, и вот он — долгожданный первый релиз приложения. Трудно избавиться от волнения: в продукте много фич, вдруг какая-нибудь сломается?
Как будете готовиться?
Задание 13
Вы начали новый проект. До этого с командой было обговорено, что каждый день сотрудники трекают время в Jira и подробно описывают, на что оно ушло — это называется ворклог.
Спустя неделю вы замечаете, что разработчик Оливер не делает этого. Когда вы поднимаете вопрос на дейли, он говорит, что не видит смысла в трекинге.
Задание 14
Начинается рабочий день. Вы открываете ноутбук и обнаруживаете письмо от клиента:
Вы в растерянности. Что будете отвечать?
Задание 15
С проблемами проще справляться в работе, которая ведется с нуля. Другое дело, когда надо разобраться в проекте, который уже функционирует.
Вы пишете HR, но он, оказывается, все напутал. Вместо нового проекта, на который вы рассчитывали, вас ждет тот, который запустили месяц назад. Вы хотели попасть именно в эту компанию, поэтому решаете не ругаться, а разобраться в вопросе.
Как будете действовать, если вам передают проект?
Читайте лучшие статьи о карьере в IT
Раз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 12000 человек 🚀
Задание 16
Представьте, что вы занимались только проектами по поддержке продуктов, которые разработала ваша компания.
Вы замечаете уведомление и открываете чат. Пришло сообщение от CEO.
Каверзы при собеседовании на project manager’а или прогулка по минному полю чудес
Безумие есть неспособность видеть швы, соединяющие бред и явь. Стивен Э. Кинг
Проходя в конце года собеседования на должность проджект менеджера, я повстречал много вопросов, которые могут показаться последним бредом и от лица hr’ов, и от лица квалифицированных специалистов. Конечно, каждая компания чудит по-своему, но цель некоторых вопросов до сих пор остается для меня загадкой.
Проджект менеджер — это специалист, который всегда должен находиться в контексте. Невозможно понять бизнес цели и бекграунд их реализации без вопросов: зачем? почему? как? На собеседовании цель менеджера — дать четкий ответ на поставленный вопрос, войдя в его контекст. Поэтому я всегда стараюсь не обращать внимание на “дичь”, которая присутствует на собеседованиях, и рассуждать даже на самые, казалось бы, дурацкие вопросы.
Все менеджеры прекрасно понимают, что собеседование — это неспешная, часовая прогулка по минному полю. Это утверждение великолепно демонстрирует старая менеджерская байка: “В первой компании меня спросили, что я буду делать, если команда не успевает к релизу: попрошу команду об овертайме или сяду писать код сам? Я ответил, что сяду писать код сам, и мне отказали с мотивацией: “у нас так не принято”. Во второй компании мне задали тот же вопрос, и я ответил, что попрошу выйти команду в овертайм, и последовавший отказ от этой компании был мотивирован тем, что у них так не положено. В третьей компании я вновь столкнулся с этим злополучным вопросом, и ответом на него был вопрос — а как у вас принято?”
Поэтому специально для читателей Хабра я записал самые интересные по моему мнению вопросы и решил разобрать возможные ответы на них. Вопросы будут и бредовые, и здравые.
1) У вас есть скрам команда из разработчиков и тестировщиков. Разработчики работают, оценивая задачи в сторипоинтах, а тестировщики в часах. Тестировщику поставили задачу запрограммировать кнопку, но он не умеет пользоваться сторипоинтами. Как объяснить ему методологию оценки задачи, которую ему предстоит использовать?
Иногда скрам доходит до абсурда. В ответе на данный вопрос стоит отметить, что в скраме команды универсальные, но в другом понимании этого слова. Контекст в данном вопросе в целом не сильно важен. Вам просто нужно объяснить сотруднику, как считаются сторипоинты. Нужно взять его предыдущие задачи, выписать на листочки и предложить сравнить их со шкалой фибоначи, объяснив ему само понятие сторипоинта: объем работы * сложность * риски. После тестировщик сможет сравнить задачу по разработке кнопки с его прошлыми выполненными задачами по трудоемкости и, соответственно, со значением в сторипоинтах.
