Чем отличается поведение категорий инертное большинство и менее инертное большинство
Сопротивление изменениям по модели Элизабет Кублер-Росс
модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:
A. 2% — «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)
B. 14% — «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)
C. 34% — «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)
D. 34% — «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)
E. 14% — «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)
F. 2% — «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)
Презентация была опубликована 9 лет назад пользователемwww.fridas.ru
Похожие презентации
Презентация на тему: » Управление стратегическими изменениями. Модель стратегических изменений изменения внешние изменения внутренние изменения стратегическая трансформация.» — Транскрипт:
1 Управление стратегическими изменениями
2 Модель стратегических изменений изменения внешние изменения внутренние изменения стратегическая трансформация стратегическая пассивность опережающая стратегическая адаптация радикальная стратегическая адаптация отстающая стратегическая адаптация время постепенные изменения радикальные изменения кризис
3 Типы организациных изменений Изменения элементов основных или вспомогательных процессов(по модели цепочки создания ценности М. Портера) Изменения организационной структуры Изменения организационной культуры
5 Где мы хотели бы находиться? 1. Согласование предназначения, миссии организации Управление переходом (С) 5. Постановка целей изменения 6. Осуществление изменений и развивающих мероприятий 7. Оценка и закрепление изменений Где мы находимся сейчас? 2. Оценка внешних и внутренних условий 3. Сбор данных 4. Обеспечение вовлеченности Диагностика настоящего состояния (А) Определение будущего состояния (В) Общая модель изменений
7 Как работники реагируют на процесс перемен Отказ Согласие Первое объявление Объяснение последствий Подробная информация Начало изменений Отказ, гнев Меньшинство Надежда большинство Неинформированный оптимизм (воодушевление) Неинформи- рованный пессимизм Информированный пессимизм (сомнение) Информированный оптимизм (уверенность)
8 Мотивы и причины неприятия изменений Непонимание проблемы : «У меня недостаточно данных, чтобы судить об этом» Отложенное суждение: «Подожду и посмотрю, как пойдет дело» Сравнения: «Есть лучшие решения» Самозащита: «Не думаю, что это сработает»; «это никак не может сработать»; «нельзя допустить, чтобы такое продолжалось» Опасения: «Это обойдется фирме слишком дорого» Беспокойство: «Я не смогу управлять новой системой (оборудованием)» Чувство вины: «Я понимаю, что порядок надо менять, но мне нравится, как мы сейчас работаем» Лишение привычного: «Это будет означать, что мне придется работать в другом подразделении и с другими подчиненными» Отказ на основе опыта: «Опять начинается. Однажды мы уже это пробовали сделать, и ничего не вышло» Утрата власти: «Это означает утрату контроля над нашим бюджетом» Выход из игры: «Мне уже поздно осваивать новые компьютерные технологии» Ошибочная логика: «Есть все основания отвергнуть предложение. В Лондоне из этого ничего не получилось, не сработает и в Женеве»
9 Необходимость изменений Препятствия: психология оргкультура оргструктура Стили и методы управления изменениями
10 Стили управления переменами: «Обсуждение» Суть: На специальных совещаниях проводники изменений рассказывают сотрудникам о необходимости и логике изменений Преимущества: Восполняет недостаток информации, повышает доверие к руководству Проблемы: Большие временные затраты, недостаточная убежденность сотрудников
11 Стили управления переменами: «Вовлечение» Суть: Привлечение сотрудников к разработке стратегических изменений и принятию решений Преимущества: Повышает убежденность сотрудников в необходимости и логике изменений. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Большие временные затраты, опасность остаться в рамках прежней парадигмы.
12 Стили управления переменами: «Делегирование» Суть: Проводник перемен осуществляет общую координацию управления изменениям в рамках широкой стратегии. Изменения планируют и осуществляют сами сотрудники Преимущества: Сотрудники привлекаются не только к генерации идей, но и к их реализации. Повышает их ответственность за результаты и эффективность перемен. Проблемы: Слабая подготовка персонала. Может возникнуть ощущение, что ими манипулируют.
