Что создает атмосферу доверия в деловом общении
Что создает атмосферу доверия в деловом общении
Как этому научиться? Специалисты по ведению переговоров Роджер Фишер и Даниэль Шапиро предлагают сконцентрироваться на пяти основных потребностях, определяющих эмоциональное состояние в ходе встреч. Используя этот метод, вы сможете вызывать положительные чувства у себя и других людей и преодолевать отрицательные.
Эмоциональный интеллект в переговорах
Пять ключевых потребностей
Хорошо это или плохо, но большинство эмоций, возникающих в процессе переговоров, порождаются пятью основными потребностями. К ним относятся: признание, аффилиация (теплые, доверительные отношения с другими людьми), автономия (индивидуальная свобода действий), статус и роль.
Эти потребности характерны для всех людей, а значит, можно сразу прибегнуть к их помощи, даже если вы общаетесь с кем-то впервые.
Независимо от того, знаете ли вы, что и почему сейчас чувствует ваш оппонент, вы можете сказать или сделать что-то, затрагивающее одну из его основных потребностей, и в итоге вызвать положительную реакцию.
Важно научиться вызывать полезные эмоции в людях, с которыми вы ведете переговоры. Источник
Можно также прибегнуть к основным потребностям, чтобы перевести в позитивное русло ваши собственные эмоции. Например, не исключено, что вам удастся уменьшить груз ответственности за важное решение, если вы вспомните, что обладаете достаточной самостоятельностью для принятия соглашения или отказа от него. Или вы можете преодолеть внутренний конфликт, изменив свою роль так, чтобы в нее входила деятельность, имеющая для вас значение.
Выражайте признание
Признание — очень важная потребность. Каждый из нас хочет, чтобы его оценили по достоинству. Результаты этого очевидны. Мы чувствуем себя лучше, если нас ценят. Повышается наша уверенность в себе. Мы становимся более открытыми для диалога и мотивированными на сотрудничество.
Если вы и ваши партнеры признаете достоинства друг друга, у вас больше шансов достигнуть взаимовыгодного результата. Источник
Помогая другой стороне ощутить свою значимость, вы оказываетесь в выигрыше в любом случае, даже если вам не отвечают тем же. Если вы хотите показать собеседнику, что его мнение для вас ценно, вам нужно предпринять следующие шаги.
1. Понять чужую точку зрения. Поставьте себя на место оппонента и попытайтесь понять, как он воспринимает ситуацию. Ваш главный помощник при этом — умение слушать и задавать правильные вопросы.
Даже если вам кажется, что вы уже понимаете точку зрения собеседника, он может захотеть рассказать о ней сам. Будьте готовы его выслушать. Обращайте внимание не только на слова, но и на скрытый смысл, эмоциональный фон, мимику и жесты. Порой язык тела выражает прямо противоположное тому, что человек говорит.
2. Найти ценность в чужих мыслях, чувствах и действиях. Подумайте, почему вашему оппоненту кажется важной и убедительной его точка зрения. Вы можете не разделять его позицию, но это не мешает видеть ценность в образе мыслей и убеждениях, которые привели вашего собеседника к такому заключению.
При этом искренность имеет первостепенное значение. Вы действительно должны увидеть ценность в чужой точке зрения. Только если вы убеждены в значимости позиции вашего собеседника, он почувствует, что оценен по достоинству.
3. Продемонстрировать свое понимание, выразить это в словах и поступках. Если вы поняли чужую точку зрения и нашли в ней какую-то ценность, скажите об этом. Ваши комментарии должны быть уместны и четко сформулированы, соответствовать обстоятельствам и, самое главное, быть честными.
Нет необходимости в многословии. Главное — донести до собеседника, что вы должным образом оценили его мысли, чувства или поступки. Чем проще вы это сделаете, тем лучше.
«Кажется, вы беспокоитесь, что если продадите свой пакет акций, то испортите отношения с другими членами правления». [Вы демонстрируете свое понимание.]
«Я ценю ваше беспокойство, особенно учитывая то, что вы не собираетесь продолжать работать в этой области». [Вы показываете, что видите ценность в позиции собеседника.]
Обратите внимание: признать чужую точку зрения — это вовсе не то же самое, что сказать: «Я с вами согласен» или «Я сделаю, как вы предлагаете».