2) Что делать, если удаленный сотрудник потерял перфоманс?
Самый абстрактный вопрос, который можно задать. За комфортную работу удаленщика в первую очередь отвечает культура и ценности компании. Если в компании качественная коммуникация, к примеру, активные совместные обсуждения задач и проблем в удобном мессенджере позволяют удаленному сотруднику почувствовать свою ценность и вхождение в работу команды и компании, когда же коммуникация ограничивается одним письмом в день туда-обратно, человек не чувствует связи с коллегами. Также, когда задачи просто улетают в мастер и релизятся на прод без фидбека и отметок об успехах каждого отдельного работника в течение месяцев, сотрудник начинает чувствовать себя изолированным от команды, он вкладывает в свою работу силы и эмоции, а в ответ их не получает, в связи с этим начинается эмоциональное выгорание даже без переусердствования в работе. Поэтому нужно поднять вопрос не почему сотрудник плохой, а что гасит его мотивацию к работе над его задачами, а затем их решать.
3) Сотрудник ежедневно опаздывает на daily meeting, что делать?
“Он не разделяет ценности команды и компании, зачем нам такой сотрудник?” — Однажды я услышал такую фразу от hr, и задумался, а действительно ли стоит держать человека, который живет за 80 километров от офиса, ему не дают удаленку, и по утренним пробкам он постоянно опаздывает на митинг к 9 утра?
При ответе я уже подразумеваю, что вы как скрам мастер или менеджер проекта постарались дважды объяснить сотруднику, насколько важны ежедневные митинги для общего движения команды к цели в непрерывном потоке.
У митингов, кроме внутренних правил эффективного проведения, должны быть и правила их назначения для их комфортного посещения:
Постоянно работая с методологиями на этот вопрос ответить несложно. Waterfall и Scrum — это про процессы. Метод набегающей волны — это метод планирования. Поэтому мы получаем вопрос с подвохом, в котором метод набегающей волны — лишнее условие, и рассчитан вопрос на ваше четкое понимание методологий waterfall и scrum. Scrum — итеративная модель, позволяющая взять в работу проект до получения полного объема требований, в процессе работы над которым требования к продукту могут меняться, и процесс итерации повторяется. Waterfall — это четкое обозначение требований к будущему продукту, и отступление от них ломает процессы. А планировать методом набегающей волны можно все, что угодно. К слову, кто бы что ни говорил про косность waterfall’а, но даже PMBOK не запрещает использовать Rolling Wave Planning с ним.
5) На stand-up митингах несколько ваших коллег не рассказывают команде о вчерашних трудовых успехах, а “отчитываются” перед вами, что делать?
Для ответа на вопрос стоит применить ситуацию на себя, если вы не попадали в такую ситуацию. Для решения проблемы можно сместить фокус внимания. Если ваш коллега рассказывает о вчерашнем дне вам, просто смотрите на других участников команды, и ваш коллега будет неосознанно смещать свой фокус внимания на того, на кого вы смотрите. Также каждый митинг можно менять свое местоположение между коллегами.
6) Предположим, у работника есть менеджер + линейный руководитель + еще 2 менеджера с других проекта (сотрудник работает над несколькими проектами одновременно), и два или три его руководителя поставили ему единовременно срочные задачи, к какой он должен приступить?
Вопрос из разряда математической задачи: “Вася купил 1000 бананов…”. А зачем?
При подобных иерархиях в компании разногласия между менеджерской составляющей неизбежны, разработчик не должен потакать таким ситуациям и влезать в самостоятельные разборки между 10-ю управленцами, чья задача приоритетнее, для этого есть менеджер его команды или непосредственный руководитель.
7) Разница между тим лидом и тех лидом в команде?
