Чем отличаются магнум супермаркеты
Супермаркет «Magnum Cash & Carry»
Супермаркет «Magnum Cash & Carry» — это одна из крупнейших динамично развивающихся торгово-розничных сетей №1 в Казахстане. Свое начало компания берет еще с 2007 года, именно тогда был открыт первый магазин «Magnum». Основное направление компании – реализация товаров широкого потребления. За время своего существования количество магазинов «Магнум» значительно выросло и уже в 2019 году успешно функцион6ирует 64 торговых комплекса в 9 городах страны.
Покупателями был выбран магазин «Магнум» не спроста, ведь именно здесь каждый человек может найти то, что ему нужно и может быть уверен в том, что товар имеет хорошее качество. Ежегодно компания получает премию «Выбор Года», а это говорит о том, что покупатели любят и ценят магазины компании «Magnum».
Вместе с тем, как растет компания, растет и штат сотрудников. В данный момент он достигает 9 000 человек, это позволяет компании успешно держаться в списке самых крупных работодателей Казахстана.
К основным преимуществам магазинов «Магнум» – низкие цены на самые востребованные потребителями товары. Стоит отметить, что цены, а сети магазинов на 5% ниже среднерыночных. Данный показатель достигается за счет работы с прямыми поставщиками и высокого товарооборота.
Чтобы постоянно радовать покупателей, магазины постоянно проводят различные интересные акции и выгодные распродажи. Каждые две недели «Magnum Cash & Carry» выпускает каталог с акционными предложениями. где можно найти товары со скидкой до 50%, а в рамках сезонных распродаж скидка может достигать до 70%.
Сегодня «Magnum Cash & Carry» представлен в таких городах страны:
«Magnum Cash & Carry» в цифрах:
Ассортимент магазинов «Magnum Cash & Carry»
Магазин предлагает большой ассортимент продуктов от самых известных и востребованных поставщиков. Выбор настолько велик, что глаза разбегаются и сразу выйти с магазина не так и легко. Каждый супермаркет сети большой и просторный, разбит на сектора, обозначенные указателями. Это помогает найти продукт безо всяко труда. В супермаркете можно найти:
Дополнительные услуги «Magnum Cash & Carry»
ТОО «Magnum Cash & Carry» сообщает о возможности сдачи в аренду земельных участков под установку павильонов/киосков для реализации вкусных фирменных блюд формата «Fast Food», на прилегающей территории (парковки) ТК «Magnum Cash & Carry» по адресу:
Magnum: «Мы выступаем «Робин Гудом», нам не зазорно иногда поторговать в минус»
Magnum, крупнейшая торгово-розничная сеть в Казахстане, динамично развивается. В 2019 году она планирует открыть более 20 магазинов и продвигаться в направлении мультиформатности. Как найти баланс между маржинальностью и прибыльностью, почему сеть не работает с субдистрибьюторами в регионах и действительно ли интернет-магазин — это больше благотворительность, чем бизнес, — в эксклюзивном интервью с Яковом Фишманом, коммерческим директором сети.
— Расскажите о концепции и позиционировании сети Magnum.
— Изначально мы позиционировали нашу сеть как ультрапрогрессивную с точки зрения ценообразования. У нас даже слоган был: «Мы убиваем цены».
Сейчас мы от агрессивности в коммуникации отходим, потому что Magnum — это не про войну, а про мир, дружбу и любовь к покупателям.
Парадигма, в соответствии с которой мы работаем сейчас, — это сочетание низких цен и сервиса: цены в наших магазинах часто ниже, чем на рынках и базарах под открытым небом. Но при этом мы начали повышать стандарты качества и предоставляем покупателям современный уровень сервиса.
Основная концепция проекта — предлагать максимально качественные товары и ассортимент за минимально возможную цену.
— Торговая сеть – это всегда нечто большее, чем товары и витрины. В чем отличие Magnum от других игроков рынка?
