Что спрашивают на собеседовании инженера конструктора

Что спрашивают на собеседовании инженера конструктора

Группа: Участники форума
Сообщений: 29308
Регистрация: 4.12.2006
Из: 97
Пользователь №: 5032

2. Как вы считаете, почему мы должны выбрать именно вас?
Вам работники вообще нужны? Ну вот он я. Работник. Именно меня стоит выбрать хотя бы потому, что я явно умнее всех тех, кто заливал на эти вопросы стандартную чушь. И умнее вас, между прочим, потому что я никогда таких дурацких вопросов бы не задал.

4. Почему вы ушли с предыдущего места работы?
Предположим, отвечу честно: маленькая зарплата или отсутствие карьерного роста, или бесперспективность, или не сошелся с коллективом, или не понравился собаке начальника. И что? Вы же не знаете, сойдусь ли я с вашим начальником, коллективом и их собакой. И не узнаете, пока не попробуете.

5. Кем вы видите себя через 5 лет в нашей компании?
Вот вам встречный вопрос: какие планы компании на ближайшие 5 лет? Нет таких? Так если вы сами не знаете, что с вами будет через 20 лет, будет ли компания и какую нишу она намеревается занять, то мне-то откуда это знать?

7. Каким бы вы хотели видеть своего начальника?
Я бы хотел его не видеть. Серьезно, мне нет разницы как он выглядит. Главное, чтобы он был начальником: тем, кто может нормально и внятно сформулировать задачи. А в остальном, пусть хоть в красных труселях на белой капибаре разъезжает по офису.

Источник

Хорошие вопросы на собеседовании.

А вообще подобные темы о «правильных вопросах» для собеседования на инженерные вакансии были на форуме, вот и вот
Может еще были, поищите.
Сначала было немного конструктивных предложений, потом скатились во флуд. И с этой будет так, инфа 146%.

Offtop: Боян, но в тему.

Молодой изумленно:
— А как же претенденты?!

Опытный невозмутимо:
— А зачем нам неудачники.

Я здесь не имею ввиду ситуацию, когда реальному заданию соответствует не только задача, но и объем работы, которую соискателю предлагают выполнить в рамках собеседования. Это, конечно, 100% развод.

потому что это по сути попытка получить бесплатную консультацию у специалиста по текущим задачам, какими словами это не пытаться замаскировать)

Собеседование инженеров: личный опыт.
Долго читал волну сообщений, идущих по Пикабу, решил внести свою лепту. Студентам-технарям может быть полезно.

Расскажу кое-что, вынесенное из 350 резюме, примерно 200 звонков и 50+ собеседований, проходивших по часу-два. Без тестов и прочей HR-лабуды, но с выводом человека на откровенные разговоры.

1. 75% кандидатов на технические должности с инженерным образованием сразу после выпуска вообще не помнят, чему их учили. Это норма.

Нанял девушку-яойщицу, замеченную на форуме православных знакомств (утверждала, что воцерковленная девственница). И то и то скрывала тщательно, но недостаточно На собеседовании отрицать не стала. Ничего, лаборант был вполне нормальный, проблем в коллективе было меньше, чем лулзов.

Ни в коем случае нельзя объяснять работодателю, почему вы к нему не идёте. Аксиома.

Через два-три года пути могут вновь пересечься.

— Ну я не думаю, что это вообще нужно.

— А как вы сейчас, в своей лаборатории, растворы готовите?

— Лаборантка готовит, по старым прописям.

К чему я это. Может есть какие-нибудь задачки, либо чертежи, либо листы с заведомо неправельными решениями.
Например, мой однокурсник при найме конструкторов на работу (в том числе после университета), рисует на листе балки или рамы с нагрузками, а кандидат рисует эпюры моментов.
Либо просит заармировать колонну, ферму и т.д.
И сразу видно, человек учился, либо *** пинал. Есть базовые знания, либо нет.

Источник

Белорусский национальный технический форум

Независимое объединение специалистов отрасли

Проведение интервью на соискание должности инж.-конструктора

Когда-то готовил макет статьи-творческой-переработки с IT-статьи-перевода.
PS Тема актуальна!

Проведение интервью
на соискание должности инженера-конструктора в ЗАО «BELROBOT»
(только для внутри корпоративного использования)

Оригинал и пища для размышлений: The Guerrilla Guide to Interviewing (Автор: Джоэл Сполски)
Перевод оригинала: Михаил Цукерман
Адаптация и редакция авторского текста: Трубчик Максим Иванович (11.01.2008)

Для нашей фирмы (ЗАО «BELROBOT») проблема найма подходящих работников является первостепенной. Людей, работающих в области «создания благ человечества» читай инженеров-конструкторов, можно разделить на три группы.