Очевидно, технический лидер — самый сильный специалист по технической части. С тим лидом все сложнее, как только должность тим лида не трактуют от компании к компании. Пожалуй, это одна из самых субъективных специальностей в IT. Предположим, приходит на собеседование разработчик, и его спрашивают: “Как вы считаете, чем занимается тим лид?”. А тим лид разработчика на предыдущей работе не только команду направлял и по тех части был классным специалистом, но еще и кофемашину успевал обслуживать, да за проджект менеджера роадмапы рисовать. У кого не спроси — у всех своя трактовка. Единственный здравый ответ, который можно дать на этот вопрос: “Покажите мне ваши должностные инструкции на тим лида и тех лида, и я скажу вам, в чем разница”.
8) Как объяснить разработчикам ценность сторипоинтов?
Кто бы что ни говорил, но для разработчиков главными ценностями сторипоинтов являются легкость подсчетов и вложение рисков в эту оценку, в отличие от часовой оценки. При оценке сторипоинтами разработчику не приходится брать на себя обязательства выполнить задачу, предположим, за 2 часа, чтобы его сразу по истечении времени начали дергать с требованием результата. Вложенное в оценку время на решение проблем, которые, возможно, возникнут, позволяет работать в комфортном режиме без лишнего стресса и постоянных приходов менеджера с требованием сдать задачу.
9) Как объяснить разработчикам ценность скрама?
Я как бывший разработчик могу написать целую оду Agile подходу, в том числе фреймворку SCRUM, за то, что жизнь участников команд становиться много проще, возьмем несколько пунктов:
“В scrum-командах процессы отлажены. У тебя есть план на спринт и, как правило, не бывает срочных директивных пушей вида: “бросай все, прилетели новые срочные задачи”. Команда следит за сроками и разработка становится предсказуемой, можно планировать. За счет этого у текущих задач в спринте мало блокировок. Я как разработчик, хочу, чтобы когда я возьмусь за свою задачу, все для нее было готово: и бек, и дизайн нарисован. Не надо бегать и трясти других.”
Если ценность скрама все еще не воспринята, то последним средством будет прочтение Scrum Guide. А, возможно, в вашей команде Scrum — плохое решение (Think about it).
Подводя итоги, хочу дать рекомендацию менеджерам всех специальности о поведении при прохождении собеседования — воспринимайте любую “дичь”, как новый кейс для разбора, ведь “дичь” часто появляется не только в вопросах, но и в жизни, и тогда со временем для вас будет актуальна фраза: “Кто pm-ом работал — тот в цирке не смеется”.
Подготовка к собеседованию на должность проджект-менеджера
Авторизуйтесь
Подготовка к собеседованию на должность проджект-менеджера
Первые управляющие проектами появились ещё в Древнем Египте при конструировании пирамид, сегодня же сами пирамиды отношений начинаются с проджект-менеджеров. Мы подготовили для вас список вопросов, которые могут задать на собеседовании на эту должность и разделили их на две категории: технические и поведенческие. Последние больше зависят от вашего характера и личных качеств, ответы на них вы вряд ли найдёте в нишевой литературе.
Технические вопросы
1. В чём разница между проектом, программой и портфелем?
Проекты выполняются для достижения определённых целей. Программы представляют собой набор проектов, служащих для выполнения установленных частей одной большой цели. Портфель включает в себя набор разных программ и других портфелей и призван помочь компании в достижении целей высшего порядка.
2. Что такое метод критического пути или сетевой график?
Критический путь — все задачи, определяющие конечную дату запуска проекта. Если одна из задач нарушает график на один день, то весь проект будет задержан на этот срок. Часто возникают задачи, находящиеся вне плоскости критического пути. Это связано с отсутствием резервов времени в расписании. Резерв времени — срок, на который выполнение задачи может быть отложено без влияния на время запуска подзадач.
3. К каким сферам знаний должно быть обращено внимание проджект-менеджера, чтобы управление задачами было эффективным, а результат соответствовал изначальным ожиданиям?
4. Как вы оцениваете использование трёхточечных методов оценки?
Метод трёхточечной оценки основывается на трёх разных оценочных значениях для улучшения результата. Метод применим для оценки стоимости и длительности. Это помогает смягчить риски в подсчёте. Кроме того, в методе также учитывается неопределённость и связанные с ней риски. Оценка может быть выполнена как для всего проекта, так и для компонента иерархической структуры работ.
