Чем определяется эффективность консультанта
Оценка результативности и эффективности консультирования. Оценка преимуществ, получаемых клиентом
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности.
25. Результаты сотрудничества по консультационному проекту: прямые и косвенные. Прямые и косвенные результаты: количественные и качественные.
РЕЗУЛЬТАТЫ СОТРУДНИЧЕСТВА ПО КОНСУЛЬТАЦИОННОМУ ПРОЕКТУ: ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ
Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.
ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ
б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.
а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента.
26. Основные показатели результативности для консультантов: расширение рынка и объема услуг, экономические показатели, качество разработок и рекомендаций, повторное обращение клиента, рост профессионализма, экономичность.
Основными показателями результативности для консультантов являются:
• расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура персонала количество публикаций консультанта на профессиональные темы; рейтинг популярности консультанта в профессиональных кругах.
• экономические показатели (прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта, размер вознаграждения);
• качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента);
• повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества); размер вознаграждения;
• рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).
27. Критерии эффективности работы консультанта. Оценка результатов работы консультанта: подсчет экономического эффекта от работы консультанта, определение реальных положительных изменений в организации клиента
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА
Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат.
Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности:
На эффективность работы консультанта в значительной степени влияют «отношения, которые у него складываются с клиентом. В частности, предполагается обязательное активное участие клиента в этой работе и его доверие консультанту. Успех консультанта также в сильной степени зависит от его квалификации, практических методов работы и от тех ролей, которые выполняет консультант».
В качестве показателей, критериев успешности работы консультантов обычно выделяют следующие:
— организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;
— консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;
— субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной работы.
ОЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ, ПОЛУЧАЕМЫХ КЛИЕНТОМ
Первый путь – подсчет экономического эффекта от работы консультанта. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться и косвенно проявляться в финансовых результатах.
Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантом процент от нее рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта.
Второй путь – определение реальных положительных изменений в организации клиента применяется чаще. К изменениям относят следующее:
• новые возможности и способности персонала организации (технологии самостоятельного решения проблем, навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиента в ходе совместной работы с консультантом);
• новая система – внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценка деятельности предприятия);
• новые формы поведения (изменения в межличностных отношениях, отношении работников к труду);
• новые программы (разработанные программы развития предприятия и продажи его продукции или услуг);
• реализованные с помощью консультанта инвестиции и контракты;
• эффективность работы (повышение заинтересованности сотрудников, снижение издержек, рост продаж);
• новые системы (информационные, маркетинга, оценки и обучения персонала).
Оценка качества консультационных услуг
Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания.
Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Как правило, клиент консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. В российских условиях отношение к сфере услуг выглядит своеобразным парадоксом: все хотят получать качественные услуги, но мало кто готов их предоставить.
В основе оценки и обеспечения конкурентоспособности услуг, согласно теории потребительского поведения, лежат ожидания клиента. Клиенты ожидают, что услуги, которые они приобретают, будут соответствовать или превышать рекламируемые уровни. Клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно, и так, как они хотели.
В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество консультационной услуги зависит и от качества предоставляемой информации. Оно же определяется такими признаками:
Возможность произвести всестороннюю, объективную и адекватную оценку всех обстоятельств оказания консультационных услуг зависит от многих факторов, в том числе:
Фактор квалификации клиента и его способности произвести тщательный и всесторонний анализ качества полученной консультационной услуги, несомненно, является наиболее важным в процедуре экспертной оценки. Он носит исключительно субъективный характер. Более высокий уровень знаний клиента, использование им большего количества разнообразной информации позволяет произвести более объективную оценку качества полученной консультационной услуги. Более значительный опыт работы клиента, связанной с принятием решения по управлению в различной информационной обстановке, позволяет более объективно и адекватно оценить величину ожидаемого или реального эффекта экономического, технологического или другого характера в результате получения консультационной услуги.
Фактор порядочности и честности клиента во многом влияет на результаты общей оценки консультационной услуги и ее качества. Клиент может оценить качество выполненной услуги по-разному:
1. Если услуга исполнена качественно, то возможны две ситуации:
В ситуации 2-2 клиент не понял сути услуги и был введен в заблуждение либо рассказом консультанта, либо отчетом о проделанной работе, либо какими-то другими обстоятельствами. Он может рано или поздно осознать свою ошибку и запомнить это в своих последующих контактах с консультантами. Консультант в этом случае должен признать свою услугу как услугу с низким качеством исполнения и приложить все свои усилия, чтобы исправить это дело и восстановить свою репутацию перед клиентом.
Фактор характера консультационной услуги связан с целевым направлением ее использования и вытекающим отсюда характером получаемого эффекта при ее оказании.Для процессной консультационной услуги главным признаком выступает ее полезность или величина ожидаемого или реально получаемого экономического, технологического, социального или другого эффекта при ее оказании. Это объясняется тем, что консультационные услуги данного типа направлены на решение определенных задач, имеющих конкретное задание и ориентировочные результаты его выполнения.