Ко второй, диаметрально противоположной группе относятся суперзвезды — люди, способные просто так, ради интереса, подготовить комплект документации на изделие уровня электродрели за одни выходные. А между этими двумя крайностями находится большое количество середнячков, возможно, на что-то способных. Проблема, стоящая перед нами, как раз и заключается в том, чтобы отличить суперзвезд от посредственностей, поскольку ЗАО «BELROBOT» нанимает на работу только суперзвезд. Каким образом это удается?

Главное и единственное требование, предъявляемое к кандидату на работу в нашей фирме:

Толковый и доводит дело до конца.

И больше ничего. Это все, что нам нужно. Запомните и повторяйте ежедневно перед сном. Нас интересуют люди, обладающие способностями, а не конкретным набором знаний. Любые знания все равно технически устареют через пару лет, поэтому лучше нанимать людей, способных освоить новую технологию, а не просто кого-то, кто знает таблицу допусков и посадок на память.

Толковый — понятие, которому трудно дать точное определение. Ниже мы увидим, как с помощью нескольких простых вопросов можно распознать знающего, умного кандидата. Умение доводить дело до конца — также крайне важное качество. Толковые, но не доводящие дело до конца работники обычно просиживают ученую степень в больших компаниях, где их никто не слушает из-за их полной непрактичности. Они скорее станут думать об академическом подходе к проблеме, а не о выпуске продукта в срок. Их легко узнать по склонности к поиску теоретического сходства между двумя совершенно разными концепциями. Например, они могут заявить: «Шарико-винтовая передача — это, в сущности, частный случай линейного шарикоподшипника», а затем исчезнуть на неделю и написать потрясающую статью о теоретических атрибутах различных групп компонентов систем линейного перемещения. Круто, но бесполезно.

Закончив интервью, вы должны принять четкое решение. Возможных вариантов только два: нанимать или не нанимать. Напишите в ежедневнике заметку. Тема заметки — имя кандидата. Первая строка — Нанимать или Не нанимать. После этого обоснуйте свое решение в двух абзацах. Других вариантов быть не может. Если вы столкнулись с прекрасным специалистом в одной конкретной области, но для вас не подходящим — это значит не нанимать. Обстоятельства меняются настолько часто, что ценность представляют люди, способные работать везде. Если вам попадется узкий специалист, просто-таки блестяще умеющий в уме посчитать шпонку на смятие, но не способный обучиться чему-то другому, не нанимайте его. У таких людей в нашей фирме нет будущего.

Никогда не говорите «может быть» или «не уверен». Если не уверены это значит не нанимать. Это проще, чем кажется. Не уверены? Скажите нет. И ещё, если вы занимаете выжидательную позицию, это тоже значит не нанимать. Никогда не говорите: «Хорошо, я думаю, мы его возьмем, хотя есть некоторые сомнения насчет. ». Это тоже не берем.

В процессе интервьюирования важно помнить следующее: лучше отказаться от хорошего кандидата, чем нанять плохого. Плохой работник будет стоить кучу денег, усилий и времени, которое другие люди потратят, исправляя его ошибки. В случае любых сомнений лучше сказать не берем.

Проводя интервью, не думайте, что если вы откажете слишком многим, наша фирма не найдет себе работников. Это не ваша проблема. Это проблема отдела кадров, но никак не ваша. Спросите себя, что хуже — если мы станем большой конторой с кучей дураков или останемся маленькой, но высококачественной фирмой? Конечно, важно искать хороших сотрудников, и все должны рассматривать это как часть своей работы. Но в процессе интервью лучше думать, что у нас есть куча классных кандидатов. Никогда не снижайте стандартов, как бы ни сложно было найти хороших работников.
Но как же принять это самое решение? Нужно постоянно спрашивать себя во время интервью: А он толковый? Он способен нормально довести до конца? Чтобы получить ответ, нужно задавать правильные вопросы.

Вот вам, смеха ради, отвратительный вопрос для интервью: «В чем разница между Ra 12,5 и Rz 50?» Задавать такой вопрос совершенно бессмысленно: между людьми, знающими эту бесполезную мелочь, и людьми, действительно нужными нашей компании, нет ни малейшей корреляции. Ответ ищется в Интернете за 15 секунд!

Правда, есть вопросы и похуже; к ним я еще вернусь.
Теперь перейдем к самому интересному — собственно вопросам для интервью. У каждого есть свои любимые вопросы. Вам тоже нужно разработать свой набор вопросов и собственный стиль интервью, это поможет вам принимать правильные решения.