Создайте аффилиацию
Слово «аффилиация» происходит от латинского глагола affiliate, означающего «усыновлять, принимать в семью». С точки зрения основной потребности аффилиация описывает наше чувство сопричастности другому человеку или группе.
В присутствии аффилиации совместная работа становится гораздо легче. Мы начинаем относиться к другому человеку не как к незнакомцу, а скорее как к члену семьи. В итоге обе стороны стремятся защищать взаимные интересы, пытаются найти выгоду для партнера.
В этом случае уменьшается сопротивление новым идеям, появляется готовность при необходимости изменить точку зрения. Верность друг другу заставляет нас быть откровенными, искать взаимовыгодные решения и повышает вероятность того, что мы будем ценить достигнутое соглашение.
Если между партнерами по переговорам устанавливается высокая степень аффилиации, их совместная работа становится более легкой и продуктивной. Источник
Ниже — несколько советов, которые помогут вам установить аффилиацию с партнерами по переговорам.
1. Прежде чем приступить к переговорам, попробуйте найти что-то общее с партнерами. В начале встречи полезно завести откровенный разговор на те темы, которые вас объединяют, например:
Вас может связывать также то, что вы деловые партнеры, коллеги, одноклассники, друзья, знакомые, выпускники одного университета.
2. Договоритесь о встрече в неформальной обстановке, если это уместно.
3. Представьтесь неофициально, предложите называть вас по имени. «Привет. Я — Сэм Джонсон. Пожалуйста, зовите меня Сэм. Могу ли я также обращаться к вам по имени?»
4. Если это возможно, сядьте рядом, а не напротив. «Поскольку нам предстоит совместная работа, давайте расположимся за этим столом рядом».
5. Укажите на то, что для вас важны интересы другой стороны. «На мой взгляд, любое решение, к которому мы придем, должно учитывать интересы обеих сторон. Однако я не уверен, что в полной мере понимаю, в чем заключаются ваши приоритеты. Если вы не против, я готов обсудить, что важно для вашей стороны, а что — для моей».
6. Подчеркните, что перед вами стоит общая задача. «Перед нами непростая задача — прийти к договоренности, которая устроила бы и мое, и ваше руководство. Давайте начнем с информации о своих основных ожиданиях».
7. Общайтесь лично, а не по телефону или электронной почте. Узнав кого-то лично, гораздо проще избегать навешивания ему ярлыков или приписывания каких-то мыслей. Переговоры лицом к лицу снижают риск неправильно понять собеседника, дают возможность увидеть конкретных людей с разных сторон, установить доверительные отношения и глубже почувствовать контекст.
8. Обсуждайте темы, которые вас интересуют. Еще один способ установить личные отношения — это говорить о том, что важно лично для вас. Если цель вашей беседы — повышение аффилиации, можете попросить совета: «Я никак не могу заставить коллег вовремя приходить на встречи. Вы не сталкивались с подобной проблемой? Как с ней справиться?» Рассказав о своих ошибках, слабостях, плохих привычках, вы, возможно, эмоционально сблизитесь с собеседником.
Чтобы обезопасить себя, подчеркните: «Я буду вам очень признателен, если содержание нашей беседы останется между нами». Но если есть риск того, что человек может нарушить данное вам обещание, то лучше разговаривать с ним на нейтральные темы.
Вам не обязательно делиться сокровенными тайнами, чтобы установить аффилиацию. Смысл в том, чтобы обе стороны видели перед собой в ходе переговоров живых людей, а совсем не в стремлении завести новых друзей.
Если усилия по установлению аффилиации приводят к тому, что кому-то становится некомфортно от вторжения в личное пространство, сделайте шаг назад. Возможно, вы зашли слишком далеко. В этом случае лучше сменить тему или сделать паузу.
Уважайте автономию окружающих
Слишком часто, когда у нас есть право принятия решения, мы забываем включить в этот процесс тех, на кого оно повлияет. Тем самым мы посягаем на их автономию, а значит, нам непременно придется столкнуться с возмущением и обидой.