— Возможно, мы как ритейлер разрушаем стереотипы, но нам не зазорно иногда поторговать в минус, чтобы покупатель купил товары по действительно низким ценам. Свои потери мы частично компенсируем за счет правильной работы с KVI-индикаторами, наценкой, ретро-бонусами, а частично за счет инвестиций крупных международных компаний типа Coca-Cola, P&G, Mars и т. д.
Я говорю о тех средствах, которые гиганты рынка инвестируют в продвижение своих брендов: большую часть денег мы тратим на товары этих компаний, а оставшиеся средства «инвестируем» в покупателей, то есть снижаем цены на конкретные артикулы, выступаем неким Робин Гудом. В результате на 55–75 % популярных товаров у нас цены ниже, чем на открытых рынках и базарах, которые составляют основную конкуренцию сетевой торговле. Что уж говорить о других сетях, там отрыв ещё более очевиден.
Возможно, поэтому многие ритейлеры нас не любят. Когда мы приходим в город, им приходится снижать маржинальность, чтобы не выглядеть запредельно дорогими. К тому же с нашим появлением автоматически снижается индекс на социально значимые товары в городе: в сети мы выпекаем социальный хлеб (недорогой для малообеспеченных семей), предлагаем овощи, которые дешевле, чем в среднем на рынке. В своей деятельности мы видим некую социальную миссию: покупатель экономит время, покупая все в одном месте, и семейный бюджет.
— Какие форматы магазинов развиваете?
— Изначально мы начинали с гипермаркетов площадью 5 тыс. кв. м, но сегодня все больше уходим в сторону мультиформатности – открываем магазины среднего и малого форматов: Magnum Atak площадью 1,5–3 тыс. кв. м и Magnum Express площадью 400–900 кв. м.
Ядром, которое формирует основной объем торговли, остается гипермаркет. Когда стратегически встает выбор между форматами, в приоритете – открытие гипермаркета. Там, где это невозможно, открываем магазины среднего и малого форматов. Если мы открываем формат гипермаркета, то помещение, как правило, строим с нуля, если открываем точки меньшего формата — берем в аренду. В 2019 году мы планируем построить 4–5 собственных зданий под магазины, несмотря на то, что свои площади строить дороже, чем арендовать.
Двигаться к мультиформатности мы начали 3 года назад — для нас это был некий вызов. В 2016 году мы впервые и достаточно успешно протестировали малые форматы. Сегодня мы продолжаем экспериментировать, нарабатывать новый опыт, чтобы становиться ближе к клиенту.
— Сколько магазинов вы открываете в среднем в год?
— Основа нашей стратегии — ежегодно прирастать в выручке от 20 до 30% и раз в 3 года удваивать товарооборот. Чтобы реализовать стратегию, мы намерены открыть 20–30 магазинов в 2019 году и поддерживать эти темпы роста.
Но времена были разные, когда и по 1–2 магазина в год открывали. В 2018 году мы запустили 11 магазинов. Страна огромная, а плотность населения небольшая, поэтому большинство наших магазинов расположены в Алма-Ате (там живет около 10 % населения страны), на втором месте — Астана (более 5 % населения).
— Как Magnum выбирает места под новые торговые объекты?
— Мы инвестируем достаточно много средств в маркетинговые исследования, чтобы получить достоверную информацию о том, где наши клиенты живут, работают, учатся. На основе этой информации мы определяем наиболее выигрышное для нас место расположения и затем изучаем целевую аудиторию в выбранной точке.
— Опишите своего посетителя, кто он?
— Мы ориентируемся на покупателей с разным доходом, поскольку у нас широкая линейка товаров от самой бюджетной продукции, так называемой «первой цены», до предложений более высокой ценовой категории. Ежедневно в нашей сети совершают покупки порядка 130 тысяч человек, в год — около 35–45 млн покупателей, учитывая, что население Казахстана всего около 18 млн жителей.
— Как относитесь к новым технологиям и инновациям? Внедряете ли новинки?