Вот типичный план интервью кандидата на позицию инженера-конструктора:
1.Вступление
2.Вопрос о последнем проекте, в котором участвовал кандидат
3.Вопрос на засыпку
4.Вопрос по конструированию
5.Вопрос-провокация
6.Есть ли у вас вопросы?

До интервью я стараюсь избегать всего, что может создать у меня предвзятое мнение о кандидате. Если вы сочтете кого-то умным еще до того, как он войдет в комнату, только потому, что он ведущий инженер с МАЗа, доктор технических наук, ничто из сказанного им за час не перевесит этой предвзятости. Если вы заранее решили, что он — полный дурак, ничто вас не переубедит. Интервью подобно чувствительным весам: очень трудно судить о ком-либо на основании часовой беседы. Но если вы что-то узнаете о кандидате до интервью, на одной чаше весов появится здоровенная гиря, и интервью потеряет смысл. Если бы прямо перед интервью ко мне подошел директор и сказал: «Этот парень тебе очень понравится!» Это полностью выбивает из колеи! Я должен говорить что-то типа «если вы так уверены, что он мне понравится, что ж вы его сразу не наняли и не сэкономили мне время?» Ничего не поделаешь, идем его интервьюировать. Когда кандидат говорил что-нибудь не очень умное, я думал: «Ну, это исключение, подтверждающее правило». Я смотрел на все его ответы через розовые очки. В итоге я сказал «берем», хотя это был никудышный кандидат. И что бы вы думали? Все остальные, интервьюировавшие его, сказали «не берем»! Мораль: не слушайте директора, не спрашивайте никого о кандидате и не говорите о нем с другими интервьюерами до момента принятия независимого решения.

Фаза вступления в интервью должна расслабить кандидата. Тратим около 30 секунд, рассказывая кандидату, кто я такой и как буду проводить интервью. Я всегда заверю кандидата, что нас интересует его подход к проблеме, а не его конкретные ответы. Кстати, в процессе интервью не стоит сидеть через стол от кандидата, поскольку это создает формальную преграду и мешает ему расслабиться. Лучше поставить стол к стене или обойти стол и сесть рядом с кандидатом. Интервью при этом проходит лучше, поскольку он меньше нервничает.

Вторая часть — это вопрос о каком-нибудь проекте, в котором кандидат недавно участвовал. Если он только что окончил институт, спросите о теме диплома, о курсовом проекте или о предмете (не обязательно техническом, так даже интереснее), который ему больше всего понравился. При интервьюировании опытных кандидатов можно спросить о предыдущем месте работы. В ответе на этот вопрос необходимо смотреть только одно: страсть. Вот хорошие признаки при обсуждении предыдущей работы:
Кандидат приходит в возбуждение; говорит быстрее и энергично жестикулирует. Это показывает, что если его что-то интересует, он будет подходить к делу с энтузиазмом. На свете полно людей, которых вообще ничего не волнует. Даже отрицательные эмоции могут быть хорошим знаком. «У предыдущего начальника я работал над новой конструкцией дозатора распределителя зажигания, но он был полный дурак!» Это хорошие, нужные нам кандидаты. Плохих кандидатов не волнует вообще ничего, их не удастся расшевелить в течение всего интервью. Очень хорошо, если, рассказывая о чем-то, кандидат вообще забудет на некоторое время, что он на интервью. Иногда кандидат очень нервничает по поводу самой ситуации интервью. Это нормально, и на это нужно делать поправку. Но вот он приходит в неописуемый восторг при разговоре о нестандартных способах применения ТРИЗ, и его нервозности как не бывало. Отлично. Нам нужны люди, которых что-то может взволновать.

Кандидат аккуратно и хорошо объясняет. Отказываем кандидатам, которые, рассказывая о предыдущем проекте, не могут объяснить его суть словами, понятными простому смертному. Студенты часто предполагают, что каждому известна теорема Байеса (из теории вероятностей), или что каждый знает, в чем заключаются аксиомы Пеано (аксиомы Пеано определяют понятие «натуральные числа»). Если они примутся за это, остановите их и скажите: «Простите, но не могли бы вы, хотя бы в качестве упражнения, объяснить это словами, понятными моей бабушке?» После этого многие все же продолжают использовать жаргон, не в состоянии говорить понятным языком.

