Чем опасна боязнь конфликтов в команде

Пять пороков команды

Атмосфера на второй рабочей встрече сложилась иная. Участники этой команды объединены общим видением и ценностями, есть доверие друг к другу, нет страха конфронтации. Встреча проходила живо, все были расслаблены, делились мнениями и своей позицией, даже если она не совпадала с мнением лидера или большинства членов команды. Полтора часа пролетели незаметно, за это время родились новые идеи, команда сильно продвинулась в сторону результата. Эта встреча наполнила меня вдохновением, энергией и желанием творить.

Любая команда на пути своего становления проходит (или не проходит) ряд кризисов. Известный тренер в сфере лидерства, командной работы и организационного развития Патрик Ленсиони назвал их пятью пороками команды. Предлагаю вам поговорить на эту тему.

ПОРОК КОМАНДЫ: НЕДОВЕРИЕ

Доверие — это уверенность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. В команде, где есть доверие, участники не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Атмосфера позволяет признать свои слабые стороны, отсутствие каких-либо навыков и компетенций, проблемы в общении, ошибки, а также обращаться с просьбами о помощи.

Если же присутствует страх продемонстрировать свою уязвимость, слабость, признать ошибки и недостатки, то в таком коллективе царит атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Характерные проявления кризиса:

скрываются слабости, ошибки

нет критики коллег

люди неохотно обращаются за помощью

не интересуются опытом и навыками коллег, не слушают их советов

«Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают

ПОРОК КОМАНДЫ: БОЯЗНЬ КОНФЛИКТА

Важно отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются концепции и идеи, а не личные качества участников. Назначение конструктивного конфликта — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы. И хотя такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки, но после дискуссии у участников не остается неприятного осадка или ощущения обиды.

В команде, которая боится конфликтов:

копятся взаимные обиды

не решаются трудные вопросы, мнение по которым разделились

никто не хочет проявлять инициативу

Признание пользы за конфликтами идей (а не людей!). Первым шагом должно стать признание, что конструктивный конфликт полезен

ПОРОК КОМАНДЫ: БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Вы наверняка сталкивались с командами, в которых никто не говорит того, что думает. Решения принимаются для проформы, члены команды считают, что не несут никакой ответственности за всё то, что не затрагивает их лично. Каждый либо вообще не считает себя ответственным за результат, либо мыслит исключительно в рамках своей должностной инструкции, отказываясь вникать, как его действия/бездействие сказываются на общем результате команды. Работать в таком коллективчике то ещё удовольствие. Все бегают по полю, но общей игры нет. И при этом никто не считает себя ответственным за общий счёт на табло.

Главные причины безответственности:

стремление к согласию – основано на страхе конфликтов. Эффективная же команда понимает, что невозможно, чтобы все решения принимались единодушно. И если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение

необходимость определенности – страх рисковать, сделать ошибку заставляет команду долго ждать определенности, упуская возможности. Эффективная команда понимает, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности

не может четко объяснить свои цели и задачи

упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности

снова и снова обсуждает свои планы и решения вместо того, чтобы действовать

заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск

Команда должна добиваться ясности и принимать решения вместо того, чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности

ПОРОК КОМАНДЫ: НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. Но как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга.

косвенно поддерживает посредственность

срывает сроки и показатели

взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера

Отказ от вознаграждения только за личные достижения, введение в систему поощрения командных достижений. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии

ПОРОК КОМАНДЫ: БЕЗРАЗЛИЧИЕ К РЕЗУЛЬТАТАМ

Данный кризис возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании. И к сожалению, ни высокий уровень доверия в командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Порок «безразличие к результатам» представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несёт.

Команда, которая безразлична к результатам:

не развивается или деградирует

редко побеждает конкурентов

теряет амбициозных работников

косвенно заставляет работника все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей

легко теряет направление и фокус

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат

Широкое информирование о желательных результатах. Команды, которые публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы сохранить уважение в глазах коллег

Поощрение за достигнутый результат. И нужно понимать, что одного только материального поощрения мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. Важно правильно выстроить систему нематериальной мотивации

Если вас заинтересовала эта тема и вы задумались о том, какие же пороки свойственны вашей команде, у меня для вас есть небольшой подарок. По ссылке вы можете скачать специальный опросник «5 пороков команды Патрика Ленсиони». Он поможет определить, какие пороки команды тормозят работу вашей компании/отдела.