— Сегодня у нас работает система автографиков выхода кассиров. Раньше график выходов кассиров считал сотрудник, сейчас — робот, искусственный интеллект, который анализирует покупательский поток внутри магазина в разрезе 15 минут и строит оптимальный график выхода сотрудников.
Система позволяет нам оптимизировать расходы, связанные с заработной платой, снизить простой касс и уменьшить очереди. Также заканчиваем внедрение автозаказов — в большинстве магазинов у нас работает гибридная система пополнения стоков: то есть робот делает первичную рекомендацию, а люди эту рекомендацию корректируют.
Но в двух магазинах нашей сети автозаказ полностью выполняет робот, сотрудники в процесс не вмешиваются. Рынок ритейла Казахстана сильно отстает от Европы и местами – от России. В целом мы изучаем технологии и новинки, ездим в ритейл-туры в Китай, США, Германию, но стараемся ко всему подходить прагматично — инновация ради инновации нам не нужна.
Многие новые идеи звучат хайпово, но когда начинаешь считать эффект, получается либо отрицательное, либо нулевое значение. Есть такие компании, которым нужно быть технологическими лидерами, а ритейл – это та сфера, где инновация должна нести какую-то ценность для клиента и бизнеса. У нас есть некая апробированная технология, которая работает, поэтому мы не всегда хотим изобретать велосипед ради того, чтобы быть первыми. Мы не Wаlmart, не Amazon Go.
— Есть ли планы по открытию интернет-магазина на базе Magnum?
— Меня часто спрашивают, когда мы откроем интернет-магазин, при этом в мире нет ни одного успешного кейса такого проекта. Сегодня e-grocery — это не про прибыль, а про инвестицию в будущее. Как только Amazon через Whole Foods научится торговать в интернете продуктами питания и при этом зарабатывать, тогда можно обсуждать этот вопрос. Возможно, e-grocery проще развить в таких крупных городах, как Шанхай, Москва, Санкт-Петербург, но когда эта история приходит в Казахстан, она становится благотворительным проектом: мы тратим на это деньги и ресурсы, а прибыли не получаем.
Мое мнение: бессмысленно искать волну в океане, когда ее нет. Внедрения должны происходить вовремя, когда рынок к ним готов. Если все покупают в интернете и никто не делает покупки в офлайне, то ты опоздал, а когда никто не хочет покупать в интернете, то ты, как нерадивый серфер, бегаешь и ищешь волну в океане. При этом нужно быть готовым к тому, что тренд наберет обороты и «выстрелит», правильная подготовка — это возможность поймать волну и оседлать ее.
— Ожидаете ли прихода крупных российских и международных игроков в республику?
— Мы пока не видели прихода крупных федеральных игроков. У нас работает здесь, например, сеть «Светофор», тоже позиционирует себя как магазин низких цен. При этом небрендовая продукция в «Светофоре» стоит дороже, чем брендовая в Magnum, поэтому встает логичный вопрос перспектив и целесообразности развития таких игроков.
Еще один пример — сеть «Карфур» (Carrefour) и ее арабская франшиза Majid Al Futtaim пришли в Казахстан и решили постепенно вытеснить Magnum с рынка. В итоге спустя 1,5 года «Карфур» закрыл свой единственный объект в Казахстане, не выдержав ценовой конкуренции. Metro Cash&Carry в Казахстане также давно приостановило развитие и переместило фокус с розничных продаж на B2B.
— Есть ли нюансы в подборе персонала? Высока ли текучесть кадров?
— В Magnum работают примерно 9 тысяч сотрудников, около 8% из них — офисный персонал, остальные — сотрудники магазинов. При этом часть персонала работает вне штата, поскольку в Казахстане по-прежнему велика доля мерчандайзеров от поставщиков, а услуги клининга нам оказывает сторонняя компания.
Специалистов мы «выращиваем» внутри сети, служим некой кузницей кадров, много инвестируем в тренинги и обучение. К примеру, кассиры в нашем учебном центре учатся работать на 9 разных моделях кассовых модулей, продолжительность обучения — около 3 недель.