В трёхточечной оценке ожидаемое значение задачи определяется путём вычисления среднего из трёх значений: оптимистичного (O, optimistic value), пессимистичного (P, pessimistic value) и наиболее вероятного (M, most likely value).
5. Какие творческие методы решения проблем вы можете использовать в нестандартных ситуациях?
Важно вовлечь всю команду в поиск выхода из той или иной сложной ситуации, ведь мозговой штурм может дать положительные результаты. Кроме того, диаграмма анализа корневых проблем и система «шести шляп мышления» могут неплохо дополнить мозговой штурм.
6. Что такое RAID в контексте управления проектами?
RAID — риски (R, risks), допущения (A, assumptions), проблемы (I, issues) и зависимости (D, dependencies). RAID — жизненно важные компоненты, о которых должен знать каждый проджект-менеджер. Всегда существуют риски в отношении определённых действий и управляющий проектом обязан выбирать меньшее из зол. До тех пор, пока допущения по оценкам и действиям не будут ясны, есть вероятность появления неприятных ситуаций. Проблемы и зависимости же ограничивают выбор действий.
7. Каким образом можно сжать график проекта?
Сокращение критического пути и сокращение сроков выполнения проекта за счёт совмещения работ (быстрый проход) — два метода ускорения движения по расписанию и его опережению. Первый метод оптимизирует график, допуская использование зарезервированного времени на критическом пути. Второй же заключается в ускорении работ с задействованием дополнительных ресурсов (что, собственно, становится понятным из названия метода), это может включать дополнительные выплаты членам команды или консультантам.
8. Что такое контроль стоимости завершённых работ?
На каждой контрольной точке контролируется запланированное значение (PV, planned value), заработанное значение (EV, earned value) и фактическая стоимость (AC, actual cost). Базовый план исполнения — совокупность всех запланированных значений. Отклонение от базового плана исполнения определяется, а отклонение от графика и стоимости подсчитываются. Если заработанное значение равно запланированному, то это можно смело назвать достижением цели. Если отклонение от расписания или стоимости значительное, то нужно предпринять соответствующие меры для исправления просчётов. Окончательная смета оценивается и сравнивается с бюджетом после выполнения задач. Все просчёты будут выражены в виде издержек.
11. Что вы понимаете под законом Парето?
Это метод статистического анализа, который помогает управляющему проектами устанавливать приоритеты между несколькими действиями. Закон основывается на том, что «20% усилий дают 80% результата». В количественном анализе этот закон используется для определения 20% причин, которые создадут 80% проблем.
12. Что понимается под тройственной ограниченностью в контексте управления проектами?
Все проекты выполняются при определённых ограничениях. Обычно их три: стоимость, время и объём. Эти три фактора и называются тройственной ограниченностью. Из них можно образовать треугольник, где каждое ограничение будет вершиной, а качество — центром:
13. Что такое система поддержки решений?
Система поддержки решений широко используется в корпорациях и часто на основе информационной системы управления и корпоративной информационной системы управления. Существует два типа СПР — структурированная и неструктурированная. СПР соединяет множество блок-схем в организационном процессе и может быть сформулирована и построена как статистически, так и стохастически.
14. Что такое диаграмма рыбьей кости?
Диаграмма рыбьей кости, она же диаграмма Исикавы и причинно-следственных связей, отображает первопричины определённого события. В контексте управления проектами этот инструмент используется для контроля качества и мониторинга рисков.
15. Что понимается под интегрированной моделью зрелости процессов программного обеспечения (CMMI)?
CMMI — совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности.
CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определённых областей деятельности.
16. Что понимается под методикой «Шести сигм» и насколько это важно в контексте управления проектами?
«Шесть сигм» — показатель качества, стремящийся к параметрам совершенства. Этот подход основывается на данных для устранения дефектов. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов или не более 3,4 дефектных выходов на 1 миллион операций. Если применять метод эффективно, то он поможет завершить проект вовремя и снизить риск провала.
17. Что вы понимаете под реестром рисков?