Если проект, о котором рассказывает кандидат, был групповым, поищите черты лидера. Кандидат может сказать: мы работали над А, но начальство сказало Б, а клиент сказал В. «Что же вы сделали?» — спрошу я. Хороший ответ — это, например: «Ну, я собрал остальных, и мы написали предложение. » Плохой ответ может выглядеть так: «Это была безвыходная ситуация. Что ж я тут мог сделать. » Помните: толковый и умеет доводить дело до конца. Хороший способ определить умение доводить дело до конца — посмотреть, доводил ли он до конца свои прошлые проекты. Например, можно прямо спросить кандидата, проходилось ли ему выступать в роли лидера и добиваться решения стоявших перед ним проблем: преодолевать сложившуюся инертность, например.

Третьим в списке идет вопрос на засыпку. Это забавно. Смысл в том, чтобы задать вопрос, на который у человека не найдется ответа — просто чтобы посмотреть, что он будет делать. Сколько окулистов в Минске? Какая протяженность МКАД в километрах? Сколько бензоколонок в Бресте?
Умный кандидат поймет, что вы не издеваетесь над ним, и с энтузиазмом возьмется за поиски нужного ответа. «Что ж, в Бресте живет около 300 тыс. человек; у каждого в среднем 0,25 машины. » При этом, нормально, если он в корне неправ. Важно, чтобы он с энтузиазмом относился к поискам ответа. «Ну, машина заправляется минуты четыре, на заправке около 4 колонок, а работает она часов 18 в день. ». Он может попытаться найти ответ исходя из площади города. Иногда кандидаты удивляют своей изобретательностью, а иногда просят телефонный справочник Бреста. Это всё хорошие признаки.

Не слишком умные кандидаты начинают волноваться и расстраиваться. Они смотрят на вас, как на пришельца с Марса. Их приходится направлять. «Вот если бы вы строили новый город размером с Брест, сколько бензоколонок вы запланировали бы?» Можно давать маленькие подсказки. «Сколько времени нужно, чтобы залить бак?» Не слишком умных кандидатов придется тащить волоком, в то время, как сами они будут тупо пялиться на вас, и ждать, когда вы их спасете. Такие люди не умеют самостоятельно решать проблемы, и нам они не нужны.

Далее, вопрос конкретно по конструированию. Попросите кандидата что-нибудь нарисовать. Я читал, что Джейб Блюменталь (Jabe Blumenthal), первый дизайнер Excel’я (электронные таблицы пакета Microsoft Office), любил просить кандидатов нарисовать домик. Он говорил, что встречались кандидаты, немедленно рисующие квадрат. Квадрат! Это были явные кандидаты на «не берём». Что, собственно, нам нужно от этого вопроса?

Хороший кандидат попытается вытянуть из вас побольше информации. Для кого нужен дом? Я принципиально не приму на работу кого-то, занимающегося проектированием и не спрашивающего, для чего. Часто это так меня возмущает, что я прерываю кандидата и говорю: «Вы забыли об этом спросить, но это дом для семейства 15-метровых слепых жирафов.»

Творчески мыслящие кандидаты часто удивляют интересными, неочевидными ответами.
Следите за завершением обсуждения — это показатель способности решать проблемы. Иногда кандидаты колеблются, не в силах принять решение, или пытаются обойти трудные вопросы. Иногда они оставляют вопросы без ответа и пытаются двигаться дальше. Это плохо. Хорошие кандидаты стараются двигаться вперед естественным путем, даже если вы пытаетесь сбить их с толку. Если разговор начинает двигаться кругами, и кандидат заявляет нечто вроде «Ну, так мы можем говорить целый день, но нужно двигаться дальше, поэтому давайте примем решение Х», это очень хороший знак.
Что приводит нас к номеру 7, вопросу-провокации. В процессе интервью нужно дождаться, пока кандидат не скажет что-нибудь абсолютно, бесспорно верное. Тут надо сказать «минуточку, минуточку» и пару минут поиграть в адвоката дьявола. Поспорьте с ним, твердо зная, что он прав.
Получается довольно забавно.

Слабые кандидаты сдаются. Не берём.
Сильные кандидаты находят способ убедить вас. У них для этого найдется целый набор приёмов Дейла Карнеги (считается одним из отцов НЛП, нейролингвистического программирования, автор нескольких книг, одна из самых известных «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично»). «Возможно, я вас не совсем понял. » — скажут они. Но будут стоять на своём. Берём.
Известно, что во время интервью стороны находятся в неравном положении. Есть риск, что кандидат просто не отважится спорить с вами. НО хорошие кандидаты, как правило, мгновенно «заводятся» и забывают, что они на интервью. Они непременно постараются вас переубедить. Это и есть люди, которые нам нужны.

Последний вопрос к кандидату — есть ли у него вопросы. Некоторые пытаются посмотреть, насколько умны вопросы, задаваемые кандидатом. Это стандартная техника из руководства по проведению интервью. Для меня его вопросы не имеют значения. Т.к., к этому моменту я уже принял решение. Так что если у кандидата нет вопросов, это нормально.