13 Стили управления переменами: «Руководство» Суть: Проводник перемен самостоятельно разрабатывает стратегические изменения и активно использует власть для их проведения. Это управление сверху вниз Преимущества: Прозрачность и оперативность. Возможность перехода к новой парадигме развития. Проблемы: Опасность сильного скрытого сопротивления сотрудников.
14 Стили управления переменами: «Принуждение» Суть: Жесткое и открытое использование власти. Несогласные немедленно удаляются из организации. Преимущества: Быстрота проведения перемен. Проблемы: Возникновение открытого конфликта неизбежно. Угроза потери ресурсов. Под угрозой сохранение корпоративной культуры
15 Фазы изменений (модель Коттера ) 1.Создать чувство срочности 2.Создать коалицию 3.Разработать ясное «видение» 4.Распространить «видение» 5.Оказать поддержку для преодоления 6.Обеспечить краткосрочный выигрыш 7.Консолидация и продолжение движения 8.Фиксация изменений
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ РЕАКТИВНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
Великая роль Фрейда в психологической науке заключается в том, что он первым заговорил о роли бессознательного в человеческой психике. До него мысль о том, что человек может чего-то о себе не знать, казалась странной ересью, – сейчас это краеугольный камень психотерапии. Но вот оценка этой роли со времён Фрейда шагнула далеко вперёд. Легко догадаться, что защита – это, в общем, положительное явление: зонтик защищает нас от дождя, одежда – от холода, страхование банковских вкладов – от банкротства. Психологическая защита защищает нас от душевной боли – и при оптимальном раскладе нет в этом ничего плохого, кроме хорошего.
Как это работает?
Иногда я пользуюсь метафорой, представляя психологические защиты наподобие железных лат, в которые одета наша душа. И то сказать, с обнажённой душой по этому миру ходить не рекомендуется: неровён час, кто-нибудь коваными сапожищами прямо по мягонькому пройдётся. Не специально; может, даже и сам того не заметив – мегаполис же! Суета вокруг, спешка, до души ли тут?
Но томиться вечно в этих железных латах – тоскливо и скучно нашей душе. Хочется, хочется душевного тепла – а для этого нужно выбраться из железной своей скорлупки, прикоснуться к чужой душе, согреться её теплом и своим поделиться, прикоснуться к Вечности… И, если латы хорошо смазаны, получается это без всякого труда: тогда говорят, что механизмы психологической защиты работают адекватно. Захотел человек – закрылся и никого не пускает. Захотел – открылся и насладился душевной близостью и интимностью.
Но если б там был только один осколок! А их за всю жизнь набирается – мама не горюй… И приходится всё наращивать и наращивать слой стали на защитах, чтоб этой страшной боли не чувствовать, отчего они двигаются всё хуже и хуже, и в какой-то момент перестают открываться вовсе – и человек теряет острое ощущение прекрасного, перестаёт испытывать сочувствие, нежность, любовь и детскую радость бытия… в общем, «черствеет душой». А воспаление внутри всё нарастает и нарастает, и в какой-то момент уже и максимальная мощность защит не спасает – проникает в сознание некая тупая боль: непонятно про что, непонятно почему, просто как-то всё серо, уныло, и хочется удавиться. Здравствуй, болезнь депрессия!
Некоторые, правда, наслаивают сверху другие ещё защиты – уже не стальные, стальные некуда, а другие какие-нибудь. Фобии там какие-нить, навязчивости, панические атаки, ритуалы всякие – ну хоть что-нибудь, чтоб от этой непонятной душевной боли отвлечься. А иногда и душевной боли особенной нету никакой, просто психосоматика рассветает пышным цветом: то горло прихватит, то сердце, то язва желудка разбушуется…
В принципе, это всё свидетельствует об одном: психологический контейнер переполнился, пора его освободить. Если вы человек исключительной осознанности, то вы сможете сделать это сами, проанализировав свои реакции, исследовав собственное бессознательное, и позволив выплеснуться подавляемым чувствам где-нибудь в безопасном месте. В остальных случаях при подобных проблемах ваш выбор – психотерапия.
В чём заключается психотерапия?
Это процесс не моментальный.
