Чем отличаются конфронтационный и партнерский подходы к переговорам
Конфронтационный и партнерский подход к переговорам и метод принципиальных переговоров
Стиль переговоров выбирается с учетом баланса сил, степени напряженности отношений между конфликтантами, содержания их претензий друг к другу, замыслов и целей, которые они преследуют. Каждый участник переговоров начинает их в том стиле, на который он предварительно настроился. Однако нет никакой необходимости в течение всего переговорного процесса придерживаться одного-единственного, заранее избранного стиля. Нередко на практике оппоненты меняют свою тактику, прибегают к приемам, соответствующим разным переговорным стилям.
В одних случаях обе стороны начинают переговоры в жестком стиле, но затем убеждаются в его неэффективности и переходят к торговому стилю. В других случаях один приступает к переговорам в мягком стиле, но обнаруживает, что другой жестко требует от него все больших и больших уступок, и это заставляет начавшего с мягкого подхода тоже перейти к более жесткой тактике. Бывает, что попытка одного вести переговоры в торговом стиле наталкивается на жесткий стиль другого и торг становится уже невозможен. Вместе с тем нередко переговоры, сохраняя внешнюю форму позиционного торга, на самом деле превращаются в беспорядочную смесь разнообразных стилей, тактических приемов и уловок. Наиболее благоприятно складывается переговорный процесс тогда, когда оба его участника настроены на мягкий или сотруднический стиль. Тогда этот стиль переговоров может сохраняться неизменным от начала до конца переговоров и вести к успешному завершению конфликта.
Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский (А.П. Панфилова):
Конфронтационный подход. Конфронтационный подход к ведению переговоров напоминает переговоры «воинов», переговорный процесс похож на военные действия, в которых активно используются военные маневры и приемы. Целью для переговорщиков является победа, а отказ от полной победы значит поражение.
Партнерский подход. Партнерский подход ведет к тому, что партнеры совместно анализируют проблемы и ищут взаимовыгодные решения, в результате выигрывают обе стороны. При реализации такого подхода стороны настроены на сотрудничество.
В рамках Гарвардского переговорного проекта разработана стратегия ведения переговоров, являющаяся альтернативной всем стратегиям, описанным выше. Авторами этой переговорной стратегии, которая называется «метод принципиальных переговоров», являются Роджер Фишер и Уильям Юри. Анализируя способы ведения переговоров, которые чаще всего используют переговорщики, эти исследователи пришли к выводу, что людям приходится выбирать между мягким и жестким стилем. Еще один важный вывод, к которому пришли Фишер и Юри заключается в том, что ни мягкий, ни жесткий стиль ведения переговоров не приносит в итоге удовлетворения участникам. Разработанный ими метод принципиальных переговоров существенно отличается и от деликатного и от жесткого, он позволяет добиться своих целей, оставаясь при этом честным и справедливым.
Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 1058 ; Мы поможем в написании вашей работы!
«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»
Занятие 4. Деловые переговоры
Переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения, совместный анализ проблем. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.
Мастерство ведения переговоров в бизнесе очень необходимо. А сам процесс переговоров сопровождает деятельность бизнес-структур практически ежедневно.
Переговоры могут быть официальными – с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов – инеофициальными, похожими на непринужденную беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг.
Кроме того, переговоры могут быть внешними (с деловыми партнерами и клиентами) и внутренними (между сотрудниками). Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим психологическим целям.
По определению О.Эрнста, переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленных на обсуждение проблем) «выторговать» отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров.
Большинство специалистов, чьи работы посвящены вопросам подготовки и проведения переговоров, считают, что при умелом ведении переговоров «хороший» результат всегда может быть достигнут.
Однако принятия решения о выборе стратегии переговоров еще не достаточно. В процессе переговоров могут возникнуть конфликтные ситуации, которые спонтанно и непреднамеренно могут вовлечь партнеров в процесс нарастания враждебности, а за ней и привести к борьбе. Поэтому переговоры надо уметь вести.
Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.
В основе конфронтационного подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение. Партнерский подход реализуется путем совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника. Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей.
Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует определиться, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.
Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходимо знать:
Вопросы, на которые нужно заранее подготовить ответы
1. Почему именно эта фирма пригласила вас для переговоров? Какова причина приглашения?
2. Каковы стратегические и тактические цели этой фирмы?
3. Каковы основные характеристики фирмы: профессиональные, социальные, экономические, т.п.?
4. Кто из сотрудников вашей организации ранее проводил переговоры с данной фирмой и каково впечатление от переговоров?
5. На все ли ваши вопросы будут получены ответы и каковы вопросы, которые предположительно могут вызвать отрицательные эмоции у вашего контрагента?