Если же вам нужна профессиональная проработка этого вопроса, тогда записывайтесь на мою консультацию.

Источник

Без конструктивных конфликтов компания превратится в раковую опухоль

Автор: Василий Зотков

Пять пороков команд (по Ленсиони)

Немало перьев сломано в попытках описать секреты успешных и эффективных команд. И тем не менее то, что подходит одному стартапу, убивает другой, и рецепт успеха одной корпорации способен развалить другую. Почему это происходит? Каковы основные пороки команд и как с ними бороться? О доверии, конструктивных и деструктивных конфликтах и, конечно, о лидерстве мы поговорили с Василием Зотковым, директором по корпоративному развитию ведущей компании рынка системной интеграции «Астерос».

1. Как вы представляете себе путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?

Для начала давайте разберемся с тем, что мы понимаем под термином «гармония» применительно к компании. В классическом понимании гармония — это когда все части целого находятся на своих местах, взаимно дополняя и усиливая друг друга. Плюс это целое должно соответствовать изначальной миссии, ради которой этот союз был создан. Если мы говорим о бизнесе, то гармония в данном случае означает прежде всего наличие сплоченной команды, в которой каждый сотрудник по своим профессиональным и личностным характеристикам соответствует занимаемой должности (находится на своем месте), является активным творцом общего успеха, вовлеченным в процесс создания ценности и уверенным, что все остальные члены команды также делают все от них зависящее для достижения желаемого результата.

Если же посмотреть чуть шире, то настоящая гармония в компании невозможна без включения в орбиту данного процесса партнеров, поставщиков, клиентов, государства, общества, словом, всех, от кого так или иначе зависит успех компании на рынке. Поэтому для гармоничного развития компании ей необходимо помимо внутренней организации также создать вокруг себя экосистему сотрудничества, основанную на общих ценностях, интересах, видении и целях.

Одними из первых в мире это осознали японцы, применив данный подход при создании систем управления производством и цепочкой поставок, основанный на технологиях just in time (точно во время), канбан, кайдзен, по сути, распространив корпоративную систему управления на своих поставщиков и потребителей.

В части конкретных методов достижения гармонии в организации арсенал весьма обширен, про это написаны целые учебники по менеджменту. Выбор в пользу тех или иных инструментов зависит от стадии жизненного цикла компании, сложившейся в компании модели управления, распределения полномочий и ответственности, структуры отношений, которые, собственно, и определяют конкретный набор проблем, из-за которых организационные механизмы дают сбой.

Как обычно, универсальных рецептов нет, но, на мой взгляд, фундаментом для гармоничного развития любого бизнеса является сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях, вовлеченности, взаимном доверии и уважении, что позволяет сформировать сплоченную команду и объединяет всех в стремлении к общей цели.

2. Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

Так и есть. По статистике из 10 вновь создаваемых компаний до трех лет доживает в лучшем случае две-три, а до 10 лет — вообще единицы не из каждой десятки. Основные причины краха компаний во многом в неспособности создать или сохранить эффективную команду, сформировать корпоративную культуру и наладить продуктивное сотрудничество с внешней средой.

4. Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНИ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

Я пониманию Ленсиони так: он говорит о деструктивном влиянии на организацию боязни конструктивных конфликтов. Ведь посредством конструктивного конфликта можно достаточно быстро разрешать возникающие внутри команды противоречия. Боязнь конфликтов опасна для компании, поскольку лишает ее энергии развития, не дает двигаться вперед, не позволяет своевременно устранять внутренние ограничения и проблемы, а ведет лишь к их углублению и разрастанию. Компания постепенно становится похожа на ракового пациента с множественными метастазами. При этом команда врачей ведет активное обсуждение состояния пациента, все видят, что нужно делать операцию, потому что опухоль растет и пациенту все хуже, но никто не хочет брать на себя ответственность за его судьбу.

В целом я согласен с Ленсиони в том, что первопричиной подобного положения дел является недоверие внутри команды, боязнь показать свою уязвимость, некомпетентность, оказаться «козлом отпущения». Следствием боязни конфликтов является безответственность и равнодушие к конечному результату, внутренние интриги и подковерная борьба, отнимающие значительное количество времени и сил, но не приводящие к реальному решению проблем. Если вовремя не диагностировать данное состояние, пациент может не выжить.

5. Практика вашего опыта знает подобное?

В том или ином виде боязнь конфликтов встречается в любой организации. Особенно это характерно для молодых формирующихся команд. При правильном «лечении», соответствующих усилиях, направленных на установление доверия и интеграцию ценностей, эта боязнь проходит сама собой.

В противном случае боязнь конфликтов может закрепиться в качестве психологической установки, перейти на подсознательный уровень и стать элементом корпоративной культуры. Здесь без «операции» и опытного хирурга — трансформационного психолога-коуча — не обойтись.

6. Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать, — это ложь, лицемерие и боязнь конфликтов — отсюда и начинается прозябание компании?

Я думаю, что никто сознательно не стремится и не пропагандирует мнимую гармонию. Каждый действует из своих побуждений в рамках имеющейся у него информации, сложившихся правил и ценностей. Все мы хотим чувствовать себя в «корпоративной безопасности», т. е. знать, что тебя не уволят, если ты чего-то не знаешь или сделаешь не так. Это то, что формирует доверие в команде. Пока базовые потребности в безопасности и принятии не удовлетворены, про творчество, самореализацию, вовлеченность, готовность быть проводником изменений можно даже не думать.

7. Как конфликт сделать конструктивным?

Прежде всего нужно максимально вывести его из межличностной субъективной области в область объективную, уйти от обвинений и аргументации на основании личностных оценок сотрудников (он/она не ничего не понимает/ не хочет/ не может и т. д.) в сторону конкретных объективных данных и фактов о том, что было или не было сделано, почему, какие возможны варианты решения. Здесь крайне важна роль лидера-посредника, поскольку зачастую участникам конфликта самим крайне тяжело выйти из этого пике усиливающейся обратной связи. Только взглянув на ситуацию объективно, четко обозначив позиции сторон, очистив их от личностных оценок, можно попробовать найти взаимоприемлемое решение. Иногда найти решение, которое полностью устраивает обе стороны, невозможно. Тогда на сцену должен выйти вышестоящий руководитель. Важно, чтобы все с ним согласились, поскольку только это гарантирует адекватное исполнение принятого решения.

8. Многие говорят о неверии в цели компании, какие же ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?

Во-первых, это несоответствие провозглашаемых намерений и реальных действий. Когда компания в сложных финансовых условиях и перед ней стоит цель по оптимизации расходов, а в это время выплачиваются солидные бонусы менеджменту или проводится шикарный корпоратив, то очень сложно объяснить сотрудникам, почему они должны драться с поставщиками за каждый рубль маржи или отказаться от расширенной медицинской страховки.

Второе, что сильно подрывает веру сотрудников в цели компании, это непонимание, как они связаны с их личными целями и каким образом они могут влиять на их достижение. Когда цель — повысить рентабельность по показателю EBITDA до 10%, для линейного менеджера, не говоря уже о рядовых сотрудниках, это абсолютно непонятно. Как лично он может на это повлиять?

Чтобы перевести подобные цели на понятный всем язык, необходимо делать их декомпозицию до уровня целей конкретного подразделения, а потом и конкретных сотрудников. Но и этого недостаточно. Пока сотрудники не трансформируют цели в конкретный набор действий, которые они могут совершить, чтобы получить необходимый результат, цель останется красивым лозунгом, написанным менеджерами для удовлетворения амбиций акционеров.

Следующий фактор, способный подорвать веру в достижимость целей, это когда цели спускаются сверху и сотрудники никак не вовлекаются в процесс их выработки. Тогда высок риск того, что цели не будут приняты сотрудниками как свои собственные, а значит и ответственность за их достижение ляжет целиком на плечи топ-менеджмента и акционеров.

9. Наблюдаете ли вы сейчас у нас что-то подобное в крупных фирмах?

