Чем определяются потребности организации в профессиональном развитии своих сотрудников
Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации может быть достигнуто путем развития кадров.
Развитие кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.
Таким образом, под профессиональным развитием персонала понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Такие отделы призваны разрабатывать прогнозы по уровню производительности труда работников, необходимой для достижения будущих планов и задач организации и подготавливать программы обучения сотрудников в соответствии с этими прогнозами. Главной целью таких программ станет избавление от тех недостатков, которые вынуждают персонал работать на более низком, по сравнению с желаемым, уровнем производительности. Обучение заставляет работников быть продуктивнее. Программы обучения особенно важны для организаций с застойным или снижающимся уровнем производительности. Они также важны для организаций, которые быстро внедряют новые технологии и соответственно убыстряют процесс устаревания навыков, имевшихся у работников. Другой целью является стремление сделать персонал более гибким и адаптивным. Если организация может увеличить адаптивность своих работников посредством обучения, она может повысить адаптивность организации в целом, увеличивая тем самым шансы на ее выживание и прибыльность. С помощью обучения можно также формировать ответственность сотрудника за свою работу и предприятие в целом.
Ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала – определение потребности организации в этой области. Под потребностью в развитии понимается выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. На практике это находит выражение в следующих мероприятиях:
1. Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).
2. Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).
3. Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.
Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.
Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:
1. Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.
2. Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.
3. Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.
Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы. Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности. В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения. Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).
Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:
— Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.
— Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);
— Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);
— Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);
— Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);
— Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).
Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:
1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.
2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.
3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.
4. Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
— тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
— наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.
Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:
— стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;
— желание получить повышение или занять новую должность;
— заинтересованность в увеличении заработной платы;
— интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.
Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.
Обучение персонала в организации
Обязательные виды
Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).
Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:
Не обязательные, но очень нужные
Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:
Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.
Методики
Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.
Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.
Организация процесса обучения персонала
Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).
Цена вопроса
Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.
Определение потребности организации в персонале
Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.
Виды потребностей в персонале
Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.
Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.
Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:
В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:
Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:
Факторы, влияющие на потребность в персонале
Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.
Внешние факторы
Косвенные факторы
Этапы работы при планировании
Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.
Проведение анализа собственных ресурсов компании
Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.
Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода
Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.
Принятие решения
Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:
Методы определения потребности в персонале
Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.
Метод фотографирования рабочего дня
Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.
Метод расчета согласно нормам обслуживания
Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.
Метод экспертных оценок
Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.
Метод экстраполяции
Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.
Компьютерная модель определения потребности в персонале
На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.
Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.
Формулы расчета потребности в персонале
Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:
Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:
где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала> Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде> Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде> Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.
Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.
Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.
Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:
где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.
Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:
Чспвс = nвс x S x Ксп,
где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих> nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих> S – число рабочих смен в сутках.
По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.
Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.
Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).
Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.
Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала
Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:
Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.
Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу
После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:
В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.
Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:
Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.
Индивидуальные планы развития сотрудников за 7 шагов
Повышать компетенции сотрудников необходимо, однако не все компании разрабатывают годовые программы развития персонала. Ниже — семь советов по подготовке таких программ от участника проектной команды онлайн-сервиса Beehive Александра Сорочинского. Читайте и берите на вооружение!
Шаг 1. Определите потребность
Разрабатывайте программы развития с учетом потребности на разных уровнях, чтобы повышение компетенций было полезно не только сотруднику, но и позволяло компании увеличивать ценность реализуемых задач и проектов. Делать это можно как вручную, так и используя платформы и сервисы для автоматизации процесса.
Чтобы учесть цели бизнеса, интересы команд и ожидания сотрудников, создавайте план развития на основе модели компетенций компании и индивидуальных планов развития каждого работника.
Шаг 2.Составьте модель компетенций компании
Модель компетенций включает в себя как профессиональные навыки, связанные с конкретной предметной областью, так и универсальные и личные навыки. Она формирует четкое представление о том, что требуется от сотрудника. Эти данные используют в процессах подбора и оценки персонала.
Возможная структура модели компетенций:
Шаг 3.Оцените навыки каждого сотрудника на основании модели компетенций
Для проведения оценки используются один или несколько основных методов, которые дают объективное представление о компетенциях:
Наиболее универсальным является метод 360 градусов. Он позволяет сравнить самооценку сотрудника с мнением его окружения о нем по одним и тем же навыкам. Преимущество метода в том, что нет необходимости привлекать внешних экспертов. Результат оценки для удобства анализа представляют в виде Окна Джохари. В основе модели лежат 2 оси — самооценка и оценка экспертов (средняя из оценок окружения). Пересечение образует матрицу, состоящую из 4 зон.
Пример результатов оценки методом 360 в Окне Джохари. Источник: онлайн-сервис Beehive.
Компетенции, попавшие в очевидные зоны роста, развиты недостаточно. Так их оценивает и сам сотрудник и его окружение. Это навыки, на развитии которых необходимо сосредоточиться.
Такую оценку проводят как по soft, так и по hard навыкам.
Шаг 4. Уточните потребность сотрудников в развитии
Достаточно часто у сотрудников есть четкое представление о том, чему они хотят научиться. Возможно, им интересна новая технология, или есть желание перейти на более высокую должность и приобрести управленческие навыки. Просто спросите, в каком направлении они бы хотели развиваться.
Важной частью работы по созданию плана является поощрение сотрудника к предложению вариантов развития, в которых он заинтересован. Если они относятся к работе и не выходят за рамки бюджета, постарайтесь удовлетворять эти запросы везде, где возможно. Развитие вкупе с личной мотивацией сотрудника часто оказывается наиболее эффективным. Обучаемые должны видеть, что они от этого получают, чувствовать, что обучение актуально и полностью соответствует их целям.
Шаг 5. Сформируйте индивидуальный план профессионального развития с учетом потребностей компании и сотрудников
После того как собрана вся информация, составьте план развития вместе с сотрудником. При большой численности персонала и команд в процессе должны участвовать руководители команд и подразделений. При планировании учитывайте:
Постарайтесь как можно больше прислушиваться к сотруднику. У вашего бизнеса, конечно, есть потребности, но, если работник сопротивляется идее освоения нового навыка, маловероятно, что развитие будет эффективным. Будьте готовы к компромиссу и постарайтесь найти справедливое соответствие между потребностями компании и потребностями персонала.
Сформулируйте с сотрудником конкретные задачи для развития и сроки их выполнения. Если это необходимо, определите наставника для каждой задачи.
Шаг 6. Выберите форму развития
Кроме оценки потребности компании и учета индивидуальных планов развития, важно выбрать правильную форму развития. Часто в компаниях используют модель 70-20-10, в которой сочетаются формальный и неформальный подход к развитию.
В ее основе лежит подход, при котором большая часть обучения и развития сотрудника (70%) проходит в процессе самостоятельной работы. На работу с наставниками и взаимодействие с коллегами дается только 20%. И еще 10% знаний сотрудник получает от формального развития, на которое тратит меньше всего времени.
Делайте ставку на 70% развития. Это собственный опыт сотрудника, а также знания, которые он получает при решении практических задач и работе над ошибками. К 70% развития относят:
Не игнорируйте 20% — это социальное развитие, которое базируется на наставничестве и взаимодействии с коллегами. Такой вид развития менее структурирован, чем формальное. При нем сотрудник обучается не только самостоятельно решая рабочие задачи или участвуя в проектах, но и при взаимодействии с коллегами или работе с наставником или тренером. К этим 20% относят:
И не забудьте о 10% ресурсов для формального развития — это важная часть плана, теория и факты, на которых основывается неформальное. Таким образом, стоит воспринимать незаметные 10% как основу, на которой базируются успешные результаты обучения. К 10% формальных способов развития относят следующие методы обучения:
Шаг 7. Регулярно пересматривайте планы развития
План развития — живой инструмент, пересматривайте его раз в полгода или чаще. Приоритеты компании могут измениться, так же как и ситуация в бизнесе, и тогда лучше будет отказаться от неактуальных задач и запланированных учебных активностей.