6. Какой вид информации окажется самым доходчивым для вашего партнера
Тактики реагирования в переговорном процессе
Партнер занял полностью противоположную позицию
Ожидайте до тех пор, пока партнер что-либо скажет
Вам предъявляют завышенные требования
Дайте понять, что такие условия для вас не подлежат обсуждению
Вас поджимают со временем
Скажите четко, что вы можете воспользоваться другими предложениями
Партнер вас непрерывно перебивает
Попросите вежливо, но твердо дать договорить вам до конца. Повторите предложение
На аргумент противоположной стороны вам ничего не приходит в голову дельного
Часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе
Вам в навязчивой манере задают вопросы
Оценивайте лишь то, что партнер хочет сказать по существу
Приводят в поддержку своих аргументов цифры, данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны
Требуйте точного указания источника; попросите, чтобы вам дали в руки оригинал
Пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными
Попросите поточнее раскрыть существо предложений
Партнер обращается с вами снисходительно
Покажите, что вы не обращаете внимания на то, как себя ведет партнер
Употребляет термины, которых вы не знаете
Настоятельно попросите партнера четко и доступно объяснить применяемые термины
Конструктивные приемы ведения переговоров
Прием поиска общей зоны решения. Выслушав мнения других участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы.
Прием компромисса. Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу.
Прием разделения проблемы на отдельные составляющие. Если не удается решить проблему целиком, следует выделить в рей отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним. Вопросы, по которым не удается достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения.
Преимущества, если переговоры ведет один человек
1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей команды.
2. Вся ответственность лежит на одном человеке.
3. Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами вашей команды.
4. Можно без затягивания, на месте принимать решения.
Команда лучше потому, что…
1. В нее входят люди, сведущие в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок.
2. Команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне.
На чьем «поле» встречаться
На вашей территории
Всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры
Вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает
Вы можете заниматься и другими делами, а также будете окружены привычными удобствами
Можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас ее нет с собой
Психологическое преимущество – на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему
Существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться непосредственно к его шефу
Это экономит время и деньги на дорогу
Организационные вопросы ложатся на оппонента
Вы можете организовать пространственную среду, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации
Находясь на территории партнера и анализируя его окружение, вы легко определите его психогеометрический тип и это даст возможность для выбора наиболее эффективного сценария взаимодействия с ним
Ориентированные на конфликт
Ориентированные на консенсус
«Этого я еще не слышал», «Это вы видите в искаженном свете», «Здесь вы меня неправильно поняли»
1. Задавать вопросы
«Какого вы мнения об этом?», «К какой теме вы хотите обратиться?»
«Вы должны еще раз тщательно просмотреть документы», «Вы должны меня лучше слушать», «Итак, теперь вы меня внимательно послушайте»
«Это новый аспект вопроса для меня»
«Это, по-видимому, было так», «Этого мне никто не сказал»
«Я не понимаю, почему вы этому пункту придаете такое большое значение. Я хотел бы, чтобы мы перешли к следующему вопросу», «Мне нравится ход переговоров, которые мы до сих пор вели»
«Вы ведь со мной одного мнения, что…»
4. Внимательно слушать
«Я правильно вас понял, что…», «Что касается меня, я с вами соглашусь, но …»
5. Утверждать, настаивать
«По-другому это нельзя сделать», «Я на это смотрю так…»
5. Аргументация к выгоде
«Это означает для вас…», «Тем самым вы получаете гарантию…», «Это вам позволит…», «Это вам сулит…»
6. Провоцировать, игнорировать, иронизировать
«Ваше предложение показывает, что вы теоретик. К сожалению, на практике это все выглядит по-другому»
Типы вопросов для успешных переговоров
1. Настройка. Вы привлекаете внимание партнера и подготавливаете почву для обсуждения (например, «Как ваши дела?»).
2. Получение информации.
3. Передача информации.
4. Толчок к работе мысли. «Какой же выход вы видите, у вас есть конкретные предложения?»
5. Принятие решения. «Мы можем подвести итоги?»
Вопросы для самоконтроля
1. Чем отличаются конфронтационный и партнерский подходы к переговорам?
2. Какие требования предъявляются к специалистам, ведущим переговоры?
3. Каковы преимущества, когда переговоры ведет один человек?
4. Каковы преимущества, когда переговоры ведет команда?
5. Охарактеризуйте структуру переговоров?
6. Как взаимодействовать с партнером на переговорах?
7. Что такое «тактика ведения переговоров»?
Тест 1. «Умеете ли вы вести деловые переговоры?»
1. Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталкиваетесь в первый раз?
2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собеседником, т.к. вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно?
3. Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу?
4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы возникает у вас такое желание)?
5. Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие 6 месяцев?
6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам люди, стараетесь ли вы скрыть ваше мнение по обсуждаемым вопросам?
7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?
8. Говорят ли о вас, что вы упорны и твердолобы?
9. Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в конечном итоге?
10. Трудно ли вам скрыть свое плохое настроение, например, когда вы играете в карты и проигрываете?
11. Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто на совещании высказал мнение, противоположное вашему?
12. Неприятна ли вам частая смена видов деятельности?
13. Заняли ли вы ту должность и получили ли ту зарплату, которые наметили для себя несколько лет назад?
14. Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями других для достижения своих целей?
15. Уверены ли вы, что можете легко найти аргументы, способные убедить других в вашей правоте?
16. Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в которых вам предстоит принять участие?
Запишите себе по одному очку за каждый ответ, совпавший с данными ниже:
1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 14, 15, 16 – нет
5, 8, 10, 11, 12, 13 – да
0–5 баллов – Вы не рождены для переговоров. Лучше всего вам подобрать себе работу, где от вас этого и не потребуется.
6–11 баллов – Вы хорошо умеете вести переговоры, но есть опасность, что вы проявите властные черты своего характера в самый неподходящий момент. Вам стоит заняться повышением своей квалификации в этой сфере, а главное – учиться жестко держать себя в руках.
12–16 баллов – Вы всегда очень ловко ведете переговоры. Но будьте осторожны! Окружающие вас люди могут подумать, что за этой ловкостью скрывается нечестность и от вас лучше держаться подальше. А такое мнение на пользу не идет!
Тест 2. «Как вести деловые переговоры?»
1. Во время переговоров на чем вы настаиваете?
б) на своем решении;
в) на использовании объективных критериев при выборе решения.
2. Стремитесь ли вы во время переговоров к единственному решению?
а) стремлюсь к единственному ответу, приемлемому для обеих сторон;
б) стремлюсь к единственному решению, приемлемому для себя;
в) представляю множество вариантов на выбор.
3. Ради соглашения идете на уступки или требуете преимуществ?
а) примиряюсь с односторонними потерями ради достижения соглашения;
б) требую односторонних преимуществ в награду за соглашение;
в) продумываю возможность взаимной выгоды.
а) открываю свою «нижнюю границу»;
б) скрываю свою «нижнюю границу»;
в) не устанавливаю «нижнюю границу».
5. Во время переговоров вы выдвигаете предложения или прибегаете к угрозам?
а) прибегаю к угрозам;
б) изучаю интересы сторон;
в) выдвигаю предложения.
6. Во время переговоров меняете ли вы свои позиции?
а) легко меняю позиции;
б) твердо придерживаюсь намеченных позиций;
в) сосредотачиваюсь на выгодах, а не на позициях.
7. Во время переговоров доверяете ли вы их участникам?
в) действую независимо от доверия или недоверия.
8. Требовательны ли вы в подходе к участникам переговоров и решениям?
в) стараюсь быть мягким к участникам переговоров и требовательным к решениям.
9. Ради сохранения отношений идете ли вы на уступки в ходе переговоров?
а) уступаю ради сохранения отношений;
б) требую уступок в качестве условия продолжения отношений;
в) отделяю спор между людьми от решения задачи переговоров.
Упражнение-тренинг «Как вы ответите на возражения»
Представьте себе, что в ответ на ваше предложение по цене ваш партнер заявляет следующее: «Ваша цена очень высока. Мы вели переговоры с другой фирмой, они просят меньшую сумму и, кроме того, предложили меньшие сроки». Как вы ответите на эти возражения?
1. Способ оттягивания. Воздерживайтесь слишком рано говорить о цене. Сначала объясните, в чем заключается польза продукта, и только потом называйте цену. Не торопитесь сразу соглашаться с требованиями клиента, это делает ваше предложение малоценным.
3. Способ сэндвича. «Поместите» цену между двумя «слоями», отражающими пользу для партнера. «Продавайте» свое коммерческое предложение, припася на «десерт» особенно привлекательный аргумент, подтверждающий необходимость принятия предложения и его выгоду для клиента.
4. Способ сравнения. Соотнесите цену с пользой продукта, со сроком его эксплуатации, с иными расходами клиента: «Хотя новая вывеска стоит на Х рублей больше, чем другая, зато она служит в два раза дольше, значит, вы дополнительно еще три года будете испытывать удовольствие, используя ее в работе».
5. Способ деления. «Расшифруйте» цену. Разложите ее на более мелкие составляющие.