Мы были бы озадачены, услышав от оппонентов такое безапелляционное заявление: «Следующая встреча состоится в нашем офисе в четверг в десять утра». Возможно, это действительно оптимальное место для переговоров. Партнерам комфортнее и спокойнее на своей территории, а для нас это означает, что мы сможем уйти, когда захотим. В этой ситуации обиду вызывает не само решение, а то, как оно было принято.
Переговорщики зачастую даже не знают, какое эмоциональное воздействие оказывают на других их односторонние решения. Источник
Включили ли нас в процесс? Ответ на этот вопрос, скорее всего, повлияет не только на наше отношение к конкретному мнению, но и на саму перспективу сотрудничества.
Когда один из участников серьезных переговоров решает действовать авторитарно, это задевает остальных за живое. Поэтому вам следует внимательно относиться к тому, как ваше поведение сказывается на автономии других людей.
Если вы придерживаетесь этого принципа, у вас появляется три важных преимущества. Другие чувствуют свою вовлеченность в процесс. Вы можете узнать что-то новое. И у вас по-прежнему остается право вето. Консультация с другими обеспечивает их вклад в решение проблемы, но не оставляет за ними последнего слова.
Конечно, бывает, что нет возможности посоветоваться со всеми людьми, на которых повлияет ваше решение. В этом случае можно продемонстрировать уважение, своевременно сообщив заинтересованным лицам о возникшей ситуации.
Например, фармацевтическая корпорация должна привести свою деятельность в соответствие с изменившимися государственными нормативными документами. Хотя СЕО корпорации консультируется с юристами и топ-менеджерами, ему не хватит времени, чтобы узнать мнение каждого сотрудника.
В таком случае разумный выход — оперативно внести необходимые изменения, а затем без промедления проинформировать об этом и о причинах такого шага всех сотрудников.
Признайте статус
Партнеры по переговорам часто соперничают, выясняя, чей статус выше. Мы полагаем, что превосходим коллегу по значимости, должности или степени признания. А его мнение может оказаться прямо противоположным.
Соперничество статусов, как правило, провоцирует негативные эмоции. Если люди чувствуют, что к ним относятся свысока, это вызывает у них обиду и нежелание сотрудничать. Из-за этого они менее склонны мыслить творчески и нестандартно.
К счастью, есть альтернатива такому непродуктивному соперничеству. Вы можете признавать высокий статус другого человека, если он того заслуживает, и в то же время гордиться своим профессионализмом в тех сферах, в которых вы преуспели.
Не стоит устраивать соперничество статусов. Источник
Воспользуйтесь следующими советами.
1. Относитесь с уважением ко всем участникам переговоров. Мы в первую очередь обращаем внимание на социальный статус собеседника. Если этот человек — то, что называется VIP, мы обычно автоматически относимся к нему вежливо и учтиво.
Чтобы получить максимальную пользу от положительных эмоций, относитесь подобным образом ко всем участникам переговоров. Любой переговорщик, какое бы социальное положение он ни занимал, обладает высоким статусом как человек, достойный уважения и хорошего отношения.
2. Ищите области, где человек обладает персональным статусом. Каждый из нас обладает сравнительно высоким статусом в одних сферах и сравнительно низким — в других. Вам нужно понять, как партнеры по переговорам видят себя и что считают важными качествами своей личности.
Краткий список областей, в которых они могут иметь высокий персональный статус, включает:
3. Признайте чужой высокий статус и продемонстрируйте свой. Вместо того чтобы соперничать за статус «альфа-переговорщика», лучше продемонстрировать обладание более высоким персональным статусом в конкретной области знаний.
Немного творческого подхода — и вы с легкостью найдете те сферы, в которых превосходите остальных, и те области, где персональный статус вашего собеседника выше.
Больше полезных советов о том, как влиять на свое и чужое эмоциональное состояние для достижения максимального результата, — в книге «Эмоциональный интеллект в переговорах»
Как сформировать атмосферу доверия в коллективе?
Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?
Как доверие может повысить эффективность работы?
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
— иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
— регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;
— иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
— регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
— иметь собственные публикации в профильных изданиях;
— побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
— четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
— четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
— давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
— давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
— соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
— будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
1. Внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
2. Корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Не уверен — не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру — от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.
Доверие — это элемент корпоративной культуры
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:
ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ: правила, нормы и основные принципы
Чтобы создать плодотворную атмосферу в коллективе, необходимо соблюдать правила и нормы этикета в деловом общении. Что это за правила, зачем они нужны и как их внедрить, разбираемся в статье.
Соблюдение этики делового общения – основа успешного коллектива. Отношения, построенные на правилах профессиональной этики и взаимном уважении, создают комфортную рабочую атмосферу, поддерживают мотивацию в коллективе.
В статье представлены основные принципы этики делового общения, советы и правила, которые будут полезны как сотрудникам, так и руководителям.
Владеть собой настолько, чтобы уважать других, как самого себя, и поступать с ними так, как мы желаем, чтобы с нами поступали, — вот что можно назвать человеколюбием.
Что это такое?
Деловое общение, как любое другое, нуждается в регламентации. Этикет делового общения – свод гласных и негласных правил для тех, кому приходится работать вместе каждый будний день.
Без регламентированных норм деловое общение превращается в беспорядочный обмен информацией. Каждый человек по-своему воспринимает окружающий мир, своих коллег, руководителей и подчинённых.
Чтобы различное мировосприятие не мешало работе и не заставляло всех говорить на разных языках, важно соблюдать этикет и культуру делового общения. Это касается как отношений внутри одного коллектива, так и внешних контактов (между сотрудниками разных отделов или филиалов, между сотрудником и клиентом).
Правила и основные принципы этики делового общения
Этика делового общения имеет в первую очередь практическую цель. Её соблюдение сильно упрощает работу всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности, так как действовать согласно общепринятым паттернам проще и быстрее. При этом сотрудники будут знать, чего ожидать друг от друга. Такой шаг помогает поднять общую производительность, избавляя сотрудников от мыслей вроде «А что же он имел в виду?».
Вторая задача деловой этики – создать в коллективе рабочую атмосферу, в которой делу посвящается все время, а потехе отводится положенный час. Моральный комфорт играет в жизни большую роль, чем физический, а благодаря соблюдению деловой этики сотрудники в плане удовлетворения работой всегда будут чувствовать себя комфортно.
Более того, моральная сторона действия деловой этики также влияет на производительность: сотрудник, который чувствует себя комфортно на рабочем месте, будет более предан компании, будет стремиться сделать свою работу лучше. Приятная атмосфера, достигнутая благодаря соблюдению этических принципов делового общения, заставляет работников стремиться к совершенству в работе.
Предлагаем к просмотру видео-обзор 5 основных правил этикета в деловом общении по Д. Карнеги:
Основные типы делового общения
Существует три основных типа делового общения, они основываются на общепринятой иерархии внутри коллектива.
Важно быть корректным по отношению к сотрудникам, коллегам из других компаний и клиентам, с которыми вы работаете. Это, например, подразумевает, что неэтично будет расспрашивать собеседника о его личных делах, тем более о проблемах, только потому, что это вам интересно.
Общие для всех правила касаются и этикета делового общения по телефону. «Алло» или «да» — неподходящее приветствие для делового человека. Следует вежливо представляться, называть свою должность, название компании, отдела.
При телефонном разговоре нужно быть внимательным, если вы впервые говорите с человеком – обязательно запомните его имя и отчество и обращайтесь по ним. Свои мысли всегда нужно излагать ясно, лаконично. Если же по уважительным причинам вы не можете поддерживать разговор, необходимо извиниться перед собеседником и предложить связаться с ним позже.
Общение «начальник-подчинённый»
Или «сверху вниз». Любой хороший руководитель должен стараться создать в коллективе комфортную атмосферу. Именно самодисциплина руководителя является самым мощным мотиватором и примером для подчинённых.
Поэтому людям, занимающим руководящие должности в первую очередь важно соблюдать этические правила делового общения.
Совет: С самодисциплины руководителя начинается эффективная работа всей компании. Только научившись управлять собой, можно управлять другими людьми. Из привычек должны исчезнуть фамильярность, опоздание, откладывание решений «на потом». Все это поможет укрепить ваш авторитет, завоевать расположение сотрудников – всем хочется стремиться к светлому будущему за идеальным руководителем.