На формирование нового поведения после проработки травм уходит некоторое время (до 18 месяцев). К счастью, нет необходимости всё это время общаться с психотерапевтом, работать над собой можно и самостоятельно: психотерапевт нужен прежде всего для того, чтобы помочь нащупать те места в душе, где застряли осколки травмы, иными словами – те области бессознательного, где имеет место внутренний конфликт, – и вытащить эту боль оттуда «за ушко да на солнышко»; выплеснуть её вовне. Зарастает потом оно всё равно само, в свойственном ему темпе, и даже девять терапевтов не ускорят процесс, точно так же, как девять женщин не в состоянии выносить ребёнка за один месяц.
Но тут есть важная оговорка – «после проработки травм». Сколько времени пройдёт до того момента, как травма будет даже не проработана, а всего-навсего обнаружена – зависит как раз от прочности тех самых защит. От того, насколько клиент готов вглядеться в своё бессознательное, и ощутить эту боль… А он, обычно, не очень готов: у него ж защиты! Бессознательное избегание это самой боли. Вот вам нравится, когда вам в старый осколок пальцами тыкают? – ну то-то… вот и он отстраняется. Непроизвольно. Все мы люди.
В классической психотерапии такие защиты уже называются сопротивлением, и расцениваются весьма негативно: ну типа саботажник же, не хочет встречаться с собственной болью, хотя психотерапевт вот тут стоит, ножкой бьёт, топорик в руке, перевязочный материал наготове…
Мне эта позиция не близка, более того, кажется следствием собственных личностных проблем терапевта, запутавшегося в треугольнике Карпмана: желание загнать человека к счастью железной рукой воспринимается мной как признак невроза. Я, как те буддисты, считаю, что «всё в мире уже совершенно» и стараюсь не поддаваться азарту быстренько исправить всё-всё-всё, что всю жизнь копилось, – хотя, конечно, иногда не поддаться азарту бывает трудно, ибо я тоже живой человек. Сопротивление клиента в этом смысле фактор полезный, поскольку отрезвляет: значит, это его такой процесс, который ему зачем-то нужен. Пусть будет: может, там у него внутри травмы такой глубины и интенсивности, которых я и представить себе не могу? Чего ж туда с топором-то лезть? Придёт время – клиент сам туда залезет и всё отреагирует.
В конце концов, сильное сопротивление – признак сильных защит; а иметь сильные защиты – это хорошо, а вовсе не плохо. Психотерапия, не будем забывать, только краткий этап в жизни любого человека – а жить ему дальше с теми защитами, какие есть; и пусть лучше они будут посильнее… а сопротивление рано или поздно рассосётся, так или иначе: никто ещё не сопротивлялся вечно.
Из всех модальностей психотерапии мой подход поддерживает только процессуально-ориентированная.
И хотя любим мы её не за это (с) – такое совпадение с моими собственными мыслями не может не радовать. *********************************************************************************
Запись на консультацию
Психологические защиты и понятие сопротивления
– система стабилизации личности, проявляющаяся в устранении или сведении к минимуму отрицательных эмоций, чувства тревоги, возникающих при рассогласовании внутренних составляющих структуры личности «Оно», «Я» и «Сверх Я».
«Оно» регулируется принципом удовольствия, «Сверх Я» – моральная цензура и совесть, «Я» руководствует принципом реальности. Очень часто возникают конфликты между этими началами в структуре личности – индивидуальности. Для того, чтобы психический мир человека оставался стабильным, включаются различные виды психологической защиты. Общая черта всех видов защиты – неосознанность. Приведем некоторые, наиболее важные из них.
– вынужденный отказ, внутреннее состояние или психологический конфликт, когда личность сталкивается с каким-либо препятствием на пути к достижению своих осознаваемых или неосознаваемых целей.
– устранение из сферы сознания конкретного психического содержания (мыслей, желаний, влечений), не совместимого с установками личности.
– перевод бессознательно обусловленных и неприемлемых для личности по моральным причинам мыслей и желаний в социально приемлемые формы.
– выталкивание в подсознание нежелательной информации.
– якобы разумное (рациональное) объяснение собственных подсознательных желаний, оправдание своего поведения.
– склонность приписывать другим людям собственные (чаще порочные) мысли, желания, влечения.