6. Способ умножения.
7. Обращение эмоционального характера. Чаще взывайте к эмоциям партнеров. Дайте понять, что они достойны того, чтобы позволить себе нечто особенное.
8. Способ подведения итогов. В правой колонке таблицы запишите все недостатки, которые перечислил клиент. Затем вместе с ним еще раз проанализируйте все достоинства и преимущества вашего предложения и перечислите их в левой колонке таблицы. После этого спросите его, неужели он хочет из-за единичных недостатков отказаться от такого количества преимуществ.
9. Аргументы, указывающие на недостатки. В помещенной выше таблице укажите цену, которая устраивала клиента. Затем объясните ему, наличие каких недостатков или отсутствие каких преимуществ связано с более низкой ценой. При этом называйте исключаемое преимущество, зачеркивайте его в таблице красным маркером и комментируйте, что означает отсутствие данного преимущества.
10. Согласительный способ. Воздерживайтесь от скидок, предлагайте иные бесплатные услуги.
11. Уступка за уступку. Идите на уступки только в том случае, если объем заказа большой и если за этим заказом поступят другие, не меньшие.
12. Способ продажи отличий. Не продавайте цены! Продавайте те качества, продукты, достижения, сильные стороны, которые отличают вашу фирму от других, например:
Деловые переговоры. Конфронтационный подход к переговорам. Партнерский подход
Переговоры –специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения, совместный анализ проблем. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта. Мастерство ведения переговоров очень необходимо.
Переговоры могут быть официальными – с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов – и неофициальными, похожими на непринужденную беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг.
Кроме того, переговоры могут быть внешними (с деловыми партнерами и клиентами) и внутренними (между сотрудниками). Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим психологическим целям.
Выделют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.
В основе конфронтационного подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.
Партнерский подход реализуется путем совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника. Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей.
Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует определиться, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.
2. Понятие коммуникативной личности. Трансакционная модель коммуникативной личности. Параметры коммуникативной личности
Коммуникативная личность –устойчивая система социально значимых свойств и качеств, характеризующих индивида как субъекта социальной коммуникацииции
Трансакционная модель ком-тивной личности базируется на трансакционной модели ком-ции Тэна.
Ком-тивная личность складывается из двух подсистем – внутренней (мира сознания и подсознания) и внешней (мира ком-тивного поведения).
Чем отличаются конфронтационный и партнерский подходы к переговорам
Они раздумывают национальную рознь.
Мы сделаем все, чтобы защитить свою независимость.
Их лидеры стремятся завоевать дешевую популярность, с ними невозможно вести диалог.
ПРЕДСТАВИТЕЛИ НАЦИОНАЛЬНЫХ МЕНЬШИНСТВ
У нас есть свой язык и мы хотим говорить на нем.
Здесь жили наши деды. Живем мы. Здесь родились наши дети.
Они раздувают национальную рознь. Мы сделаем все, чтобы защитить свои права.
Наши лидеры выражают наши интересы.
Подобные различия в оценках – явление типичное. Полярное восприятие проблемы ограничивает возможности начать переговоры. Но если они все же начались, то зачастую можно наблюдать своеобразный «диалог глухих». Стороны не слушают друг друга, а лишь пытаются высказать свое понимание проблемы и навязать свое решение. Подобное поведение приводит к тому, что даже тогда, когда есть объективная возможность прийти к совместному взаимоприемлемому решению, она оказывается упущенной.
Одним из следствий эгоцентричности взглядов при ведении переговоров является и то, что стороны не только не воспринимают аргументы друг друга, но и оказываются нечувствительными к любой информации, которая противоречит их собственным взглядам. Вся информация как бы бессознательно фильтруется, и то, что не соответствует собственным представлениям, безжалостно отвергается на том основании, что «этого не может быть, поскольку этого не может быть никогда».
Другим следствием эгоцентричности становится проявление крайне жесткой позиции во время переговоров. Стороны начинают настаивать на полном принятии их точки зрения. В результате акцент делается на тех моментах в позициях, которые явно расходятся. Более того, если переговоры ведутся по поводу урегулирования возникшего конфликта, взаимные обвинения и упреки являются весьма характерными для эгоцентрических взглядов, ведут к еще большему обострению отношений. Одновременно участники переговоров активно обращаются к общественному мнению, что порой еще сильнее накаляет обстановку.
Особо отметим, что первые впечатления о партнере, о его видении проблемы имеют очень большое значение и влияют на последующее взаимодействие. В социальной психологии это явление хорошо известно и получило подробное описание в разделах социально-психологических установок и стереотипов.