10. Что надо делать для того, чтобы команда поверила в цели?

На мой взгляд, лучший способ для того, чтобы сотрудники поверили в цели, сделать их участниками процесса их формирования. Таким образом, не кто-то говорит сотрудникам, чего нужно достичь, а они сами определяют направление движения и конечный пункт назначения, а главное, тем самым берут на себя ответственность за достижение желаемого результата.

Вторым важным условием является понимание каждым членом команды своей роли в достижении общего результата, а также — ради чего это необходимо делать как с точки зрения его личной мотивации, так и более широкой перспективы ценности для общества в целом. Служение целям более высокого порядка, вытекающим из миссии компании, актуализирует у сотрудников удовлетворение потребностей в самоуважении и самореализации.

И, конечно, крайне важна роль лидера. От его собственной веры в важность и возможность достижения целей очень сильно зависит уровень энергии всей команды. Кроме того, сильно повышает шансы на успех атмосфера доверия и поддержки, в которой каждый не боится совершить ошибку на пути к цели, знает, что рядом коллеги, всегда готовые прийти на помощь.

11. Когда в 1975 году мне было 18 лет, я верил в построение коммунизма (в том варианте что его обещали). Чем вера в политике отличается от веры коллектива компании в ее успех?

Я думаю, что вера в политике и в бизнесе имеют одну и ту же основу: личность и образ лидера, а также соответствие реальных действий словам. Чем ярче и харизматичнее лидер, тем больше люди в него верят, даже если то, что он говорит, не всегда соответствует тому, что он делает.

12. Мы знаем, как важны детали при полете в космос, в пиротехнике. Но почему и откуда у нас пышным цветом цветет культура НЕвнимания к деталям в работе каждого?

Я бы не стал клеить ярлыки и стричь всех под одну гребенку. Внимание к деталям — важное качество, но без умения видеть всю картину целиком, мыслить стратегически команда обречена на провал. Не случайно, когда говорят о командных ролях, отдельно выделяют роль визионера, генерящего идеи и формирующего привлекательную картинку будущего, и роль реализатора, который может разложить эту картинку на составляющие, погрузиться в детали и протестировать ее на предмет реализуемости. Если в команде какая-либо из этих ролей отсутствует, то она либо витает в облаках, либо тонет в постоянных спорах из-за мелочей. Задача лидера — найти баланс между вниманием к деталям и общим видением.

13. Любой порок — это оттенки серого или мир пороков черно-белый?

У медали всегда две стороны. Любой порок несет в себе как разрушительную силу, так и мощный источник энергии для развития, если удастся этот порок развернуть в положительную сторону.

14. Ну и в заключение: пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно «поставить на поток»?

История знает множество примеров возрождения компаний, которые, казалось, уже ничто не спасет. Самые яркие, которые приходят на ум: возрождение Apple после возвращения в компанию Стива Джобса, спасение IBM Лоу Герстнером, бурный рост GE с приходом Джека Уэлча, возрождение Starbucks после возвращения Ховарда Шульца, трансформация Сбербанка Германом Грефом.

Каждая из этих историй по-своему уникальна, но есть и то, что все их объединяет: яркий харизматичный лидер с ясным видением и верой в успех, а также ставка в первую очередь на команду, объединенную общими ценностями и стремлением к победе.

Василий Зотков, директор по корпоративному развитию компании «Астерос».

Источник

Интриги губят команду

— Как Вы представляете путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры.

— Это сложный многосторонний глубокий процесс, который хорошо описан в книге Ленсиони. Это важно, потому что любые достижения организации являются достижениями команды. Так что гармония между всеми составляющими — это крайне важно при выполнении любых целей, поставленных руководством. Подводные камни на пути к формированию команды — это безответственность и незаинтересованность в результате. Я в этом плане с Ленсиони абсолютно согласна. Считаю, что эти две компетенции в ряде других должны являться ключевыми при подборе персонала любого уровня. Какими бы профессиональными и личностными качествами не обладал кандидат, но если эти две компетенции у него не выражены, он может не влиться в команду.

— Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

— Да, согласна. Пороки, очень грамотно перечисленные Ленсиони, не позволяют достичь максимальной эффективности, даже если она есть в потенциале. Как мы уже с вами заметили, всех целей и задач компания достигает именно с помощью команды.