Обучающие консультационные услуги направлены на познавательные цели накопления или обновления знаний. Как эти знания, полученные в результате оказания услуги, будут применены на практике, определить крайне сложно, а иногда просто невозможно.
Для консультационных услуг, имеющих другой характер использования, необходимо рассмотреть основные цели направления их применения и определить те признаки, которые наиболее важны для оценки их качества.
Фактор времени исполнения консультационной услуги является весьма существенным при проведении экспертного анализа качества и эффективности консультационной услуги и ее окончательной оценки. При этом необходимо учитывать, что для такой оценки требуются различные отрезки времени, позволяющие в одном случае довольно быстро оценить эффективность консультационной услуги, например в случае предоставления консультации по оперативной информации рыночного характера.
В другом случае для этого потребуется достаточно длительное время, например при процессной консультационной услуге, связанной с консультацией и участием в процессе внедрения новых технологий инновационного характера. На протяжении такой совместной работы может возникнуть ряд позитивных или негативных моментов, в том числе и психологического характера, в результате чего они могут повлиять на общую оценку качества консультационной услуги.
Иногда протяженность во времени консультационной услуги благоприятным образом действует на отношения клиент — консультант, позволяет больше понять замыслы одних и цели других, «притереться» друг к другу, внести коррективы в планы работы, устранить возникшие противоречия, что в итоге позитивно скажется на окончательной оценке качества консультационной услуги.
Фактор метода экспертизы связан с методической процедурой проведения экспертной оценки качества консультационной услуги, в основе которой могут быть заложены определенные способы проведения анкетирования или программы собеседования.
В этом случае могут быть применены различные методы и формы представления анкеты или программы собеседования, имеющих специфицированные наборы показателей качества консультационной услуги и определенных градационных шкал с учетом приоритетного ранжирования для их количественной оценки. При этом выбранное количество показателей, их расположение, выбор градационного разбиения по шкалам предпочтений и прочие особенности могут повлиять на качество оценки отдельных показателей. Например, первые по порядку показатели могут анализироваться с большей тщательностью, а последующие — с меньшей.
В данном случае присутствует еще одна проблема методологического плана, а именно: каким образом представлять форму анкеты или программы собеседования в виде набора показателей качества или в виде их предварительных количественных оценок для последующего выбора из них определенных значений.
Главная задача в разработке методологии проведения экспертизы по оценке качества консультационных услуг и эффективности обслуживания заключается в нахождении достаточно простых, но содержательных форм анкетирования либо программ опроса или собеседования. Причем эти формы должны быть:
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга
Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.
Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.
Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:
• расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;
• экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;
• качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность совместной работой потребителя;
• повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
• рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;
• экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют
свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.
Эффективность результатов управленческого консультирования
Нестеров А.К. Эффективность результатов управленческого консультирования // Энциклопедия Нестеровых
Результаты управленческого консультирования
Управление во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое управленческое решение, направленное на развитие предприятия – это мероприятие экономического характера. Для применения управленческого консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина – ожидаемый положительный экономический эффект. В связи с этим, управленческое консультирование как комплексная проектная и организационно-управленческая деятельность направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере производства, финансов, коммерции, сбыта, маркетинга, управления, персонала и т.д.
Результативность управленческого консультирования проявляется через достижение определенных целей, которые могут быть измерены или оценены с помощью количественных или качественных показателей. В связи с этим результатом управленческого консультирования признается некое изменение определенных показателей в соответствии с теми сферами внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние.
Выражением результатов управленческого консультирования выступает экономический эффект, который проявляется в виде повышения эффективности, например, маркетингового комплекса, сбыта, производства, управления, финансовой деятельности и т.п., при этом его непосредственным выражением является увеличение объемов реализации, прибыли, сокращении затрат, повышении производительности труда и т.д.
Экономический эффект может достигаться различными способами, поэтому ключевым аспектом управленческого консультирования выступает оценка его экономической эффективности через оценку решений, предложенных по итогам управленческого консультирования, и достигнутых результатов.
Поскольку оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, то эффективность консультирования может быть оценена путем подсчета экономического эффекта от работы консультантов или определения реальных положительных изменений. На основе этого становится возможным оценить эффективность консультирования. Косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам и метод по непосредственным результатам деятельности являются основными направлениями оценки экономической эффективности управленческого консультирования.
Методика оценки результативности и эффективности управленческого консультирования
Оценка результатов управленческого консультирования может осуществляться двумя основными путями:
Согласно первому подходу, результат управленческого консультирования определяется по формуле:
где Р – результат управленческого консультирования;
П – изменение прибыли;
К1 – коэффициент управленческого консультирования в результатах;
К2 – коэффициент участия консультанта в получении результата.
Коэффициенты К1 и К2 определяются совместно клиентом и консультантом после внедрения рекомендаций консультантов, либо с участием экспертов, представителей сторонних организаций.