Просьба – наиболее распространённая форма распоряжения, особенно если в коллективе уже сложились достаточно доверительные рабочие отношения. В ответ на просьбу сотрудник при необходимости может дать свой комментарий. Руководитель также может преподнести просьбу таким образом, что она будет равнозначна приказу, при этом тон останется доброжелательным.
Вопрос обычно задаётся тем сотрудникам, которые показали себя как люди компетентные и инициативные, то же касается вызова добровольца.
Совет руководителю: совсем нелишним будет изучить своих подчинённых, чтобы выяснить, кто из них адекватно воспринимает вопросы. Например, квалифицированный подчинённый, с энтузиазмом выполняющий свою работу и заслуживший доверие руководителя, может дать дельные советы по вопросу того, как решить ту или иную задачу. Сотрудник же неинициативный и недобросовестный скорее увидит в вопросе слабость руководителя и повод отлынивать от работы.
Также подчинённые всегда ценят справедливость. Так что награда всегда должна быть адекватна заслуге, точно так же как наказание – адекватно промаху. При этом нельзя оставлять промахи сотрудников совсем без внимания – такое поведение может показать руководителя как невнимательного или же говорить сотруднику о том, что он может работать спустя рукава, отлынивать и оставаться безнаказанным.
Помимо прочего, начальник должен показывать подчинённым, что он уважает и ценит их мнение и вклад в общее дело, и в этом случае он добьётся ответной преданности.
Общение «подчинённый-начальник»
Разумеется, правила делового общения должны соблюдать и все подчинённые. Хороший сотрудник, как и руководитель, заинтересован в том, чтобы в коллективе установилась и сохранялась комфортная атмосфера, поэтому в рамках этики делового общения одна из задач подчинённого – помогать руководителю поддерживать её.
Подчинённый ни в коем случае не должен пытаться управлять своим руководителем, это проявление неуважения, несоблюдение иерархии и, соответственно, нарушение норм этики делового общения. Субординация всегда должна иметь место: вы можете в корректной форме высказать своё мнение, но указывать начальнику нельзя. Кстати, в этом случае этика сетевого общения не является исключением. Может показаться, что в интернет-переписке какими-то из правил этики можно пренебречь, но это не так. По ту сторону экрана все ещё находится начальник, и вести себя с ним нужно соответственно.
Не рекомендуется быть категоричным с начальником. Необязательно всегда с ним соглашаться, иначе можно показаться льстецом. Но и постоянно спорить с руководством не стоит. Здесь важно нащупать тонкую грань и показать, что подчинённый уважает руководителя, имеет внутренний стержень, сильный характер. Такие сотрудники ценятся, им доверяют как людям преданным и надёжным.
Я всегда прошу помощников делиться своими трудностями; всегда стараюсь их поддерживать,
конечно, если они готовы признать, что у них есть проблемы.
Дж. Сорос
Если в компании существует высшее руководство, то обращаться к нему, минуя непосредственного начальника, не стоит. Это прямая демонстрация неуважения к руководителю, так можно поставить под сомнение компетентность руководителя, что может негативно повлиять на отношения внутри всего коллектива.
Общение «сотрудник-сотрудник»
В этом случае в первую очередь нужно обратить внимание на то, что, по сути, определяет отношения между сотрудниками: на их права и обязанности. Они должны быть чётко распределены между коллегами, так как иначе неминуемо возникнет конфликт. Каждый должен заниматься своим делом, даже если по работе он пересекается с остальными сотрудниками.
Нередко между сотрудниками происходит деловое соперничество или соревнование, во время которого они стараются добиться, к примеру, повышения. Здесь необходимо понимать, что переход на личности неприемлем. Уважение должно цениться превыше всего. Этикет делового общения при презентации, в частности, предполагает, что коллегу нельзя прерывать, перебивать. Все вопросы и возражения можно высказать в корректной форме после презентации или во время специально отведённого для вопросов.
Также не следует брать на себя больше, чем возможно выполнить, не нужно давать обещаний, которые не будут сдержаны. Нужно адекватно оценивать себя, свои возможности, а также возможности сотрудников.
Обновлена: 11.11.2020, 04:19 Количество слов: 1337 Время на чтение: 7 мин.
Распечатать
Спасибо авторам за эту статью, которую уже прочли 274 065 раз!
Спасибо нашим читателям, которые оставили 16 комментариев и уже оценили статью 185 раз!