В конце интервью я обязательно оставляю пять минут на рекламу нашей фирмы. Это очень важно, даже если вы не собираетесь брать этого человека на работу. Если вам повезло найти действительно хорошего кандидата, следует сделать все возможное, чтобы он захотел работать в ЗАО «BELROBOT». Если же это плохой кандидат, нужно, чтобы он ушел в восторге от компании. Смотрите на это так: те, кого вы интервьюируете, — не только потенциальные сотрудники, но и клиенты. Они — ваши потенциальные рекрутеры. Если они сочтут вашу компанию классным местом, то приведут к вам своих друзей.

Теперь пара примеров плохих вопросов.
Прежде всего, исключите запрещенные вопросы. Все, связанное с расой, религией, полом, страной происхождения, возрастом, военной обязанностью, статусом ветерана войны, сексуальной ориентацией или физическим состоянием, является запрещённым. Если в резюме кандидата написано, что он в 1990-м году служил в армии, не нужно — даже для поддержания разговора — спрашивать, участвовал ли он в «Буре в Пустыне». Это не допустимо.
Далее, старайтесь избегать любых вопросов, создающих впечатление дискриминации по тому или иному признаку или повышенного внимания к тому или иному признаку. Вот хороший пример: если вы спросите, замужем ли ваша собеседница и есть ли у нее дети, у нее может создаться ошибочное впечатление, что в вашей компании косо смотрят на семейных сотрудников, особенно женщин, так как они якобы уделяют меньше времени работе и в любой момент могут уйти в декретный отпуск.

И последнее: не задавайте голововоломных вопросов, например, как сложить 4 равносторонних треугольника из 6 спичек. Знает кандидат верный ответ или нет — вы все равно ничего не узнаете о его умственных или деловых качествах.
Интервью — это скорее искусство, чем наука, но если держать в голове принцип «толковый и умеет доводить дело до конца», все упрощается. Если получится, поговорите со своими коллегами об их любимых вопросах и об ответах, которые они ожидают услышать.

Источник

Как собеседовать технического специалиста

Как это бывает

В большинстве случаев для проведения оценки приглашают другого специалиста с высокой степенью технической компетенции, который, как правило, ничего не понимает в кадровых вопросах и методологиях сбора информации о личности человека, и просто начинается лобовой допрос «кто больше знает». Некоторые интервьюверы просто имеют чеклист вопросов. Также многие используют практику тестового задания, которое требуется выполнить до назначения очного собеседования. В общем, кто как может, тот так и решает задачу.

В целом, такой подход бывает эффективен, но он имеет ряд недостатков:
1. Существует вероятность, что в собеседующий технический специалист может воспринять несоответствие опыта соискателя его собственному, как отсутствие опыта вообще. Например, могут быть заданы довольно узко-практические вопросы, с которыми соискатель не сталкивался на практике, что может быть истолковано как «Да как же можно такое не знать, это же так просто». А специалист от кадров, никогда не сможет это распознать в силу специфики контекста.
2. Даже если будут заданы открытые вопросы вида «А какие задачи вам приходилось решать?», опять же, несоответствие опыта может быть истолковано как «Он нам не подходит, потому что он не делал то, чем мы занимаемся уже несколько лет».
3. Отдельные технические специалисты, особенно уже с довольно большим опытом, мало признают тот факт, что незнание конкретных инструментов не является зачастую большим препятствием. Например, если человек не работал с GIT, но хорошо знает CVS, это значительно сокращает порог входа в обладание инструментом.
4. Также может иметь место проблема, когда соискатель обладает большим практическим опытом и хорошо отвечает на вопросы по конкретным решениям, но когда его берут на работу, внезапно, выясняется что он допускает довольно типичные ошибки в областях, с которыми он до этого не работал. Про таких людей складывается впечатление, что они «тупят на ровном месте» или «активно копипастят код» из своих предыдущих проектов.
5. Порой попадается специалист, который производит впечатление новичка и его резюме показывает малый практический опыт, но важно понять «выстрелит ли он». Потому что если выстрелит, вы можете малыми вложениями получить хорошую «звезду» в команду. И не понятно как это распознать максимально точно.

Это лишь несколько сценариев, с которыми регулярно сталкиваются при подборе новых технических специалистов. Интервьювирование технического специалиста схоже с задачей, когда у вас есть огромная картина, которая скрыта за поворачивающимися клетками, которые вы переворачиваете одну за другой. И ваша задача угадать всю картину целиком, при условии что ваше время ограничено, а число возможных картин огромно.
Чтобы с большей вероятностью отсеивать приведенные негативные сценарии, а также проводить собеседования технических специалистов эффективнее, можно использовать специальную модель сбора информации.