Данный подход накладывает значительные ограничения по признанию периода, за который следует учитывать изменение прибыли, оценке управленческих решений и конкретных мероприятий, предложенных консультантом, если они предполагают необходимость оценки спустя определенный период времени. Вместе с тем, данный подход весьма удобен в тех случаях, когда предлагается единственное реализуемое решение, направленное на определенный показатель, например, производительность труда, на основе которого можно определить прирост прибыли.
Кроме того, особенностью консультирования как результата конкретной управленческой деятельности является его нематериальная сущность. В то же время, на уровне предприятий наиболее важной является экономическая эффективность управленческих решений, реализуемых по итогам консультирования.
Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.
В соответствии с этим, в рамках первого подхода эффективность управленческого консультирования определяется по классическому соотношению, которое позволяет оценить экономическую эффективность, имеет следующий вид:
где Э – эффективность управленческого консультирования;
Р – результат управленческого консультирования, с учетом коэффициентов К1 и К2;
З – затраты на получение данного результата.
Оценка эффекта от работы консультантов сопряжена со сложностью таких расчетов с учетом того, что необходимо определить долю эффекта, возникшую именно благодаря работе внешних специалистов. Вместе с тем, долгосрочный характер проектов управленческого консультирования может обуславливать проявление эффекта лишь после его положительного длительного накопления. Либо может сложиться ситуация, в которой влияние управленческого консультирования на конечный финансовый результат деятельности предприятия будет только косвенным, опосредованно влияя на рост прибыли в долгосрочном периоде. Поэтому чаще применяется второй подход, основанный на способе определения реальных изменений.
Определение реальных положительных изменений в организации клиента исходит из того, что итогом управленческого консультирования является конкретное управленческое решение или совокупность таких решений, направленных на получение какого-либо положительного результата. Однако, управленческое решение, реализованное в виде информации, только формирует условия, а не создает дополнительную прибыль. Кроме того, до конкретной реализации такого решения проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому «прямую стоимость прибавочного продукта, т.е. прибыль от проведенного управленческого консультирования и реализованных по его итогам управленческих решений, рассчитать затруднительно. Вместе с тем, затраты на подготовку и реализацию предложенных консультантами решений можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от реализованных решений по итогам управленческого консультирования» [1]. В соответствии с данной концепцией для оценки эффективности чаще используются следующие методы:
Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческих решений использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом [2]:
Э = [К х (П 2 /З 2 – П 1 /З 1 )] х 100%, (3)
где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (К = 0,4-0,5);
П 1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения;
П 2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения;
З 1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;
З 2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.
При использовании данного способа эффективность управленческого консультирования оценивается исходя из того, что внешние консультанты предлагают два решения, которые можно объективно сравнить.
Метод по конечным результатам основан на расчете [2] эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной части (К = 0,2–0,3):
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Данный метод также достаточно объективен, чтобы его применение соответствовало целям оценки эффективности управленческого консультирования.
Метод оценки эффективности управленческих решений по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Эi), исходя из следующего соотношения [2]:
Э i = С i / Р i х 100%, (5)
где С – норма затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;
Р i – реальное использование (затраты) i-ro ресурса.
Использование данного способа ограничивается сферой управленческого консультирования, если решения не предполагают использования каких-либо ресурсов.
Таким образом, можно сделать вывод, что организации, прибегающие к услугам сторонних консультантов и консалтинговых организаций, обладают достаточными возможностями для оценки результативности и эффективности управленческого консультирования.
Пример оценки результата и эффективности управленческого консультирования
Рассмотрим гипотетическую компанию, которая обратилась за услугами управленческого консультирования, и определим эффективность полученных результатов. При этом будем руководствоваться концепцией оценки эффективности управленческого консультирования.
Вводная информация
Компания ООО «ЖД-Транс» работает в сфере железнодорожных перевозок. Основные виды деятельности компании ООО «ЖД-Транс»: железнодорожные логистические перевозки, транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов, предоставление в аренду железнодорожного подвижного состава. ООО «ЖД-Транс» эксплуатирует 4,1 тысячи единиц подвижного состава, 92% – собственные вагоны.
Дальнейшие перспективы развития компании руководство ООО «ЖД-Транс» связывает с расширением спектра перевозимых грузов. Для расширения объемов оказываемых услуг железнодорожных перевозок и разработки решения по модернизации основных производственных фондов в части увеличения подвижного состава руководство предприятия для разработки возможных вариантов реализации данного решения прибегло к услугам внешних консультантов. В ходе проведенного управленческого консультирования были проанализированы альтернативные варианты действий, необходимых для реализации решения по увеличению подвижного состава с целью расширить спектр перевозимых грузов в ООО «ЖД-Транс» с учетом того, что данное решение потребует значительных единовременных затрат.
Определим размеры затрат требующихся для модернизации подвижного состава. Для этого необходимо определить состав приобретаемого дорожного состава и общую стоимость. После чего будет возможно оценить возможности предприятия по реализации решения. Предлагается приобретение следующего подвижного состава для ООО «ЖД-Транс».