Что касается текучки, то она высокая, особенно в «сезон стройки»: в весенне-летний период, когда можно начинать строительно-ремонтные работы, люди увольняются и уходят туда, где в данный момент можно заработать больше. Первая волна оттока происходит весной, а вторая — летом, когда студенты уезжают из города. Многие молодые люди учатся в вузах и подрабатывают у нас. К зиме люди возвращаются обратно со строек и каникул, зиму надо где-то пережить.
— Развиваете ли собственные торговые марки (СТМ)?
— Как таковых СТМ у нас нет. Во-первых, объять необъятное невозможно, у нас есть некие фокусы, приоритеты. Основной — предлагая лучшую цену, повысить уровень сервиса в магазинах, чтобы покупатель приходил не только ради цены, но и за широким ассортиментом и сервисом.
Во-вторых, рынок Казахстана не такой зрелый, как в России, и цивилизованный диалог складывается не со всеми производителями, особенно история «прихрамывает» в части стабильности поставок и качества продукции. Обычно СТМ нужен ритейлерам для двух целей: либо составить конкуренцию глобальному бренду, либо создать низкий ценовой сегмент.
В низком ценовом сегменте денег не так много, а когда мы делаем СТМ в сегменте «средний» и «средний плюс» и хотим получать прибыль, встает вопрос окупаемости: если мы, условно, с продажи стирального порошка известной марки и так зарабатываем достаточно, зачем создавать СТМ, который будет составлять конкуренцию известному бренду?
Если все-таки будем запускать СТМ, то в первую очередь будем смотреть варианты «первой цены», открывающей категорию, во вторую очередь — категорию «средний» и «средний плюс», чтобы расширить полку и поднять свою маржинальность. В целом, пока думаем над концептом СТМ, возможно, это станет новой точкой роста в ближайшие годы.
— Расскажите о работе с поставщиками: как удается наладить диалог?
— Я ежегодно выступаю на форумах, где мы с поставщиками в двустороннем порядке обсуждаем вопросы сотрудничества, дискутируем, потому что некоторые действительно не понимают, почему мы не хотим с ними работать. Каждый раз я говорю поставщикам, что для начала нужно повысить уровень сервиса и предоставить полный пакет документов, что уже решит часть проблем.
Во-вторых, нужно умерить свои «хотелки» по доходам и научиться работать с расходами. Многие привыкли к ведению дел «по старинке»: партию товара продал – Land Cruiser купил. А сейчас реальность такова, что нужно продать несколько вагонов товара, чтобы накопить на Skoda. А они: «Нет, подождите, я Land Cruiser хочу».
Я образно, конечно, говорю, но мышление у поставщиков примерно такое, они из этой истории еще не вышли, что является большой проблемой. Если говорить про цифры, то, к примеру, в Алма-Ате уровень сервиса колеблется на уровне 80–85 %, в регионах порой ниже — 70 %, и это при том, что Magnum — один из самых жестких ритейлеров с точки зрения штрафов.
— Как вы в таком случае решаете проблемы с недопоставками?
— Проблему с недопоставками мы решаем при помощи нашего распределительного центра (РЦ). Сегодня РЦ в Алма-Ате мы используем для работы с собственным импортом (через РЦ проходит около 5% оборота), а также для операций в тех регионах, куда не доставляют крупные дистрибьюторы, бренды.
У нас в стране есть крупные федеральные дистрибьюторы, которые покрывают всю территорию, а есть игроки, которые отдают некоторые регионы в субдистрибуцию. Как раз с субдистрибьюторами мы не работаем, потому что можно в любой момент остаться без товара. Чаще всего дистрибьютор просто привозит товар на РЦ, а дальше мы сами распределяем его по региональным розничным объектам.
— Как вы работаете с просроченными товарами?
— Проблем с просроченными товарами практически не бывает: оборачиваемость настолько высока, что товары редко лежат на полках до истечения срока годности.