– снижение чувствительности анализаторов под влиянием нежелания воспринимать неприятную информацию.
В процессе личностного роста в силу огромного количества трудностей и кризисов может возникнуть так называемое сопротивление
. Впервые этот термин был употреблен известным австрийским врачом и психотерапевтом Зигмундом Фрейдом в 1900 г. Он определил сопротивление как своеобразную оппозицию, включающую все контролируемые силы пациента, которые противодействуют психоанализу. Фрейд считал, что каждый прогрессивный шаг личности в процессе лечения (психотерапии) сопровождается сопротивлением, представляющим собой компромисс между силами, которые стремятся к выздоровлению, и силами, которые противодействуют этому. Сопротивление может быть осознанным, либо, что случается чаще, неосознанным.
Проявления сопротивления многообразны – это эмоции, отношения, идеи, побуждения, фантазии или действия, т.е. практически каждая психическая функция возможна в качестве сопротивления. В этом смысле вид сопротивления показывает, как человек обычно защищается от проблем в своей жизни. Ученик З.Фрейда Вильгельм Райх, а позднее Фредерик Перлз, внесший в свою концепцию гуманистические представления о личности, стали рассматривать сопротивление как переживание внутренней преграды, возникающей у людей по отношению к возможным изменениям в поведении или при осознании значимых переживаний. Сопротивление зачастую подобно бессознательному нежеланию сто-то делать, это проявление определенной защиты от стресса (как определенной угрозы) при помощи ухода от нерешенных проблем. Фредерик Перлз называл это «прерыванием самого себя путем избегания осознания и ограничения своего функционирования до уменьшения риска переживания негативных чувств.
В определенных ситуациях реакции сопротивления являются адекватными, и нет необходимости навсегда и полностью избавляться от них. Однако преувеличение опасности может привести человека к предохраняющим (защитным) действиям слишком часто, и это ограничит процесс его свободного развития. Дж.Буженталь считает, что с помощью сопротивления человек поддерживает идентичность самому себе в этом изменяющемся мире, защищая некий конструкт «Я и внешний мир» [8; 23; 30].
Как этим управлять?
В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.
Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:
A
. 2% —
«сопротивляющиеся»
(не желают ничего менять)
B
. 14% —
«выжидающие»
(боятся совершить ошибку, требуют доказательств)
C
. 34% —
«инертное большинство»
(пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)
D
. 34% —
«менее инертное большинство»
(пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)
E
. 14% —
«испытатели»
(им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)
F
. 2% —
«изобретатели от природы»
(всегда думают по-новому и хотят все поменять)
В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.
Мотивация
Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.
Информирование
Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям. Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений. Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки. Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.
Преодоление сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.
Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?
Отрицание, злость, торг…
Есть заблуждение, что сопротивление изменениям — это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было “как раньше”. На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.
Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник “чужеродным элементом”. Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности.
Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге “О смерти и умирании”, вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.
Нельзя приказать жить по-новому
На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то “на зло”, чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.
Отсюда следует важный вывод — людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать “жить по-новому” — это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление.
Итак, сопротивление изменениям — это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.
До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения.
В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:
1. Отторжение
Следует сразу за объявлением об изменениях.
“Зачем что-то менять, итак все хорошо” — так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.
2. Сопротивление
“Раньше было лучше”, “Вот в нашей предыдущей системе” и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.
Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.
3. Анализ
Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!
По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в “состояние остановки” — это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.
На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах.
4. Заинтересованность
После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.
5. Принятие
Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.
Как этим управлять?
В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.
Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:
A. 2% — “сопротивляющиеся” (не желают ничего менять)
B. 14% — “выжидающие” (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)
C. 34% — “инертное большинство” (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)
D. 34% — “менее инертное большинство” (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)
E. 14% — “испытатели” (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не “продукт”, а “обещание”, стремясь быть в первых рядах)
F. 2% — “изобретатели от природы” (всегда думают по-новому и хотят все поменять)
В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.
Мотивация
Одна из главных задач команды внедрения — найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения — это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.
Информирование
Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.
Организационная система — это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе “группы революционеров” станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.
Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки.
Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу — это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям.