Чем определяется уровень линейного руководителя
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Двое на одного. Как линейному и функциональному руководителям «поделить» сотрудника
Французский теоретик менеджмента и основатель административной школы управления Анри Файоль утверждал, что компаниям следует придерживаться принципа единоначалия. Это значит, что у каждого сотрудника должен быть только один руководитель.
На практике персонал чаще находится под управлением нескольких менеджеров. Разберёмся, почему так происходит и как избежать связанных с этим проблем.
Что значит «руководить»
Руководитель — это тот, кто управляет деятельностью своих подчинённых. Под управлением подразумевается большое количество задач, которые условно делятся на несколько групп. Первую можно охарактеризовать, как распоряжение временем сотрудников. Менеджер должен задавать общие и индивидуальные цели, устанавливать границы обязанностей подчинённых, распределять задания и обговаривать конечный результат. Вторую группу задач можно объединить под названием «создание продуктивной среды». Руководитель должен обеспечить подчинённым условия для эффективного выполнения работы. Сюда входит предоставление ресурсов, организация рабочего пространства, построение системы регулярной обратной связи от менеджера, разработка правил и стандартов. Последняя группа включает задачи, связанные с мотивацией персонала. Менеджер должен разработать систему поощрения, состоящую из постоянной обоснованной похвалы, премий и бонусов за понятные сотрудникам достижения. Руководителя, выполняющего эти функции, называют административным или линейным.
Структура компании, где у каждого подразделения есть только один руководитель, называется линейной. Работа в такой парадигме максимально проста и прозрачна: сотрудники выполняют указания только своего непосредственного руководителя.
Современные компании, чаще всего, строятся по принципу линейно-функционального управления. Это значит, что у подчинённых оказывается больше одного руководителя — линейный и функциональные.
Управление в рамках «функции»
Таким образом, сотрудник выполняет все указания своего непосредственного руководителя и в определённых случаях — функциональных.
Функциональным руководителем может быть как менеджер, так и специалист, ответственный за выполнение определённой функции. Пример — сотрудник охраны труда, направляющий новичков на прохождение медкомиссии.
В компании один и тот же менеджер может быть одновременно, и линейным, и функциональным. Например, руководитель отдела маркетинга управляет непосредственно маркетологами отдела, а функционально — продавцами, во время их обучения продукту или услуге. В свою очередь, обучая продукту нового специалиста по маркетингу, руководитель станет ему, и линейным, и функциональным руководителем в одном лице.
Слабые места
Подчинение персонала сразу нескольким руководителям может выливаться в ряд проблем. Первая опасность — сотрудник будет получать противоречащие друг другу указания от менеджеров. Например, касательно распределения времени на задачи или расстановки приоритетов. Конфликт возникает по причине слабого межфункционального взаимодействия : руководители разных подразделений не могут друг с другом договориться. Решить проблему можно в несколько этапов:
Линейный руководитель — кто это
В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель.
Значение термина линейный руководитель
Линейный руководитель – это человек, который занимается управлением организацией или отдельной ее частью, основываясь на своем опыте, знаниях и навыках. Это – человек, который ответственен за развитие своего отдела.
Контролируя работу своего подразделения, этот руководитель берет на себя обязанность координировать действия всех сотрудников, находящихся в его подчинении, чтобы добиться поставленных задач.
Поэтому на данную должность отбираются только те люди, которые имеют не только лидерские качества и способность влиять на людей, но и четкие представления о том, как отдел должен работать, а также идеи его дальнейшего развития.
Линейный руководитель и функциональный руководитель — разница между ними
Руководители делятся на два типа: линейные и функциональные. Функциональные руководители, в отличие от линейных, не управляют рабочим составом какого-либо отделения. Они несут ответственность за функциональные подразделения. То есть, функциональный руководитель может управлять, например, инженерно-технической службой предприятия. А линейный руководитель управляет рабочим процессом в отдельном цехе.
Кто же главнее, функциональный руководитель или линейный? Это зависит от формы организации в компании. Всего существует четыре формы:
Основные обязанности линейного руководителя
Линейный руководитель – это ответственный пост, и человек, который его занимает, должен умело справляться со своими обязанностями, в которые входит следующее:
Именно от того, насколько линейные руководители хорошо справляются со своими обязанностями, зависит благосостояние компании.
Задачи и функции линейного руководителя
На линейного руководителя возлагается ряд задач и функций, которые он должен выполнять, чтобы производство в цеху шло бесперебойно:
Параметры эффективности деятельности линейного руководителя
Чтобы понять, достаточно ли эффективно линейный руководитель выполняет свои обязанности, следует обратить внимание на такие индикаторы:
Руководитель участка как пример линейного руководителя
Как уже ранее упоминалось, линейный руководитель – определение, которое может быть применено как к руководителю всей компании, так и к главе начальнику участка. Руководитель участка – это линейный руководитель, который относится к среднему звену. Он контролирует вверенный ему участок.
Должность руководителя участка предполагает следующую деятельность:
Направления деятельности линейного руководителя
Приоритетное направление деятельности линейного руководителя — развитие персонала. Бизнес-практика показывает, что гораздо целесообразнее инвестировать не в производственные мощности, а в улучшение человеческого капитала. Для этого необходимо обучать сотрудников, увеличивая объем их навыков и знаний, повышать их квалификацию, в случае необходимости отправлять профессиональную переориентацию.
Таким образом, руководители линейного типа выполняют важные задачи по рациональному управлению компаниями в целом, либо их обособленными подразделениями. Они обязаны всеми силами повышать эффективность производства не только за счет применения инновационных технологий, но и развития персонала. Хороший руководитель умеет в оптимальные сроки добиваться поставленных целей, мотивировать сотрудников, спланировать и внести коррективы, а также грамотно оценить полученные результаты для принятия важного управленческого решения.
Что такое линейный персонал
Как вы думаете, что объединяет врача, инженера, уборщицу и кассира? У них разные профессии, условия труда и оплата… Читайте нашу статью: в ней кроется ответ.
Понятие линейного персонала
Давайте представим структуру любой организации. На верхушке стоит генеральный директор (руководитель компании), далее идут руководители подразделений, им подчиняются работники, которые выполняют основную часть задач. Это нижнее звено иерархии и есть линейный персонал.
На примере школы: вверху стоит директор, далее идет заместитель директора (один или несколько завучей), ему подчиняются учителя и обслуживающий персонал (уборщицы, охранники, повара). В этой структуре учителя и обслуживающий штат – линейный персонал.
На примере администрации: вверху – глава администрации, далее – заместители главы, затем – руководители отделов и, наконец, работники отделов (бухгалтеры, инженеры, юристы, кадровики) и обслуживающий персонал (водители, охранники, курьеры). Здесь линейный персонал – это кадры отделов и обслуживающий штат.
То есть линейный персонал выполняет ту часть работы, которую можно ощутить здесь и сейчас: архитектор спроектировал торговый центр, уборщица помыла полы, учитель объяснил ученикам тему логарифмов. Люди на вышестоящих должностях работают с тем, что создал линейный персонал.
Неквалифицированный и квалифицированный линейный персонал
К неквалифицированной работе относят труд работников, который не требует специальных знаний. Достаточно пройти короткую стажировку или испытательный срок.
Студент ищет себе подработку на лето. Перед ним на выбор несколько вакансий:
Его мама посоветовала пойти кассиром. Она сама им работала, когда была в декрете.
Любая организация нуждается в неквалифицированных работниках. Но проблема в том, что здесь самая большая текучесть кадров. Из примера выше понятно, что обычно на такую работу идут студенты, мамы в декрете, пенсионеры. Они знают, что карьерный рост практически невозможен, поэтому готовы тут же сменить место работы, если обещают выше зарплату или тот же заработок, но с лучшими условиями труда.
Квалифицированные сотрудники – это те, у которых есть специальное образование и определенный уровень квалификации. Среди таких профессий:
В этих профессиях уже требуется опыт работы и даже мастерство: сварщик, который делает аккуратные швы, и массажист, который избавит от боли в спине за один сеанс, ценятся и высоко оплачиваются.
Персонал с высокой квалификацией – это работники с высшим образованием:
Тут также важен опыт работы, рекомендации и профессионализм. В этой категории уже возможен карьерный рост: учитель может перерасти в завуча, а затем стать директором школы. Экономист в крупной компании со временем может стать руководителем отдела и даже заместителем генерального директора. Благодаря этому текучка кадров высококвалифицированного линейного персонала меньше, но также присутствует.
Сложности найма
Найти линейный персонал не так сложно, как его удержать. У таких сотрудников невысокая зарплата без бонусов, часто они рассматривают свою работу как временную, поэтому переходят с одного места на другое в надежде найти идеальную работу. Даже у учителей и врачей на начальном этапе карьеры зарплаты невысокие, из-за чего многие решают сменить вид деятельности.
Еще одна причина текучки – это монотонная работа. Как правило, это относится к неквалифицированным рабочим. Мало кто не устанет целый день разгадывать кроссворды, сидя на месте охранника или мыть один и тот же пол изо дня в день.
Таким образом, отдел кадров организаций вечно загружен. Они крутятся в непрерывном колесе: один сотрудник ушел, надо найти замену, другой – пришел, надо его ввести в курс дела, обучить и т.д.
По данным компании «Glassdoor for Employers», при подборе работы линейные соискатели обращают внимание на следующие аспекты:
Интересный факт! 10% вакансий остается практически без шанса быть закрытыми, 20% размещаются на сайтах не с целью найти сотрудников, 40% работодателей ищут не тех, про кого пишут в вакансиях, 70% откликов не успевают просматриваться работодателями, но зато 90% организаций жалуются на то, что найти сотрудников невозможно.
В районной больнице наняли отдельного кадровика, который будет заниматься наймом и увольнением сотрудников, потому что текучка очень большая. Чуть ли не каждый месяц меняются уборщицы и охранники. Врачи и медсестры уходят реже, но кадров все равно не хватает. В итоге растет загруженность медработников, некоторые это не выдерживают и увольняются.
Кадровый специалист по несколько раз в месяц проводит собеседования. Перед ним тоже непростая задача: среди соискателей нужно отобрать тех, которые заинтересованы в работе и будут к ней относиться ответственно, а не ждать, пока предложат место получше. То есть нужно найти середину между неответственными соискателями, которые согласны на низкий уровень оплаты, и надежными кандидатами, которых не устраивает такое предложение.
Также кадровому специалисту больницы поручили найти способ мотивации и удержания линейного персонала.
Особенности управления линейным штатом
В начале статьи мы рассматривали пример линейной структуры организации. Из нее видно, что линейным персоналом управляют руководители подразделений. Работники подчиняются, выполняют указания своего руководителя. А у него, в свою очередь, есть свой начальник, которому он подчиняется.
На руководителях отделов лежит непростая задача: отвечать за действия других. Из-за большой текучки и низкой мотивации линейного персонала делать это не всегда легко.
Руководство рекламного агентства «PRМаркет» понимает, что без стабильных и заинтересованных работников далеко не пойдешь. Поэтому сотрудники компании разработали систему мотивации: для квалифицированных рабочих оформляется полный соцпакет, за инициативу начисляются премии, а с каждым отработанным годом увеличивается зарплата. Для всех сотрудников в компании предоставляется бесплатный обед и комната отдыха с мягкими креслами и видеоиграми.
Интересный факт! На территории Google-городка 20 ресторанов, бесплатных для всех кадров. Кухни разные: итальянская, мексиканская, арабская, вегетарианская, фастфуд и другие. Большинство специалистов питается в офисе 3 раза в день.
Зарплаты в «PRМаркет» не выше средних, однако благодаря таким условиям труда все стремятся попасть в агентство и задержаться там.
Компании, которые не уделяют внимания системе мотивации труда, вынуждены сталкиваться с большой текучкой. Для них единственный выход – сделать зарплаты выше средних. Однако, повысив зарплаты линейному персоналу, придется повышать их и людям на вышестоящих должностях, а на такое не каждая компания может пойти.
Обучение линейных руководителей
Многим директорам по персоналу и бизнес-тренерам хорошо знакома проблема: «выросший» сотрудник, ставший руководителем, не может перейти от роли успешного исполнителя к роли управленца. Подобные изменения не происходят «сами по себе», к выполнению новых задач человека нужно готовить…
Я всегда рад учиться, но мне не всегда
нравится, когда меня поучают.
Уинстон Черчилль
Предлагаю коллегам ознакомиться с тем, как организована подготовка управленцев в фармацевтической компании КРКА — она проходит в международном учебном центре для региональных руководителей, который работает на базе украинского представительства.
В большей части компаний, которые занимаются торговлей и продвижением товаров, львиная доля ресурсов на обучение выделяется именно для персонала, работающего «в поле». Исполнителей (торговых представителей и специалистов) важнее всего обучать корпоративным стандартам. Обучение продавцов, как правило, проходит по стандартным программам, что облегчает реализацию тренинговых проектов.
Топ-менеджеры отличаются высокой самоорганизованностью, большинство из них системно занимаются саморазвитием, вырабатывая индивидуальный подход к обучению. По отношению к этой группе работников традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, для них важнее организовать стажировки на родственных предприятиях в других странах, обмен опытом с коллегами одного уровня.
А вот для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития, потому что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.
В КРКА линейными менеджерами мы называем руководителей медицинских представителей, которые отвечают за выполнение плана продаж в подотчетных им регионах. В секторе товаров широкого потребления (FMCG) эта позиция сходна с позицией «торговый представитель», но имеет свои особенности.
При создании на базе украинского представительства КRKА Учебного центра для менеджеров стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно линейные менеджеры, а не «полевой» персонал.
Кого следует обучать в первую очередь? Чтобы выделить целевую группу для обучения, нужно оценить деятельность каждого сотрудника по двум направлениям: важность ежедневного (рутинного) вклада в бизнес и сложность работы (требования к квалификации). По результатам этой оценки сотрудники распределяются по различным ячейкам матрицы (рис. 1), что и определяет направления их обучения.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 1. Матрица для определения направления обучения
Очевидно, что для компании критически важно поднимать уровень квалификации именно управленцев «первой линии». Организация получает при этом двойную пользу: пройдя качественное обучение, эти люди смогут не только эффективно организовать работу подчиненных, но и обучать их в процессе ежедневной деятельности.
С моей точки зрения, наличие компетентных линейных менеджеров так же важно для успеха бизнеса, как и большой удельный вес представителей среднего класса для благополучия общества в целом. Руководитель низового звена находится «между молотом и наковальней» — между «полевым» персоналом и вышестоящим руководством. Именно линейные менеджеры являются «приводными ремнями», которые передают импульс стратегического развития непосредственно исполнителям (в нашем случае — продавцам). Конечно же, это не умаляет необходимости грамотного управления на всех «этажах» компании, но именно торговый персонал, находящийся на острие взаимодействия с клиентом — на стыке продаж и маркетинга, формирует ответ компании на вызовы внешней среды. (В полном соответствии с утверждением Майкла Портера: «Стратегия — способ реагирования на изменения внешней среды». В противовес Портеру Гари Хамел основывает стратегическое преимущество компании на внутренних — ключевых компетенциях. Таким образом, именно на уровне линейного руководителя отдела происходит стык функций продажи и маркетинга. Одновременно и выявление потребностей покупателя, и ее формирование) От профессионализма линейного руководителя зависит не только, как продавцы будут выявлять потребности покупателей, но и насколько успешно формировать их.
Учитывая разнообразие методов, которые используются при рекрутинге руководителей (от внутреннего продвижения успешных продавцов до переманивания лучших работников из конкурирующих компаний), перед началом обучения из числа отобранных для участия в тренингах сотрудников следует сформировать однородные группы. В частности, при подборе групп важно учитывать наличие опыта работы в данной компании и в конкретной сфере бизнеса (рис. 2).