К примеру, молочные продукты завозятся в магазины три раза в неделю. Если все-таки срок годности на какой-то товар подходит к концу, наши партнеры его своевременно забирают и привозят свежий, это оговорено в договорах. Плюс ко всему, с поставщиками мы всегда находим компромисс в пользу интересов покупателя и обговариваем срок годности с определенным «запасом» — чтобы продукцию заменяли до того, как она по стандартам должна быть снята с полок.
— Повлиял ли российский валютный кризис 2014–2015 годов на покупательское поведение в Казахстане?
— Когда рубль вошел в турбулентность, было тяжело, поскольку тенге последовал за ним. К тому же четыре года назад наши покупатели мыслили в долларах: все покупки население пересчитывало в валюту — машины, квартиры, заплаты.
Когда курс валют начал меняться, покупатель начал ужиматься, увеличивалась доля покупок в низком ценовом сегменте, выросла доля промо, а потребление некоторых категорий товара заметно упало. Сейчас тренд поменялся, покупатели перестали болезненно реагировать на волатильность тенге.
У меня есть ощущение, что дальнейшее падение покупательской способности приостановилось, в последние несколько месяцев наблюдается восстановление спроса, посмотрим, к чему это приведет в 2019 году. Мы настроены оптимистично, учитывая, что наше правительство всегда экспериментирует и ежегодно дорабатывает разного рода меры поддержки.
— И в завершение — о названии сети: почему именно Magnum?
— С латыни Magnum переводится как «большое, великое». С самого начала мы ставили цель завоевать любовь покупателей и стать лидером рынка. Спустя двенадцать лет наша торгово-розничная сеть соответствует своему названию: она стала крупнейшей в Казахстане и продолжает развиваться благодаря нашим любимым покупателям, которые выбирают ассортимент, качество и цены от Magnum.
ТС Magnum: «Мы растем, опережая рынок»
В следующем году ТС Magnum, лидеру казахстанского рынка современной торговли, исполнится 15 лет. У компании большие планы по наращиванию доли рынка за счет полноценной экспансии в Узбекистан и на запад страны, выхода на фондовый рынок, усиления канала e-commerce, а также поиска и внедрения инноваций в альянсе с топовыми российскими ритейлерами в Retail Innovation Tech Alliance (RITA). Итоги и планы развития сети на 2022 год озвучили топ-менеджеры компании на онлайн-форуме для партнеров Magnum.
Magnum Cash & Carry – крупнейшая торгово-розничная сеть Республики Казахстан. Первый магазин был открыт в 2007 году в Алма-Ате. К концу 2021 года будет открыто 197 магазинов в 11 городах страны. Общая торговая площадь сети – 220 тыс. кв. м, в среднем этот показатель прирастает год к году на 30%. Сеть оперирует в четырех форматах – express, daily, супермаркет и гипермаркет, ассортимент – 35–40 тыс. SKU с учетом сезонности.
Точки роста 2022
Торговая сеть Magnum Cash&Carry растет, опережая темпы роста казахстанского рынка: сеть занимает почти треть доли современной розницы страны, РТО в 2021 году вырос на 28,8% по сравнению с 2020 годом.
Ключевая цель ритейлера – дальнейшее увеличение доли рынка, в том числе за счет открытия новых магазинов и географической экспансии в Узбекистан, начало которой запланировано на декабрь 2021 года. До конца 2021 года откроется более 40 новых точек (всего в сети 197 магазинов в 11 городах) общей площадью около 220 тыс. кв. м. В следующем году сеть увеличится до 265 магазинов (порядка 380 тыс. кв. метров) с учетом открытия торговых площадок на западе Казахстана и в Узбекистане. Прирост за 2020 год составил 105 магазинов.
«Не умаляя достижений наших конкурентов, мы растем, опережая рынок. В 2022 году мы будем мультиформатной сетью, которая представлена в 16 городах с населением более 100 тыс. человек, включая открытие в декабре 2 магазинов в Ташкенте. Если говорить о западе Казахстана, то мы ведем переговоры с рядом сетей, нацелены на выход на этот рынок путем M&A либо через органический рост весной следующего года», – отметил Азамат Османов, генеральный директор и председатель правления Magnum Cash&Carry.
Еще один важный шаг для ритейлера – выход с облигациями на фондовый рынок в I квартале 2022 года, а также диверсификация портфеля и источников финансирования.
«Magnum однозначно планирует выход на фондовый рынок, планы были сдвинуты из-за ситуации с финансированием бизнеса и пандемией, но диверсификация нашего кредитного портфеля всегда была в приоритете, а выход на фондовый рынок поможет нам стать более надежным партнером для поставщиков», – сказал Азамат Османов.
Экспансия в Узбекистан
В декабре 2021 года компания откроет две торговые точки большого формата в Ташкенте, а в 2022-м еще 1–2 гипермаркета и 1–2 супермаркета. Для этого была создана команда из 60 человек, которые full-time работают над запуском магазинов Magnum в Узбекистане.
Изучать рынок соседней страны команда начала в 2020 году и прорабатывала выход без большого шума: провела переговоры с локальными поставщиками и дистрибьюторами, проанализировала спрос. Исследование показало, что на местном рынке доля эконом и среднего сегмента гораздо больше, чем в Казахстане, люди здесь менее чувствительны к качеству и более чувствительны к цене. Поэтому в магазинах будет представлен действующий ассортимент сети, товары из Китая и России, а также уникальные товары, которых нет на рынке Узбекистана.
При этом в планах ритейлера – достаточно осторожный рост. «Мы поставили себе цель стать значимым игроком на рынке Ташкента, мы не ставим в план конкретных цифр по доли рынка, – просто значимым. Будем тестировать нашу модель, корректировать ассортимент и ценовую политику. Планируем расти количественно и дифференцироваться от локальных игроков современной розницы, так мы сможем быстро масштабироваться с форматом гипермаркет на рынке Ташкента», – отмечает Аскар Мнайдар, генеральный директор «Magnum Узбекистан».
Инновации
В 2021 году Magnum запустил пилот по кассам самообслуживания, систему управления доступности товара на полке путем анализа больших данных, а также вступил в RITA, став пятым участником альянса по поиску и внедрению инноваций вместе с X5 Group, «Билайн», группой «М.Видео-Эльдорадо» и Hoff.
В 2022 году компания планирует изучить не менее 2 тыс. технологий и стартапов по различным направлениям бизнеса (клиентский опыт, управление офлайн-магазинами и РЦ, маркетинговое продвижение и др.). А также провести не менее 10 пилотных запусков, в частности Self scan при помощи мобильных технологий, магазин без кассиров и оплата посредством биометрии. Также компания развивает алгоритмы прогнозирования, внутренний портал аналитики, сообщество больших данных, участвует в хакатонах и т.д.
«Работа с большими данными – важный вектор нашего движения, который позволяет создавать продукты для внутренних потребностей. Мы провели большое количество пилотов в этом году, и в 2022 году будем также плотно работать и инвестировать в нашу команду», – отметил Андрей Лебедев, управляющий директор по стратегии и инновациям.
E-commerce
Выход Magnum в онлайн-канал совпал с началом пандемии, в марте 2020 года. А в начале 2021 года компания открыла первый dark store на территории Алма-Аты и запустила операции с Kaspi, крупнейшим маркетплейсом на территории Казахстана, который дает ритейлеру доступ к 10 млн пользователей по стране. E-commerce в компании представлен отдельным подразделением, которое может быстро принимать решения, масштабировать инфраструктуру и внедрять IT-решения.
В 2022 году Magnum планирует развивать онлайн-канал и нарастить долю в выручке до 5% (сегодня 1,2%), расширить ассортимент до 30 тыс. SKU (сегодня порядка 13 тыс.), увеличить средний чек (сейчас он в три раза больше, чем в офлайне, в будущем году планируется увеличить разницу в 4 раза).