Классификация знаний

Для начала нужно определиться с классификацией знаний. Для этого их надо разбить на 3 вида:
1. Фундаментальные – это базовые знания в конкретной области. Например, это может быть вопрос «Какие основные виды запросов в SQL вы знаете?».
2. Прикладные – это навык решения конкретных задач. Например, это могут быть задачи на правильное написание SQL запросов для конкретных примеров.
3. Инструментальные – это знания о том, как применять конкретные инструменты. Например, в чем различие между innodb и myisam хранилищами?

Фундаментальные знания необходимы для того, чтобы на их основе понимать как лучше решать практические задачи. Практические задачи формируют прикладные знания, то есть понимание того, как и что лучше делать. С пониманием того, что отдельные задачи лучше решать при помощи конкретных инструментов, развиваются и инструментальные знания. Часто, человек начинает с какой-то небольшой практики, потом изучает «почему это работает именно так», потом пытается сделать что-то схожее, и потом уже оттачивает свое мастерство при помощи инструментов.
Например, точно также человек развивает навык владения языком: сперва просто пытается повторить за родителями отдельные слова; потом учит алфавит; потом пишет сочинения, статьи или деловые письма; и иногда использует для этого справочники и словари.

Когда что-то пошло не так

Так как «академическое образование» в области ИТ все еще довольно слабо, большинство специалистов во многом являются самоучками. Это создает определенные отклонения, которые хорошо можно понять на данной модели если гипертрофировать одну из областей знаний. Приведу классические портреты кандидатов и их объяснение:
1. Всезнайка – имеет значительный объем фундаментальных знаний, например приобретенных в рамках каких-либо курсов и чтения книг/статей, однако, практических навыков их применения не имеет, что его никак не смущает. Даже если вы начнете его спрашивать какие-то практические задачи, вы всегда услышите массу знаний о том как это на самом деле должно работать, как устроены отдельные части, но собрать все вместе для решения задачи, без ваших подсказок, такому кандидату будет довольно сложно. Довольно частая ситуация если спрашивать кандидата про мало используемые паттерны ООП: услышите описание паттерна, когда его применяют на каком-нибудь академическом примере, но встраивание в живую задачу будет идти «со скрипом».
2. Stackoverflow-разработчик – обычно, такие разработчики довольно активно рассказывают про свой опыт, про то какие задачи и как им удавалось решать, но при попытке ответить на вопрос «А как сделать…?» из неизвестной им практической области, вы услышите или попытку «притянуть за уши» другое решение, или же ответ в стиле «Да это гуглится за 5 минут, я уже такое где-то видел». Подобные разработчики часто стараются притянуть какие-то готовые решения, которые они уже делали, аргументируя это как «Зачем делать 2 раза?», либо же просто копипастят код из интернета и других проектов. При вопросах «А почему это работает именно так?» или «А как это можно сделать по-другому?» часто могут теряться и пытаться перевести тему.
3. Tools&Frameworks-разработчик. Есть старый анекдот: «Как начать делать сайт в 1995 году? Открыть блокнот и начать писать код. Как начать делать сайт в 2015 году? Скачать и установить composer, framework, cms-extension, bootstrap, jquery, bower, less, поставить IDE, начать писать код». Вот примерно тоже самое для подобного рода специалистов. Большая часть прикладного опыта таких специалистов связана исключено с конкретным инструментом. Такое понятие как «bitrix головного мозга» вполне конкретно характеризует этот случай. Для таких кандидатов очень сложно даются задания по «нативному» коду, потому как без инструмента для них это практически невозможная задача.
Данные примеры приведены для случаев, когда одна из областей знаний занимает ведущую позицию, а так как ощущение «превосходства» в этой области зарождает чувство собственного «величия», то специалист старается удержаться за нее всеми возможностями («каждый хочет быть крутым»). Например, Stackoverflow-разработчик, при попытке выяснения фундаментальных знаний, до последнего будет аргументировать к тому, что «да мне это и не нужно знать, я такое уже сто раз делал и все и так работало».