Это реестр или документ, содержащий все выявленные риски проекта, включая список обязательных и потенциальных действий.
18. Какие методы используются для определения объёма работ?
Разбивка продукта, анализ требований, системная инженерия, системный анализ, анализ стоимости и анализ альтернатив. Анализ альтернатив может быть достигнут путём мозгового штурма и парного сопоставления.
19. Что такое система распределения работ и как это влияет на оценку работ для определённых задач?
Система распределения работ определяет набор действий, нужных для проекта, а также вспомогательные действия. Система распределения работ основывается на уровнях, где вся работа требует чёткого понимания. Дневник распределения работ включает в себя дополнительные детали. Оценки времени и усилий могут быть точными тогда, когда известно всё о работе и зависимостях.
Поведенческие вопросы
1. Расскажите о ситуации из предыдущих проектов, когда вам пришлось адаптироваться и управлять изменениями и с какими проблемами вы столкнулись?
Одно из важных достоинств управляющего проектами — умение показать адаптируемость и умственную гибкость. Если у вас есть предыдущий опыт работы с проектами, вы должны были столкнуться с подобной ситуацией. Расскажите честно о произошедшем, а также убедитесь, что вы ясно понимаете смысл гибкого управления проектами.
2. Какие наиболее важные ценности и моральные принципы должен демонстрировать лидер?
Честность: быть честным и засуживающим доверия — важные компетенции руководителя.
Эффективный руководитель демонстрирует свои ценности и моральные принципы в личном поведении и интегрирует их в организационную практику. Хороший руководитель действует в соответствии со своими убеждениями. Несмотря на открытость и честность со своими подчинёнными, руководитель не должен разглашать конфиденциальную или опасную информацию.
3. Когда в последний раз вы делегировали обязанности не должным образом и каковы были последствия?
Ответ на этот вопрос покажет ваши способности учиться на ошибках и справляться с информационной перегрузкой. Даже если вы не сталкивались с подобной ситуацией в профессиональной деятельности, попробуйте сделать параллельные выводы из личной жизни, так вы сможете показать, что умеете учиться на ошибках.
4. Расскажите, пожалуйста, о вашей самой большой слабости.
Просьба выглядит общей для любого интервью, но на самом деле вы, как руководитель проекта, должны хорошо понимать свою команду. Вам нужно поддерживать положительный настрой и желание продуктивно работать среди членов команды. Чтобы хорошо разбираться в других людях, следует лучше понять самого себя. Постарайтесь дать честный ответ и описать, как вы будете бороться с собственной слабостью и препятствовать её влиянию на рабочий процесс.
5. Как вы улучшили процесс управления проектами на предыдущем рабочем месте?
Вы могли и не достигнуть чего-то невероятного на предыдущем месте работы, и это абсолютно нормально. Интервьюер попытается посмотреть, можете ли вы внести свой личный вклад и изменить ситуацию. Ответом на вопрос докажите, что вы способны не только влиться в коллектив, но и выделиться.
6. Как вы убеждали сотрудников следовать своему стратегическому видению организации рабочего процесса?
Лидеры развивают стратегии, вовлекающие сотрудников в процесс принятия решений и в планирование. Они предоставляют ресурсы для облегчения достижения успеха сотрудников и передачи полномочий.
7. Как вы поощряли обучение и развитие сотрудников?
Даёшь обучение при любой возможности! Ваш ответ должен продемонстрировать, что эффективные лидеры развивают сотрудников путём наставничества, коучинга и обеспечения обратной связи по эффективности на ежедневной основе. Руководители выступают в роли образца для своих сотрудников. Наиболее эффективные лидеры не только учат на примерах, но и проявляют личную заинтересованность в обучении других людей путём наставничества.
8. Почему проджект-менеджер должен быть очень активным?
Важно замечать любые отклонения от сроков или запланированной стоимости проекта как можно раньше. И чем быстрее подобная проблема будет замечена, тем меньший урон будет нанесен проекту.
Разобрались со всеми вопросам? Тогда пройдите наш тест «какой вы проджект-менеджер»