Также компания планирует в два раза сократить время обработки заказа (с 8–15 до 5–8 часов) и запустить пилот экспресс-доставки за 60 минут. Для доставки продуктов задействуют собственный автопарк с более чем 100 автомобилями. Упрочить свои позиции в Нур-Султане – столице и втором по объему рынке онлайн-торговли в стране – позволит открытие там собственного dark store в будущем году.
«Когда мы запускали интернет-магазин, мы не были к этому готовы, но сегодня понимаем, что это был смелый и правильный шаг.
Рынок e-commerce быстро развивается, и наша компания вносит существенный вклад в это развитие: доля сети Magnum составляет 49,4% от рынка e-commerce в стране. Мы инвестируем в канал диспропорционально и планируем агрессивный рост», – отмечает Наталья Чжан, коммерческий директор Magnum E-commerce.
Формат Daily
В 2020 году Magnum купил сеть из 15 магазинов бренда «А2» в Астане и переформатировал их в формат daily. Магазины расположены в удобных локациях в бизнес-центрах и в жилых комплексах с широким ассортиментом свежих продуктов и готовой еды, возможностью доставки товара и кассами самообслуживания. В магазинах при бизнес-центрах спрос смещен в сторону готовой еды, напитков и товаров для перекуса, а в ЖК популярны ультра-фреш, импульсные покупки и кондитерские изделия.
«Формат daily – одно из направлений роста с точки зрения нашего масштабирования и увеличения доли на рынке.
Мы верим, что такие магазины будут востребованы в городах с высокой плотностью населения. К концу года мы подведем итоги и, возможно, в 2022 году увидим новые точки не только в Астане, но и в Алма-Ате», – отметил Андрей Лебедев, управляющий директор по стратегии и инновациям.
Кластеризация магазинов
Одна из целей компании – быть самым выгодным местом для покупок и предлагать клиентам лучшую цену на те товары, которые важны лично ему. Для этого ритейлер анализирует чеки, сегментирует покупателей по миссиям (покупка товаров на неделю, готовой еды на вечер и т.д.), выделяет значимые товары и устанавливает на них наиболее привлекательные цены.
При этом в 2022 году ритейлер пойдет еще дальше и начнет группировать магазины в ценовые зоны, где один и тот же SKU в рамках одной зоны будет стоить одинаково. К примеру, магазины в спальном районе и около бизнес-центра – это разные зоны, туда приходят с разными целями, а значит, там популярны разные товары.
«Это похоже на кластеризацию, которую мы делаем в ассортименте, но нюанс в том, что мы группируем магазины по их расположению, окружению и характеру трафика. У нас не появится одной цены во всех магазинах подряд, но внутри зон цена будет единой. Мы надеемся, что это внесет большую системность в то, как наши решения выглядят для страны, поскольку нам часто задают вопрос – почему в магазине Magnum разные цены на один и тот же товар?», – объясняет Арчи Сканави, директор по коммерческой трансформации.
Обновленная бренд-стратегия
В 2021 году компания обновила бренд-стратегию с оглядкой на современные тренды. Теперь она звучит как: «Мы наполняем жизнь». Что означает возможность быстро и выгодно приобрести товары в магазинах сети, а сэкономленное время и деньги потратить на важные сферы для каждого человека – семью, хобби, карьеру, путешествия. Бренд с обновленной идеей будет развиваться и трансформироваться весь следующий, юбилейный для компании год.
«Наша цель быть не просто большим брендом и много продавать, а быть любимым брендом, который понимают, ценят, могут о нем рассказать, в магазины которого хотят возвращаться. Это бренд, который наполнен не только функциональной составляющей (цена, промо, ассортимент, удобство, локации), но и сильным эмоциональным компонентом», – отмечает Мария Мун, управляющий директор по маркетингу и клиентскому опыту.