Как работает эффективное развитие

Самым эффективным же сценарием развития знаний является именно баланс между областями. Достигать его можно разными способами, но нельзя допускать именно «перекоса». Например, вы захотели сделать домашнюю страничку и ничего в этом не понимаете (все с этого начинали): скачали wordpress (взяли «инструмент»); загуглили как все настроить и сделали свой первый блог с несколькими статьями (приобрели прикладные знания); а теперь разберитесь как и почему это работает, например как устроена база и кеш, какова архитектура движка и т.п. (приобретите фундаментальные знания). Дальше можно уже и посмотреть какие еще инструменты и как могут решать эту задачу, либо написать свой инструмент. Если же остановиться только на первом или втором шаге, то можно легко попасть в одну из категорий специалистов, приведенных выше, а вы, я уверен, явно не этого желаете: )

Как оценивать знания

Исходя из этой модели можно точно также, и довольно легко, «прощупывать» технических специалистов на предмет их стратегии обучения и того, насколько их текущие знания позволяют им эффективно решать задачи. Стратегия интервьюирования следующая: задав вопрос по интересующей вас технической области в любую область знаний, двигайтесь не «горизонтально», в пределах области знаний, а «вертикально», в смежный вид знаний.
Спросили про фундаментальные знания, потом спросите какие задачи человек при помощи них решал, или поставьте практическую задачу, в которой эти знания потребуются, а потом уточните какие инструменты есть чтобы использовать эти знания и лучше решать практические задачи.

Например: Что такое составные b-tree индексы и как они работают? А можете привести пример, когда могут потребоваться такие индексы или когда наоборот они будут неуместны? А как понять, что данные индексы работают эффективно и что вообще можно для этого использовать?

Если вы услышите исчерпывающие ответы на все эти вопросы, значит специалист действительно постарался сформировать уверенные знания в этой области, приобрести все уровни знаний. Теперь из этого нужно сделать правильные выводы. Это будет либо свидетельствовать о том, что у специалиста был огромный ворох задач, связанных с индексами, либо что у него есть хорошая стратегия обучения (что не исключает первое). Чтобы определить есть ли эта стратегия, достаточно прощупать еще несколько областей, в которых кандидат может быть не так сильно подкован, часто это можно увидеть из резюме.

Сильные и перспективные кандидаты, показывают что даже при отсутствии знаний они понимают чего им не хватает и выбирают эффективный подход по компенсированию недостатка знаний. Если проверив несколько областей подобным образом вы заметите что кандидат имеет эффективную стратегию обучения, то вам лишь останется только проверить обязательные для вас фундаментальные знания. Ведь обладая ими и правильной стратегией обучения кандидат, с высокой долей вероятности, сможет решить новые для него задачи максимально эффективно.
Эффективная стратегия обучения – это стратегия восполнения знаний в какой-либо области по всем видам (фундаментальным, прикладным, инструментальным): что-то попробовать, понять как и почему оно работает, сделать подобное, изучить инструменты чтобы делать еще лучше.

Типичные ошибки при оценке

Многие склонны переоценивать важность прикладных знаний по отношению к остальным областям, а именно, что люди с большим опытом выполнения задач являются хорошими специалистами, но это совершенно не так. Если практика не подкреплена фундаментальными знаниями, или специалист никогда не расширял свой инструментарий, то эффективность такого специалиста может быть очень низка. Ищите тех, кто умеет развивать каждую из областей. Они – лучшие, даже если и не имеют гигантского опыта за плечами.

Часто можно встретить тестовые задания, которые узко сфокусированы только на фундаментальных вопросах, вроде языковых конструкций, типичных ошибок при использовании «не интуитивно понятного поведения», вопросов про паттерны ООП и т.п. Как вы уже могли понять из приведенной выше модели, так вы не определите «теоретиков», и к тому же фундаментальные знания прекрасно гуглятся. Так что эффективность таких тестов относительно мала.

Также существует распространенное мнение, что важно «понять как человек думает». Несомненно, это «красивая» фраза, но она очень субъективна, и, как следствие, сложно исходя из таких оценок быть уверенным в результате. К тому же, тут можно попасть в ловушку субъективной оценки «он думает не так как я». Однако, если вы видите что человек умеет эффективно формировать свои знания и решать задачи, то не важно как именно он это делает, ведь главное это результат.

Практические рекомендации

Тестовое задание

Если вы даете привлекательные условия сотрудничества и поток кандидатов достаточно высок, то составьте тестовое задание. Включите в него несколько вопросов не из одного вида знаний, а из разных. По ответам на эти вопросы вы сможете увидеть примерную картину того, что является сильными и слабыми сторонами кандидата.

На что обращать внимание

Есть несколько моментов, на которые стоит также обращать внимание при собеседовании. Они больше относятся к кадровой составляющей, однако, проявляются именно во время технического собеседования.