— Как выглядит компания с мнимой гармонией?

— Мнимая гармония — это когда все со всеми соглашаются, но на самом деле внутренне остаются при своем мнении. Ленсиони говорит о том, что такое поведение приводит к неразрешенным конфликтам и задачам, которые в свою очередь порождают напряжение членов команды. Задачи формально решены, но на самом деле это не так. Боязнь обидеть друг ого как раз приводит к возникновению этой напряженности. Она отвлекает от работы, вызывает интриги и скрытую деятельность за спиной, что намного опаснее открытого обмена мнениями и честного отстаивания своей позиции в стремлении достичь истинного решения задачи. Все друг с другом согласились, но при этом каждый внутренне остался при своем мнении. Отсюда и все остальные пороки, которые тянутся друг за другом, если ты не разделяешь целей компании искренне.

— Боязнь конфликтов и приводит к безответственности, потому что не позволяет узнать мнение коллег и выработать максимально эффективное решение.

— Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать — это ложь и лицемерие. Боязни конфликтов отсюда и начинаются — это ведет к прозябанию компании?

— Избегание, отсутствие конструктивных конфликтов действительно ведет к невозможности выработки эффективных решений. И отсюда возникает прозябание компании, так как отсутствие эффективно выработанных решений всегда ведет к стагнации. Это взаимосвязанные вещи: конфликта избежали, но решения не выработали. В компании отсутствуют эффективные решения, поэтому действия не эффективны — значит, компания движется не к процветанию, а к прозябанию. Такая логическая цепочка.

— Как конфликт сделать конструктивным?

— Обсуждать только концепции и идеи, а не личные качества людей, которые их выдвигают. Это самое главное. Любой конфликт становится неконструктивным именно в тот момент, когда мы переходим на личности. Это касается и семьи, и рабочего коллектива. Сколько мы не рефлексируем, но это факт. Первое правило при построении конструктивного конфликта –говорить только о деле. Второе — не забывать о цели. Цель конфликта — не доказать, кто прав, а кто виноват. А сразу расставить четкие приоритеты — чего хотим достичь, чего добиваемся этим спором. Если конфликт конструктивный, то мы добиваемся поиска оптимального решения проблемы. Если хотим во что бы то ни было доказать свою правоту, конструктивно это или нет, приведет это к эффективности организации или нет — тогда этот конфликт нельзя назвать конструктивным.

— Неверие в цели компании — многие об этом говорят, но какие ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?

— Недоверие друг к другу на всех уровнях ведет к недоверию к целям и задачам. Отсюда возникает отсутствие атмосферы открытости и взаимопомощи. И начинают пышным цветом расцветать интриги и козни, желание не достичь результата, а демонстрировать именно собственную эффективность. Не достичь этой эффективности, не иметь ее фактически и физически, а именно продемонстрировать. Это, на мой взгляд, самые главные ошибки топ-менеджмента. Есть такое выражение — защищать честь мундира. Когда человек сам не верит в цели, не верит в то, что говорит, просто соглашается с начальством, декларирует красивые вещи. Таким образом он «защищает честь своего мундира», то есть печется только о своем реноме в компании. Ему важно казаться эффективным, хотя он давно уже не лоялен к компании, ее миссии и целям. Это некая форма, где нет сути. Всегда, когда присутствуют лишь формы без сути, говорить об эффективности не приходится.

— Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?

— Для команды эти цели должны быть четко и ясно поставлены и сформулированы, чтобы избежать возможности двусмысленной и неоднозначной трактовки. Члены команды должны обладать основными компетенциями, заинтересованностью в результате и высоким уровнем ответственности — тогда команда поверит в эти цели. Цель должна быть не личной: она должна быть корпоративной, командной, объединяющей интересы всех ее участников. Люди должны быть искренне вовлечены в эту цель. Личная цель — это когда «я хочу занять место своего начальника». Она, может, и лежит в контуре организации, но не является корпоративной и не ведет к эффективности компании.

— Какие действия или бездействие руководства приводит к унынию и сомнениям в успешном результате?