Одной из разновидностей стереотипов является предубеждение. Порой стороны вступают в переговоры по урегулированию конфликта, исходя из ложных посылок и информации. Причем в этом случае иная информация, противоречащая собственным взглядам, игнорируется. Довольно ярко описал это явление английский психолог Р. Уайт, дав ему название «дьявольский образ врага», в соответствии с которым дьявол всегда на противоположной стороне, а собственное поведение воспринимается как исключительно праведное [30]. В результате хорошие поступки противника соотносятся с устремлением достичь какой-либо цели… собственные же добрые действия совершаются-де в силу мирного и доброго характера, а свои весьма сомнительные поступки объясняются обстоятельствами или поведением другого лица, которое и вызвало грубый ответ. Такое восприятие ведет к тому, что на переговорах, ведущихся по урегулированию конфликта, стороны не склонны ждать от партнера честных и справедливых предложений. Вот почему в этих случаях та же самая идея, но выдвинутая нейтральной стороной, может оказаться более действенной.
Что следует предпринять, чтобы избежать негативных моментов, связанных с феноменами восприятия при ведении переговоров? Прежде всего, готовясь к переговорам или ведя их, надо постараться встать на точку зрения партнера с тем, чтобы понять логику аргументации позиции партнера. Именно понять. Однако это не означает, что нужно немедленно дать аргументам партнера свою контраргументацию. Иными словами, сначала целесообразно просто привести те аргументы, которые бы привел партнер в защиту своей позиции, и посмотреть, что за ними стоит (интересы, ценности, факты и т.п.)
В ходе переговоров не стоит бояться обсуждений того, как стороны видят проблему. Разумеется, делать это надо в спокойной форме, без взаимных обвинений, упреков и разных негативных оценок. Главное – постараться понять, что стоит за позицией партнера. Если есть возможность еще до начала переговоров обменяться мнениями и взглядами на существующую проблему, то хорошо бы ее использовать.
При формирования образа партнера могут оказать помощь деловые игры. Во время подготовки к переговорам иногда весьма полезно провести такую игру и с точки зрения лучшего понимания позиции партнера, и с точки зрения оценки собственной позиции, ее сильных и слабых сторон, и с целью прогноза возможных результатов переговоров. Однако не всегда можно провести игру. Она требует много времени на подготовку, к тому же нужны специальные знания и навыки по методике проведения игровых имитаций. В противном случае при плохой организации игры ее результаты могут не только не помочь, но и ввести в заблуждение участников. Поэтому порой проще попытаться сформулировать аргументы противоположной стороны, особое внимание обратить на то, какие интересы и ценности могут стоять за ними. В дальнейшем при ведении переговоров и аргументации собственной позиции наиболее действенным и убедительным будет обращение именно к тем интересам и ценностям, из которых исходит партнер. Положительную роль могут сыграть предварительные встречи участников конфликта еще до начала переговоров. При правильной их организации участники могут лучше понять друг друга.
Если у участников переговоров сложилось резко отрицательные отношения друг к другу, то не стоит спешить с началом переговоров, а следует постараться сначала направить свои усилия на снятие крайне отрицательных оценок, уменьшить эмоциональный накал. Начинать диалог в такой ситуации часто легче не путем прямых переговоров, а с помощью посредника. Посредник может оказать не только помощь в нахождении решения проблемы и развязки узлов противоречий, но и чисто психологически избавиться от “образа врага”.
Есть и другой стереотип восприятия партнера по переговорам, хотя и менее распространенный – “образ бескорыстного друга”. Впрочем, для нашей сегодняшней действительности этот образ – не такая уж и редкость. Ведь он предполагает ситуацию, когда один из участников переговоров четко осознает объективную слабость своей позиции и потому воспринимает своего партнера как некого “богатого дядюшку”, способного раскошелиться.
По своей сути создание и “образа друга”, и “образа врага” – это результат искаженного, неадекватного и упрощенного восприятия действительности. Поскольку интересы участников на переговорах переплетены, на них не может быть ни друзей, ни врагов – есть только партнеры. Даже в том случае, когда одна из сторон готова пойти на встречу и предоставить льготные условия, кредиты и т.п., делается это не бескорыстно. В дальнейшем она надеется получить выгоду от своих действий. Это надо учитывать при ведении переговоров. Иначе, когда ожидания окажутся обманутыми, очень легко можно перейти от “образа друга” к “образу врага”.
При деловых переговорах важнейшими составляющими “образа партнера” являются его надежность и компетентность. Поэтому хорошая подготовка к переговорам нужна не только для того, чтобы впоследствии можно было их легко и свободно вести, но также и для того, чтобы сформировать позитивный собственный образ в глазах партнера.