Пытливость ума. Насколько кандидат старается решить задачу, если не знает решения «с ходу». Ищет ли альтернативные пути, анализирует ли подсказки, спрашивает и анализирует ли предложенное решение. Слабые кандидаты «пропускают мимо» все, что не смогли понять.
Здравая самоуверенность. Насколько кандидат допускает что может чего-то не знать. В силу воспитания, иногда, люди имеют комплексы касательно собственных знаний («краснодипломники» и т.п.). Иногда, такие люди в резко категоричной форме выдают решения и не признают альтернативных мнений, если таковые говорят об отсутствии каких-то знаний у кандидата.
Стремление к саморазвитию. Самые лучшие кандидаты — это которые стремятся развиваться как специалисты, либо же стремятся «сделать мир лучше» через создание какой-то пользы. Слабые кандидаты считают что они уже «у потолка знаний» и просто хотят зарабатывать на этом как можно больше. Также бывают и кандидаты, которые считают что их должен развивать работодатель, а не они сами себя, потому как именно работодатель ставит задачи.

Стратегия интервьюирования

Предварительно, до собеседования, составьте список ключевых областей, в которых вам требуется опыт от специалиста. Хорошо, если их будет не менее 10. Например: PHP + паттерны ООП; SQL + оптимизация запросов; архитектура высоконагруженных проектов; работа с кешом и т.п.
В каждой из ключевых областей составьте минимум по 5 вопросов для каждого вида знаний, итого минимум по 15 вопросов на каждую область. Это сделать лучше для того, чтобы не придумывать вопросы на ходу. Желательно, чтобы такие вопросы обеспечивали между собой вертикальную связанность.

Например:
Область: архитектура высоконагруженных проектов.
Фундаментальные вопросы: Какие основные параметры важно учитывать при проектировании высоконагруженных систем? Какие типовые архитектурные решения вы знаете? В чем отличие горизонтального и вертикального масштабирования?
Прикладные вопросы: Если пользователи могут загружать файлы, то каким образом лучше решить вопрос их горизонтального масштабирования на отдачу? Если имеется страница с высоким RPM, и информационным блоком, который имеет длительное время генерации, то каким образом можно ускорить отдачу страницы? Если в проекте в результате роста нагрузки узким местом стала единственная база данных, то каким образом лучше подойти к этому вопросу?
Инструментальные вопросы: Какие инструменты можно использовать для балансирования нагрузки HTTP траффика? Какие кеширующие сервера вы знаете и в чем их отличия? Каким образом можно измерять производительность приложения при больших нагрузках?

Начните с любого из вопросов на свое усмотрение. Последовательно задавайте вопросы из каждого типа знаний в выбранной области (вертикально). Если вы видите что кандидат уверенно владеет теорией, практикой и инструментами, значит вы можете быть в значительной степени уверенным, что и смежные практические задачи он также сможет уверенно решить.

По мере получения ответов на вопросы, перебирая области, вы сформируете картину того, как распределены знания кандидата. Например, вы можете осознать значительный недостаток теоретических знаний, либо же пробелы в знании инструментов. Исходя из этого вы сможете сделать вывод о том, насколько эффективна стратегия обучения кандидата и его текущие знания в целом. Как правило, стратегия обучения едина для всех областей, то есть очень редко встречаются кандидаты, которые в одной области отлично знают теорию, а в другой только решали практические задачи и даже не пытались задаться вопросом «А как оно работает?».

Ну а далее, уже в зависимости от требований вакансии, вам будет гораздо легче принять решение. Ищете джуниора? Убедитесь что не только пытается решать практические задачи, но и восполняет фундаментальные знания, а также ищет и изучает новые инструменты. Ищите миддла? Убедитесь что его навыки имеют «корни» в каждом виде знаний и он понимает куда двигаться дальше, чтобы заполнять пробелы. Ищите сениора? Убедитесь что он отлично владеет фундаментальными знаниями и умеет эффективно «собрать» любую практическую задачу с фундаментальными обоснованиями и соответствующими инструментами.

Если же вы заметили какие-то пробелы в требуемых знаниях, и они не являются для вас принципиальными, но все же важны, то обязательно запишите это и проработайте на испытательном сроке план по восполнению этих пробелов, использовав это при проведении аттестации. Это позволит вам увеличивать эффективность своих сотрудников методично и осознанно. Однако, вопрос обучения и развития сотрудников это уже совсем другая и очень большая история.

Где еще можно использовать модель

Приведенная модель, на самом деле, может быть использована не только для технических специалистов, но и вообще для любой профессии. Разница будет лишь в том, насколько полно реализованы отдельные виды знаний в этих областях. Возьмем, для примера, дворника: Какие критерии чистоты вы знаете? Если вам нужно убрать за один день 10 домов, как это лучше сделать? Для каких поверхностей какие средства для уборки лучше использовать?

Источник