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 2. Матрица разделения сотрудников на группы обучения
Если речь идет о сотрудниках, «выросших» внутри компании, то следует помнить, что переход успешного исполнителя к управленческой деятельности не происходит по мановению волшебной палочки. Специалист с развитой технической/функциональной компетентностью не всегда может грамотно организовать работу подчиненных по выполнению поставленных задач. К сожалению, большинство отличных работников-функционалистов не имеют способностей к управленческой работе, они склонны совершенствоваться в области своей узкой специализации, но не могут охватить процесс в целом.
Даже начинающий руководитель, у которого профессиональные компетенции развиты на достаточном уровне, может попасть в так называемую профессиональную яму: при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать принесшие успех ему в роли исполнителя стратегии, знания и навыки.
По нашим наблюдениям, вновь назначенные руководители низшего звена при столкновении с проблемами чаще всего выбирают администрирование. Типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность, поэтому начинает вести себя как типичный клерк: ждет приказа сверху. Особенно сильно новички теряются, если принятие управленческого решения сопряжено с риском, поэтому первое, в чем они нуждаются, — помощь в формировании навыков самостоятельного принятия управленческих решений.
Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что «не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения». Пока линейные менеджеры не осознают, что они отвечают не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все «спускаемые сверху» инновации будут неэффективны, поскольку они не смогут передать импульс изменений исполнителям — «ходовой части» корпоративной машины. Английский поэт Джон Милтон очень точно описал суть проблемы, с которой сталкиваются все начинающие менеджеры: «Иметь свое мнение и знать, как действовать — не одно и то же».
Если в группе линейных руководителей преобладают «пришельцы» из других компаний, то на передний план обучения выходит «идеологическая» адаптация. (Конечно, обращать внимание на эти аспекты нелишне и при обучении сотрудников, выросших внутри компании.)
Одна из основных проблем управления — «информационные потери» при передаче идей сверху вниз. Линейный менеджер должен быть лидером, который воодушевляет подчиненных, укрепляет их лояльность к работодателю, но без четкого понимания целей компании, без чувства приверженности к ней это невозможно. Поэтому обучение мы начинаем с определения ценностей компании, рассмотрения перспектив ее развития, понимания ее миссии. Тренинги помогают каждому из участников осознать ценности KRKA, научиться согласовывать цели отдельных работников с общими целями подразделения и компании в целом, воодушевлять подчиненных. Только понятная всем работникам компании корпоративная идеология становится мощным стимулом в работе, перестает быть формальностью.
Определившись с целевыми группами, важно сформулировать основные принципы корпоративного обучения. В нашей компании при разработке тренингов мы учитываем:
необходимость реализации долгосрочной программы обучения;
преемственность обучения (это важно при компоновке программы из отдельных модулей обучения);
использование методов наставничества и коучинга;
комплексный подход — необходимость развития не только знаний и навыков, но и установок (уметь воодушевлять подчиненных).
Обучение линейных менеджеров — это только начало процесса, основание пирамиды образования руководителей, поэтому вся логика системы обучения в KRKA выстроена так, чтобы по мене карьерного продвижения они в дальнейшем смогли «надстраивать» новые знания над базовым уровнем. Для новичков мы вычленили из всего массива управленческих знаний основную часть (рис. 3), которую они обязательно должны усвоить.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 3. Пирамида управленческих навыков
После того как четко определено, — какие навыки и установки нужны линейным менеджерам для успешной деятельности в новой роли, для опытного корпоративного тренера не составит труда скомпоновать из отдельных модулей целостную программу обучения. Последовательность изучения модулей выстраивается в направлении от общего (базовые функции менеджера; управление результатами и вводный тренинг для руководителя) к частному (тренинг по бизнес-планированию с использованием бизнес-симуляций; постановка целей и определение приоритетов; рекрутинг).
Учитывая опыт реализации нашего проекта в разных странах СНГ, отмечу, что наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся в зависимости от смены стратегических задач компании потребности внутреннего заказчика. При разработке программы мы используем «типовые» блоки, но в то же время программа каждого тренинга создается под конкретную задачу.