— Лидер должен создать в своей команде культуру взаимной требовательности, иначе отсутствие этой культуры приведет к равнодушию к результатам и успехам команды.

— Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала дух и плоть людей?

— Люди должны быть информированы о желательных результатах. Они должны поощряться за достижение результата и за усилия, за измеримые достигнутые результаты. Здесь важна, конечно, роль лидера, который должен нацеливать команду на этот результат. Очень важно в вопросах мотивации не забывать, что мотивационная модель каждого сотрудника организации должна включать в себя не только достижение личных показателей эффективности, но обязательно и командных показателей. Именно тогда команда становится командой. Как бы ни был эффективен каждый ее член индивидуально, локально, но если он не руководствуется командными целями, тогда они утрачивают себя.

— Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?

— Это вопрос из области, что первично — курица или яйцо. На самом деле, это и причина, и следствие. Тут нужно комплексно решать эту проблему, одновременно управляя и причиной возникновения, и незаинтересованностью в успехе, и следствиями.

— H RD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто пишет «музыку»?

— Музыку пишет композитор. Кто композитор в организации? Думаю, это все-таки собственник компании. Только он имеет модель представления, каким должен быть его бизнес.

— Кто играет скрипку? Кто дирижер?

— Ведущий исполнитель — это дирижер, а скрипка — это главный исполнитель и управленец. Эти роли выполняют командные топ-менеджеры, каждый из которых отвечает за свой сектор бизнеса и за достижение с помощью команды поставленных целей и результатов.

— Перфекционизм и его «излишки» нередко подвергается критике, особенно среди рядовых сотрудников. Но почему же Ленсиони ставит невнимание к деталям как один из 5 пороков?

— Я сама являюсь топ-менеджером. Что я понимаю под невниманием к деталям? Очень часто топ-менеджер, управляя стратегически и глядя на ситуацию сверху, не обращает внимания на детали. Пользуясь терминологией Кайдзен, он не входит в гембу, то есть не участвует, не вникает, не спускается до уровня операции. Даже всемирно известный миллиардер Бренсон в свое время работал стюардом, чтобы вникнуть во все детали этого дела. Есть опыт, когда топ-менеджеры стояли на рабочих местах линейных исполнителей. Это крайне полезная и нужная практика: она позволяет уделить внимание деталям, понять, почему и каким способом можно повысить эффективность во много раз. Но для этого нужно посмотреть и понять, как этот процесс строится, из чего состоит, как работают на нем люди. Понять это теоретически довольно сложно и не продуктивно.

— Мы знаем, как важны «детали» при полете в космос, при работе с пиротехникой. Но почему и откуда у нас пышным цветом цветет культура НЕвнимания к деталям в работе каждого сотрудника? И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?

— Причина невнимания линейного персонала к деталям — это просто незнание регламентов и инструкций, о которых вы говорите. Причина этого незнания лежит в форме обучения. Для примера: если говорить о каком-то регламенте, он рассылается по сотрудникам, и они должны с ним ознакомиться. Причем регламент написан мелким шрифтом на 10-20 листах. Вопрос ознакомления с регламентами можно решить с помощью учебного центра. Особенно этот способ хорош, когда компания крупная, с большим количеством филиалов. Все технологические изменения в бизнес-процессах сложно донести до каждого сотрудника и убедиться, что он действительно правильно понял и принял эту информацию. Но можно делать это посредством обучения через учебные курсы. Тогда регламент превращается в учебный курс, в который добавляются элементы геймификации, что упрощает восприятие и запоминание — так повышается внимание сотрудников.

— Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и качеству?

— Любой порок — это оттенки серого, или мир пороков черно-белый? Можно ли пить после работы немного, например, или судачить о коллегах с женой?

— Я считаю, что вся жизнь — это оттенки серого, а черно-белое — это крайности и негибкость. Черно-белый человек — это не гибкий человек. Гибкость — полезная компетенция для каждого сотрудника. Она нужна во всех областях нашей жизни. Где-то человеческие пороки становятся достоинствами, а где-то недостатками. Поэтому очень важно найти ту организацию, где ваши личные качества будут именно достоинствами, а не пороками. Желаю каждому достичь такой гармонии.

— Пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно «поставить на поток»?

Источник