Рассмотрим структуру одного из модулей для линейных менеджеров, которая схематично представлена в матрице (рис. 4). В левом верхнем квадранте расположен блок тренинга, посвященный работе менеджера с сотрудниками по установлению стандартов деятельности, контролю над их соблюдением, стабилизации достигнутого уровня эффективности. (Внедрение корпоративных стандартов и контроль их исполнения особенно важны. Например, в футболе большая часть голов забивается именно из стандартных положений.) Изучение способов достижения цели деятельности и алгоритмов решения задач позволяет участникам тренинга проанализировать все действия, которые совершают руководители и подчиненные, а также научиться выделять приоритетные направления деятельности, которые позволят достигнуть требуемого результата.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 4. Пример концепции модуля обучения
В левом нижнем квадранте находится блок тренинга, в котором отрабатываются навыки развития подчиненных. Это позволит обыгрывать конкурентов за счет активизации скрытых резервов, обеспечив непрерывное совершенствование работающих «в поле» сотрудников. На данном этапе «арсенал полководца» пополняется методами обороны (защита достигнутого уровня) и продвижения вперед, к достижению новых целей.
В правом верхнем квадранте расположен блок тренинга, где развиваются навыки управленческого учета, умение работать с различными статистическими показателями (на первых порах «цифры» могут буквально затопить начинающего руководителя по продажам). Эти компетенции чрезвычайно важны для выполнения плана продаж, поскольку, как утверждают авторы сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон (Robert S. Kaplan, David P. Norton), «управлять можно только тем, что можно измерить». Для «продажников» это непреложный закон: умение работать с плановыми показателями дает возможность ими управлять.
В правом нижнем квадранте расположен блок тренинга, в котором представлены навыки развития клиентов (исходя из потенциала вверенной менеджеру территории). Например, менеджеры осваивают методы выбора ключевых клиентов из общей региональной базы, определения сегмента, на котором возможна наибольшая отдача, концентрации усилий подчиненных на перспективных направлениях и т. п.
Программа обучения новых менеджеров представляет собой интенсивный курс, включающий кроме тренингов выполнение заданий в межмодульные периоды. Жесткий график обучения и постоянный контроль (в разнообразных формах) обеспечивают закрепление полученных знаний и навыков в ежедневной работе. Для успеха программы обучения важно регулярно и своевременно отслеживать, как работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы). Это позволяет оценить, какие именно навыки, и в какой степени сформированы. Закрепить навыки помогает также посттренинговое сопровождение, в которое включаются следующие мероприятия:
совместная работа менеджеров с тренером или непосредственным руководителем «в полях»;
отсроченное проведение тестов (сообщая участникам тренинга о том, что их знания и навыки будут проверяться через некоторое время после окончания учебного цикла, мы сразу настраиваем их на долгосрочное закрепление материала);
самостоятельная работа со специальной литературой из рекомендованного списка, просмотр учебных фильмов и последующее обсуждение материала с тренером.
Успеху обучения способствует как тренинговый формат, так и небольшой размер групп, что позволяет использовать активные методы: разбор кейсов (ситуационных задач), групповые обсуждения, проектные сессии, обмен опытом и т. п. Интенсивность коммуникаций в малых рабочих группах и постоянная смена состава групп при выполнении упражнений во много раз повышают эффективность обучения!
Линейные менеджеры — это уникальная аудитория для обучения, потому что для этих людей одинаково важно развивать и hard и soft skills — и алгоритмизируемые рутинные навыки, и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных, обучение которому требует особого мастерства и сотрудничества сторон при передаче/получении знаний.
Полноценно сформировать навык можно, последовательно придержываясь стадий «идеального» алгоритма отработки любого навыка:
Эта пошаговая схема соответствует предложенной П. Херси и К. Бланшар (P. Hersey, K. Blanchard) модели ситуационного лидерства (рис. 5). Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до Бланшара и Херси, в VI в. до н. э., описал китайский философ Лао Цзы:
если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным;
если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя;
если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе;
если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 5. Модель ситуационного лидерства
В контексте обсуждения проблемы формирования управленческих навыков, уместно также вспомнить филогенетический закон, сформулированный Й. Мюллером (Johann Muller) и Э. Геккелем (Ernst Hackel): «Онтогенез есть краткое повторение филогенеза». (В период зародышевого развития организм воспроизводит основные стадии развития вида). Применяя данный закон к обучению взрослых, получяем: формирование навыков у взрослого человека (онтогенез) в миниатюре повторяет стратегию развития сотрудника — в соответствии с циклом изменения его управленческой зрелости (филогенез).
Специализирующиеся на обучении начинающих руководителей бизнес-тренеры отмечают, что в каждом из четырех стилей ситуационного лидерства есть четкие управленческие стратегии, используя которые можно обучать людей базовым навыкам управления:
Кроме того, заметим, что алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж. Следовательно, для повышения управленческой компетентности управленцев нелишне будет также обучить их навыкам продаж (в том числе за счет участия в тренингах для подчиненных). Такой подход дает дополнительный эффект: продавцы наглядно видят, что в компании для них есть реальные перспективы карьерного роста, поскольку компетенции продавца и руководителя во многом пересекаются.
Анализ деятельности успешных управленцев низового звена показывает, что большую часть их рабочего времени занимает взаимодействие с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, обучение для работы «в поле», предоставление обратной связи, развитие уже имеющих опыт работников. (Особенно востребован менеджер-тренер в быстрорастущих представительствах иностранных компаний, стремящихся стать лидерами на украинском рынке.) Это значит, что у линейных менеджеров необходимо формировать навыки бизнес-тренера: умение работать с аудиторией, давать обратную связь, использовать различные стили взаимодействия с подчиненными — в зависимости от уровня их зрелости. Поэтому при обучении менеджеров мы используем методы коучинга, основной принцип которого сформулировали еще древние философы и ученые — задолго до того, как он начал широко применяться в деловой cфере. Например, знаменитое изречение Галилео Галилея гласит: «Вы ничему не можете научить человека. Вы можете только помочь ему открыть знание в себе».
Для сотрудников фармацевтических компаний чрезвычайно важно пройти не только теоретическое, но и «полевое» обучение. В частности, у нас практикуется такой метод, как «двойной визит» — посещение профильных медицинских учреждений совместно сотрудником и руководителем. Двойной визит является инструментом контроля работы медицинского представителя и в то же время — способом развития его потенциала, поскольку в его процедуре предусмотрены элементы коучинга. Хотелось бы отметить, что классический коучинговый подход в условиях каждой конкретной компании претерпевает определенные изменения, «подгоняется» под конкретные задачи. В нашем понимании коучинг и контроль — это взаимодополняющие инструмента управления.
Как же научить линейного руководителя быть наставником для подчиненных, работать коучем осознанно и эффективно? (Как вопрошал Ювенал*: «Кто будет сторожить стражников?») Нами практикуется метод «тройной визит» — посещение точек продаж совместно сотрудником, линейным руководителем и «коучем коуча». Этот технически сложный подход очень информативен, он отлично стимулирует принятие руководителями низового звена ответственности за развитие своих сотрудников.
Взятое в качестве эпиграфа высказывание английского премьер-министра — «Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают» как нельзя лучше отражает главные требования к обучению линейных менеджеров: системность, последовательность, самостоятельность, вовлеченность. Они успешно и быстро осваивают алгоритмизированные профессиональные навыки и в то же время не приемлют директивной подачи материала, поскольку имеют собственный (пусть и небольшой пока) управленческий опыт. Самая действенная форма обучения линейных менеджеров — организация непрерывной интерактивной цепочки передачи знаний и взаимообмена опытом. Кроме того, немаловажно, что обучение управленческим навыкам эффективно мотивирует эту категорию сотрудников, поскольку карьерный рост воспринимается менеджерами как свидетельство личного успеха.
_____________
* Ювенал (Juvenalis Decimus Junius), знаменитый римский сатирик (ок. 60–130 н. э.). Оставил 16 знаменитых сатир, обличающих пороки современного ему общества.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»